医院人力资源管理概述课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,医院人力资源管理,1,医院人力资源管理1,一、院长,/,主管与普通员工在工作上的本质,区别是 什么？,二、你想成为什么样的院长,/,主管？,三、你希望你的主管是什么样子的？,四、你希望你的下属是什么样子的？,思考,2,一、院长/主管与普通员工在工作上的本质思考2,第一部分,人力资源管理概述,3,第一部分3,相关概念,医院的人力资源（,human resource HR,）指医院里具有一定学历、技术职称或某一方面专长的专业技术人员、管理人员和后勤人员,医院人力资源管理（,human resource management HRM,）指医院通过对某内部劳动力资源进行全面、科学、有效的管理，使医院所有职工的潜能得到充分的开发和利用，以保证医院总目标的实现和可持续发展。,4,相关概念医院的人力资源（human resource HR）,今 日 医 院 运 作 中人力资源管理的重要性,医疗市场本身的竞争,顾客的维权意识提高,顾客的服务意识提高,医疗卫生体制的改革,5,今 日 医 院 运 作 中人力资源管理的重要性医疗市场本身,医院人力资源管理的发展阶段,第一阶段：出入院阶段,办理员工出入手,考勤、发工资、管理档案,人事部门被视为政治部门,6,医院人力资源管理的发展阶段第一阶段：出入院阶段6,医院人力资源管理的发展阶段,第二阶段：“诊断治疗阶段”,对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源。,注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管理措施。,意识到人的问题是关键问题。,人力资源部门被视为重要的管理部门。,7,医院人力资源管理的发展阶段第二阶段：“诊断治疗阶段”7,医院人力资源管理的发展阶段,第三阶段：“伙伴式合作阶段”,员工被视为医院的第一客户。,医院与员工成为战略合作伙伴。,人力资源成为医院的战略性资源。,人力资源部门被视为战略性决策部门。,8,医院人力资源管理的发展阶段第三阶段：“伙伴式合作阶段”8,人事管理与人力资源管理 产生的背景,-计划经济时代（工资、人员、奖惩等）-管理单调、操作简单、按部就班、论资排辈,-市场经济的冲突 -人才市场的建立 -管理学科的发展,人事管理,人力资源管理,9,人事管理与人力资源管理 产生的背景人事管理人力资源,医院人事管理与人力资源管理的区别,人事管理 人力资源管理,注重 成果 过程,人 成本 资本,人事部门 非生产 生产,非效益部门 效益部门,管理对象 员工 劳资双方,管理内容 以事为中心的 开发员工的潜能,绩效考核,管理方案 例行 在竟争中不断变动,劳资关系 从属 对立 平等 和谐,10,医院人事管理与人力资源管理的区别,医院人力资源管理的战略地位,目标,市场,医院,营,销,管,理,医疗技术管理,财务经营管理,人,力,资,源,管,理,11,医院人力资源管理的战略地位目标医院营医疗技术管理财务经营管理,人力资源管理过程,12,人力资源管理过程12,一、编写工作说明书及工作服务程序,二、人员计划与招聘,三、员工的面试与遴选,四、上岗引导与培训,五、工作绩效评价,六、奖酬方案的制定,现代人力资源管理大纲,13,一、编写工作说明书及工作服务程序现代人力资源管理大纲13,一、工作说明书,一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，并需要由特定的人来承担。工作说明书就是一个回答下面两个问题的过程：,（,1,）确定工作的任务是什么？,（,2,）应当聘用什么样的人来承担,该项工作？,定义,14,一、工作说明书 一个组织的建立最终会导致一,工作说明书所获得的信息的应用,工作分析,工作分析,与工作规范,培训,要求,工作评价以及工资,和奖金决定（报酬）,招募与,甄选决策,工作绩效,评价,确保工作内容落实到人头,15,工作说明书所获得的信息的应用工作分析工作分析培训工作评价以及,收集编写工作说明书信息的方法,谁来搜集工作说明书信息及编写？,实际承担人员 直接主管,人力资源管理部门人员,基本技术：,访谈法,直接观察法,问卷法,现场工作日记,16,收集编写工作说明书信息的方法谁来搜集工作说明书信息及编写？,二、员工计划与招聘,员工计划制定原则：,1,.,根据医院的年度计划和中期发展规划,2,.,参照卫生部的人员编制方案,3,.,结合医院实际运行需要,4,.,各部门需求计划与人事部制定总计划,必须保持一致性（沟通与协调的重要性）,17,二、员工计划与招聘员工计划制定原则：17,员工的招聘原则：,1,.,按计划招聘员工（特殊情况外）,2,.,根据医院建院定位和目标招聘专业技术人员,和管理人员,3,.,充分考虑梯队和结构（年龄、知识及个性）,4,.,建立有效的招聘程序（部门与医院共同参与,招聘）,18,员工的招聘原则：18,三、员工的面试与遴选,面试与遴选的基本程序：,1,.,推荐材料与岗位要求匹配性遴选（人,事部门及用人部门为主）,2,.,专业知识及技能操作面试及遴选（专,家组为主）,3,.,综合素质（人事部门和分管领导为主）,4,.,院领导确定遴选员工,19,三、员工的面试与遴选面试与遴选的基本程序：19,四、上岗前引导与培训,意义和作用：,1,.,了解医院的办院宗旨和目标,2.,与医院管理层相互认识建立良好平台,3,.,尽快了解医院总体布局和环境,4,.,尽快全面、系统了解医院各项制度,5,.,上岗后较好胜任工作,20,四、上岗前引导与培训意义和作用：20,院级培训主要内容：,1,.,医院总体概况及对新员工的期望,2,.,各职能部门介绍相关工作职责,3,.,员工服务理念知识、职业生涯设计、员工,个人行为规范,4,.,消防安全知识、院内感染控制知识,5,.,专业技术人员基本规范（医师、护士及医,技人员）,6,.,优秀医师、护士代表发言,21,院级培训主要内容：21,五、工作绩效考核,根据绩效考核目的和手段的不同可分为：,定性考核：以,HRM,为主设计(如,评分表法),定量考核：以财务分析为主设计（目标管理MBO）,22,五、工作绩效考核 根据绩效考核目的和手段的不同可分为：2,绩效考核的难点：,如何把握好三个环节？,局部和整体,短期和长期,个人和组织,解决难点的关键要素,：,管理层和员工需要理解医院实施绩效考,核的目的和意义。,23,绩效考核的难点：解决难点的关键要素：23,达到的目的和意义包括：,1.,将绩效考核作为实现医院战略目标的重要环节；,2.,将绩效考核作为规范员工各项工作行为，达到个人绩效工作的持续改进；,3.,将绩效考核作为激励员工积极进取的有效,工具；,4.,使绩效考核有利于提升医院的综合竞争力。,24,达到的目的和意义包括：1.将绩效考核作为实现医院战略目标,1,.,结合实际，选择适合自己的绩效考核方法；,2.,注重绩效考核的系统性；,3.,注重目标的一致性和可行性；,4.,坚持指标的公开性；,5.,注重量化数据但不唯数字。,设计绩效考核体系需思考的要素,25,1.结合实际，选择适合自己的绩效考核方法；设计绩效考核体,以,HRM,为主设计的绩效评价,目的：,最主要的是不断提高员工的职业能力和改进工作业绩，提高员工在工作执行过程中的主动性和有效性。,员工 主管,期望反馈,评价、改善,绩效计划,26,以HRM为主设计的绩效评价目的：最主要的是不断提高员工的职业,人力资源部在工作绩效评价中的作用,扮演角色,对主管人员进行培训,监督本单位评价体系正常操作，统计结果归档,政策制定和参谋,建议和协助（各主管）,27,人力资源部在工作绩效评价中的作用政策制定和参谋建议和协助（各,各科室绩效考核评价方法：,1,、以垂直管理、垂直评价与垂直聘用相结合的评价体系,2,、行政岗位：定性和定量以工作说明书为主要评价依据,3,、临床、护理、医技岗位：定性方面以工作说明书为依,据，定量方面以实际完成工作数量为依据,4,、以面对面交流方式进行评价,28,28,绩效评价达到的结果：,1,、积极发现过去一年的成就,2,、努力寻找双方下年度努力的目标,3,、制订可行的目标计划,/,绩效改进计划,4,、激励员工积极努力工作,29,绩效评价达到的结果：29,绩效评价结果的体现：,1,、必须与晋升相结合（职务、职称）,2,、必须与年晋工资挂钩,3,、必须与岗位培训结合,4,、必须有利于医院团队合作精神的开展,30,30,六、奖酬方案的制定,薪酬方案选择：,1,、年薪制形式,2,、岗位工资与绩效工资相结合形式,3,、按小时支付薪酬的形式,31,六、奖酬方案的制定薪酬方案选择：31,制定岗位工资的步骤,1,、工资总额总量控制（根据医疗收入）,2,、人员配置按岗设定,3,、做好基础调研工作、拟定全院各岗位,的工资标准,4,、根据工作说明书、建立不同岗位名称,5,、制定岗位工资的实施细则,6,、岗位变动与薪酬变动保持一致,32,制定岗位工资的步骤1、工资总额总量控制（根据医疗收入）32,相关激励理论,内容型激励理论：,研究人的动机，从何下手去激励。,麦克利兰：成就激励论,赫茨伯格：双因素理论，,麦克雷戈：,X-Y,理论，,阿吉里斯：自我实现人模型,马斯洛：需求层次理论,过程型激励理论,：,研究人被打动的过程,。,强化理论：,公平理论：,期望理论（有时被称为手段理论）。,33,相关激励理论内容型激励理论：研究人的动机，从何下手去激励。3,34,34,双因素理论：激励,-,保健理论,保健因素：,工资激励、劳保福利、安全保障、管理制度、人际关系 （与工作环境有关的外在因素）,激励因素：,工作成就、业务发展、技能提高、职务升迁、责任增大、对才能的承认、赋予挑战性的任务 （与工作直接有关的内在因素,）,满意与不满意的关系：,35,双因素理论：激励-保健理论保健因素：工资激励、劳保福利、安全,医院人力资源管理现状,缺乏科学、公正的绩效评估体系,阻碍员工积极性发挥的最大问题是：员工常常感觉不公正,薪酬分配容易走极端,要么差距过小 要么差距过大,未能重视与员工的共同发展,医院追求宏伟目标的过程中不注重员工的真实感受,36,医院人力资源管理现状缺乏科学、公正的绩效评估体系36,医院人力资源管理中普遍存在的问题,医院制度越定越多，但落实起来却越来越难,各部门之间各自为政，推诿扯皮,许多事情决而不行，行而无果，或者虎头蛇尾,绩效标准完善，但执行起来却很难,完美的医院理念难以落实到医院员工的具体行动中,员工普遍渴望发展，渴望拿到更高的工资，却不愿意积极努力地工作,37,医院人力资源管理中普遍存在的问题医院制度越定越多，但落实起来,有些员工老说别人没水平，可让他干又干不了,上下级之间、部门之间常常对目标不能充分沟通和了解,知识和资源总是难以共享,大部分人有吃大锅饭的思想,有些人无事做，有些事无人做,管理干部大部分时间耗在了会议中,医院人力资源管理中普遍存在的问题,38,有些员工老说别人没水平，可让他干又干不了医院人力资源管理中普,医院未来的人力资源管理趋势,1.新的人才评价标准将使医院人力资源管理更加注重以能力取才，以业绩评才。,2.传统的人事管理将转向人力资源开发。人力资源开发的三个方面：教育性开发、政策性开发和使用性开发；人力资源开发的两个目标：提高人的能力、激发人的活力。,3.由于人才资源在医院之间的竞争中具有决定性作用，因此，争夺人才战，将进入“疯狂”状态。,4.人才流动更加频繁，人才择业自主权加大。对人的管理必须由身份管理向岗位管理转变。人力资源管理更加强调依法管理。,39,医院未来的人力资源管理趋势1.新的人才评价标准将使医院人力资,医院未来的人力资源管理趋势,5.,员工成为医院的客户，医院人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的充满人性化与个性化的人力资源产品与服务。,6.,医院与员工之间的关系不是一种雇