mc变革管理vyz

,Chinaco,Consulting,China-co,consulting,变革管理,为什么公司需要变革？,为什么有些变革会失败？,中层干部在企业变革中的作用是什么？,变革中最大的阻力来自什么？,为什么人人知道变革的重要性，却又抗拒变革？,为什么我们在实际操作中头痛医头，脚痛医脚，却不能彻底解决问题,7、为什么公司的变革会不顺利？,8、你所知道的成功变革在有哪些特点,？,9、为什么企业的问题必须用变革解决,能否自然变好?,10、变革需要什么环境？,11、变革需要我们持有怎样的心态？,12、为什么变革需要领导人大力推动？,7、为什么公司的变革会不顺利？,8、你所知道的成功变革在有哪些特点？,9、为什么企业的问题必须用变革解决,能否自然变好?,10、变革需要什么环境？,11、变革需要我们持有怎样的心态？,12、为什么变革需要领导人大力推动？,关于变革的探讨,从工业经济时代到新经济时代的变化,从“短缺经济”变革为“过剩经济”,从“生产”导向变革为“客户”导向,从“地域”竞争变革为“全球化”竞争,从相对“稳定”变革为快速“变化”,从产品型成功到能力型成功,一、时代变革：对企业管理的挑战,靠创造力而成长,领导危机,僵化危机,靠分权、协调成长,资源分散危机,靠合作而成长,核心能力危机,再发展,稳定,衰退,创业阶段,集合阶段,正规化阶段,精细阶段,组织年龄,突变,渐变,靠规范,而成长,变革在企业发展中的作用,独特的资产和能力：时机和秘诀,建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分,有效性和效率：高差异和低成本,资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中；,竞争优势的来源,新竞争环境,竞争方式越来越多,产品价值服务价值链竞争,客户需求分散化与个性化,产品生命周期越来越短,市场需求及产品更新变化不断加速,二，应对挑战：从竞争导到过度竞争,战略具体化：通过战略沟通，管理层就战略达成共识，并制定战略部署和行动计划,管理的变革：建立健全基础架构，优化岗位体系、绩效体系,变革管理：正确对待变革中的阻力，推进新的管理体系的贯彻和落实,战略具体化,管理的变革,企业变革模型,变革管理(,Change Management),战略定位和具体化,基础架构的建设,贯彻和落实,战略方向不明确,战略部署所需的,基础架构不健全,推行时阻力重重,面临的问题,所需的对策,解决方案,企业变革的解决方案,管理系统要在一段时间后进行系统变革,管理系统会产生许多冲突和滞后,管理系统会产生惰性和技术性胜任,管理系统会产生自适应性,管理系统会产生自组织性,管理变革,变革过程要加以管理,变革涉及整体方案，过度方案，文化改造，能力改造,变革过程管理是一种特殊能力，不同与通常的管理，是一种应变性非常强的传播，领导，制度创新，文化再造行为的复合体，且时间非常紧,正常经营下，企业内不会屯藏拥有变革管理能力，学识，经验，技术的相关人员,变革技术的传播和学习相对不太广泛,变革管理,事件,创造新技术,改变规则,改变标准,全球化,开发市场,新技术,竞争对手推出新产品,政府的新政策,顾客的潜在需求,战略,迫使市场上其他公司采取跟随战略,提前准备好各种资源,开发相应的市场渠道,留出变化的空间,推出更好的新产品,服务,重新包装现有产品,领导变革,预测变革,对变革做出反应,变革的层次,三个层级的变革战略,变革管理,学习的方法：点、线、面结合,既要细致研究本职务的职责，又要关注你的活动对其他流程、其他岗位的影响,找回感觉,开窍,学习热情,时间,兴趣,挫折,厌恶,麻木,领悟,知识转移中的学习曲线,时间,否定,漠视变革,排斥异己,感觉问题,挫折与反省，开始探讨变革,为时已晚,发起变革,承认，接受,情绪反应,越是成功的领导人，越难转过弯，转的也越晚。,如果组织中缺少一种反省，尝试的作风，领导就会成为变革最大的阻力,高管层在变革中的作为,不了解情况,盲目乐观,漠视,抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状,悲观,尝试,体会理解,产生希望,接受,了解现状,乐观,主动完成,持续发展,可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控制管理而实现的,。,了解人们对变革的反应,对困难的认识,效果曲线,努力程度,坚持时间,人员素质,共识程度,准备工作,短期行为,力度太小,资源分项,计划太多,变革曲线创造性混乱,理解变革过程,从内部消化变革,掌握新技巧,实施新的系统和流程,以新的绩效评估方式工作,接受新责任新考验,实现任务和工作程序的必要变革,变革管理服务的效果,1.初步界定问题的程度及危害；,2.探讨其系统原因及可能的解决方案；,3.确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，由此研讨变革的难度，牵涉面大小，介入的深度；,4.对变革的目的和方式在经营层中达成共识；,5.界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算；,6.实施中可能因素的预测和对相关部门责任及义务分析；,7.成功的发动企业内部参与热情；,8.将后备人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍；,成功的变革项目的过程管理,9.,对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、方法、可能的困难及排除的办法；,10.,保障最高层对项目的进度及成果的参与，利用公司媒体宣传变革过程；,11.,发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论纠偏及补救措施；,12.,去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力图传达决策层的决心；,13.,实施过程中充分的互动；不断巩固阶段成果；,14.,对问题做好预测及培训，保持全局的掌控和信赖；,15.,成功巩固，变革,档案建立；,16.,积极实施后续行动。,成功的变革项目的过程管理,变革风险,三类风险对最终变革成效的影响,没有意识到,暴风雨即将来临,没有制定,应对的变革策略,没有有效落实,变革策略,企业变革存在的问题,没有意识到,暴风雨即将来临,没有制定,应对的变革策略,没有有效落实,变革策略,许多企业基本达成了变革的共识,许多富有远见和魄力企业家，制定了变革的策略，但是不够清晰，沟通不力,没有根据策略进行管理模式和业务流程的变革,没有体现对变革的领导，没有有效处理变革阻力,企业变革的风险,说,永远比,做,容易,流程、制度设计固然重要，制度的推行和实施更加重要。,设计一套新的业务流程是很不容易，但更不容易的是落实。,导致困境的原因,意愿,：员工不愿意放弃原已经习惯了的工作环境和模式，或对变革有看法。,技能,：员工不熟悉新的业务与管理模式及其新的方法和工具，或不具有变革的能力。,领导,：成功领导企业变革的经验不足，如缺乏紧迫感/目标、沟通、考核和激励。,管理变革与变革管理,三分钟热情,怀疑印证,灰色情绪,看客心理,考试心理,变革失败的文化原因有,l,计划太大，资源被分散，未抓准核心；,l,变革目的过泛，不清晰；,l,没有专门的组织和相应规划；,l,变革班子与经营班子不相关，要为正常经营让路；,l,旧模式，旧利益团体的影响；,l,变革方式太迅猛，不能适应节奏；,l,变革会有一度混乱期，企业无法适应或容忍。,变革失败的管理原因有,很少出现,沿袭过去成功的诀窍和套路,缺乏经验或能力,日益增长的保护主义,愿意,不愿意,变革的愿望,不能,能,变革的能力,组织僵化的主要原因,来自组织的变革阻力,个体为什么要抵制变革?,人们抵制变革的原因很少是“符合逻辑的”。仅仅进行逻辑的思考会使变革陷入困境。,抵制变革的三个层次,情绪的：变革对我个人意味着什么？我的生活会发生什么变化？我的地位会不同吗？我能否适应角色变革？,政治的：我会失去对资源/员工/决策的控制权吗？我仍然是关键群体的成员吗？我还有影响力吗？,理性的：变革对组织有利吗？,当变革被提出时,管理层：,我们面临着巨大的挑战，我们要成为本行业中最大的*家企业之一。,员工：,他们肯定要关闭我们这个分支机构。,现在他们要把我们与,X,部门合并了。,付出了这么多的努力我才达到现在的职位，现在,我会失去我的工作吗？,我将不得不迁到新工作地点，我的家人会有什么意见？,他们每年都会说同样的话，很快就会忘记。,这正是他在,Y,公司曾说过的话，那次超过2000人失去了工作。,变革管理,变革技巧例举：专注于改进，而不是成本,变革方案的最基本动因之一往往是削减人员成本。,员工也许会在口头上拥护变革方案，但决不会为剥夺同事工作机会而全身心投入。,流程没有改变，减少员工使服务水平下降。,你可能确实需要削减成本，但错误在于直接把它作为目标。,把流程改进作为目标。消除不增值部分。加强增值部分。,把新流程中不在需要的员工调整流程改进新创造出的机会。,直接把削减成本作为目标的变革很少成功,目标成本,裁减员工,无效率的流程,低服务水平,成本再次上升,成本导向,目标流程改进,保留多余员工,运行新流程,改进绩效，为多余员工创造出机会,改进导向,明确变革的目标：普遍认同的远景。,变革目标与意义的明确：组织最高管理层的投入、员工的参与、持续、一致的沟通。,获取大多数管理人员与员工的支持：组织与员工将同时获益。,明确,变革阻力,的原因、范围、强度。,强化培训与学习，提升,管理人员与员工的技能。,通过考核、激励手段保证变革目标达成，避免,传统习惯,反弹。,变革过程的几个关键点,变革管理,领导支持,考核,培训,员工参与,持续沟通,紧迫感,意愿,技能,成功变革的前提,具备变革的意愿,营造并且传递变革的紧迫感,领导的支持和表率,考核、奖惩、必要的人事安排,掌握新环境所需的技能,持续的沟通和教育,员工的积极参与、体会、了解,专题培训、强化培训,成功变革的三个阶段,1-认知 2-掌握 3-强化,认知,掌握,强化,营造紧迫感,持续沟通,领导支持,员工参与,考核激励,培训,变革管理的方法,认知,紧迫感,：,全面理解企业的问题以及变革阻力和风险，制定整体的“,变革策略和计划,”,持续沟通,：,制定“,沟通策略和沟通计划,”，建立双向沟通渠道，增强员工的认知,掌握,领导示范,：,制定“,领导者参与计划,”，确保公司领导对变革过程的把握和支持,员工参与,：,制定“,员工参与计划,”，增加共识，降低阻力，并获得所需的知识和技能,强化,培训,：根据业务目标和变革计划，,制定“,培训计划,”，强化员工的核心能力,考核激励,：,建立支持管理变革的“,考核和奖惩办法,”，通过必要的人事安排推进变革,变革管理的行动计划,加强变革领导,提升变革技能,降低变革阻力,分析市场和客户变化，编制“商业案例”，营造紧迫感,确定变革的目标和策略，沟通并达成管理层共识,取得变革所需的资源以及高层管理者的参与和支持,执行变革策略和计划，监控并及时调整变革计划,鼓励员工的广泛参与,鼓励尝试，允许员工从错误中学习,与员工分享未来发展的机会，增强员工信心,组织专题培训或者专题攻关小组，协助知识共享,建立上下双向和横向的沟通机制,明晰变革对个人利益的影响，营造安全感,利用快速见效(,quick-win),等业绩成果宣传变革的成效,建立面向新的组织或流程的考核和激励机制,变革管理行动计划,内部消化变革,实现对变革的接受并保持这种行为需要紧密联系公司中会产生变革的方面,企业文化,员工技能,人力资源政策,奖励机制,工作设置,组织结构,评估标准,领导能力,个人和团队能力,改进的流程,沟通与交流,绩效管理,文化能力,导入,设计,实现,结束,探讨,开始,组织变革,个人变革,变革的愿景,机构可变革的程度,期望,现状,变革的解决之道,持久的变革,没有行动,相应的组织架,构和工作流程,变革的 需要,清晰的,愿景共识,管理层的支,持和行动,员工参与,绩效评估,没有方向,没有归属感,没有系统的解决方案,没有结果,持久的变革,没有带头人,实现持久变革的公式,问题？,