总裁执行模式enyb

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,总裁执行模式,总结：vincent,总裁执行模式,执行：,执行就是把目标变成结果的行动！,前言：是什么阻碍你成为百年老店？关键字：能人，系统，制度,案例：,麦当劳为什么能在全国连锁，是因为他有一套规范运营模式，比如烤薯条，油温、时间等都有明确规定。,中餐厅，大厨都会有招牌菜，如果大厨走了生意会受到影响。,如何让平凡的员工做出不平凡的贡献,伟大的公司之所以伟大，并不在于能够吸引优秀的人才，而在于拥有一套伟大的系统，让平凡的人成长，让成长起来的优秀人才与制度一体化。,交通警察与红绿灯,交通警察：能人管理系统,红绿灯：法制管理系统,对人的服从是一种奴性,对制度的服从是一种美德,企业是什么？,企业是所有利益相关者交换价值的平台。,懂得员工自私心，才懂得经营。,我们要给员工的平台是：,1、尊严,2、希望,3、公平,让企业受益，先让员工受益。,目前大部分企业面临的最主要矛盾是什么？,1、管理者就是为解决问题而生的，可怎么越管，问题越多。,2、“以老板为驱动力”的机会型发展与”以制度和文化为驱动力“的战略型发展之间的矛盾,3、依靠某个人获得繁荣与依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾。,总裁执行模式的核心价值观,之一,1、商业人格,A、靠原则做事,B、有结果交换,C、社会人心态,D、成年人逻辑,2、没有大写的我，就没有强大的企业,总裁执行模式的核心价值观,之二,结果导向,思路决定出路，结果改变人生,结果是因，行为是果,总裁执行模式的核心价值观,之三,客户价值,公司之魂，执行之本，生存之源,创造奇迹的前提是，懂得奇迹从何而来。,企业管理的四大痛苦,动力之痛：谁能告诉我，员工能和我走多远？,协调之痛：谁能告诉我，“内战”还要打多久？,效率之痛：谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？,持续之痛：谁能告诉我，我的企业还能活多久？,从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，企业要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡！,结论：必须抓管理！,怎样提高执行力,1、员工动力问题，要从制度问题开始，做好绩效，薪酬,2、能力问题，靠培训和训练来提升,3、流程问题 方法,为什么公司的执行力出问题？！,用人不疑，疑人不用,一竿子插到底,打板子,执行前,执行中,执行后,执行前：用人需疑，疑的是检查，信任是合作的前提，管理的前提是不信任。,检查来源信息不对称，风险不对等。,执行后：缺乏量化评估标准，不是随便派红包,为什么你的执行力出问题？,追求完美,放弃,怀疑自己：自卑，自责,执行前,执行中,执行后,为什么你的执行力出问题？,逃避责任，假如没有,做任务不做结果,怀疑被人：批评、抱怨别人,执行前,执行中,执行后,为什么无数公司都拥有伟大战略，只有少数公司成功,结果清楚,责任明确,措施可行,检查,激励,改进,执行前,执行中,执行后,一个流程事前、事中、事后全部控制好,总裁执行模式六大模块,计划体系：结果管理9大要点，结果管理2大工具,责任体系：责任下移4大步骤，责任下移1大工具,措施体系：措施管理的4大原则，1大方法,检查体系：检查的3+3系统,激励体系：激励机制的6大原则，7大误区,改进体系：改进体系的3大方法，2大方向，6大原则,商业交换的本质是结果的交换,公司用结果在商业社会上获得利润,员工用结果体现自己在公司的价值,公司不做结果就会被市场淘汰,员工不做结果会被社会淘汰,结果管理9大要点3+3+3，和2大工具,什么是结果？,结果体现为一种价值，没有价值的东西就不是结果，仅仅是假象，越是巨大，越是浪费！,所有的价值体现在“交换”中，所以，结果是一种“满足了客户价值”的产出，客户，既包括了外部客户，也包括了内部客户。,结果管理9大要点，结果管理2大工具,不做结果的根源,1、认识问题 理念,2、心态问题 解决一切问题的入口,3、能力问题,结果管理的第一个3,结果的三个假象：,1、态度不等于结果，,企业商业交换最基本的底线就是结果交换。,表扬勇于承担责任的人，处罚没有结果的人。,承诺结果创造价值是员工的天职。,案例：服装厂打铆钉的事,2、职责不等于结果，,职责是对工作范围和边界的抽象概括，,没有结果的意识，职责就是一纸空文。,案例：三人种树。,结果管理的第一个3,3、任务不等于结果,完成任务是对程序、过程负责,收获结果是对价值、目的负责,完成任务不等于拿到结果,案例：买火车票,挖井,结果管理的第一个3,完成差事：领导要求的都办了。,例行公事：该走的程序都走了。,应付了事：差不多就行了。,以终为始的管理，只交换结果，不交换过程。,结果管理的第二个3,结果定义的3要素,1、有时间,给自己一个时间底线，做公开承诺才有动力！,2、有价值,有明确的价值，可交换和支撑公司的战略！,3、可考核,重视什么就量化什么,量化什么就检查什么,案例：九段秘书,发通知、抓落实、重检查、勤准备、细准备、做记录、发记录、定责任、做流程,领导力-让人们自愿跟随并达成团队目标的能力,人的需求：,1、安全感,2、变化性快乐的,3、重要性,4、爱和支持,5、成长,6、自我价值的实现,结果管理的第三个3,做结果的3种思维,1、底线思维,案例：热气球，核、粮食、环保专家,案例：钓鱼事件,2、外包思维,把部门工作放在市场上对比，来体现价值，增加竞争力。,如果别人做到了，这个钱你来出。,上班不是拿工资的理由，为企业提供结果才是得到报酬的根本。,内部人的位置，外部人的思维,结果管理的第三个3,3、镜子思维以自我为中心,案例：喜剧之王,结果管理的2个工具,日结果日计划工具，周结果周计划工具,门从哪儿开，人就从哪儿走！,核心竞争力为客户创造独特价值组织执行能力,XXX周结果,本周工作重点,工作性质,序号,工作内容,实际工作结果,检查人,结果偏差,产生偏差原因,不足与改进措施,奖惩情况,重点工作事项（重要紧急）,1,2,3,支持性工作（重要不紧急）,1,2,上周质询会改善项汇报,序号,事项,实际工作结果,指令发出人,结果偏差,已采取改进措施,奖惩情况,1,2,周总结,XXX周计划,本周工作重点,工作性质,序号,工作内容,预期工作结果,检查人,周一,周二,周三,自罚承诺,重点工作事项（重要紧急）,1,2,3,支持性工作（重要不紧急）,1,需要资源支持和工作配合人,2,责任管理,责任稀释定律：人越多责任越少，没有借口的前提是一对一的责任,案例：公众下如何自救，三个和尚吃水,责任跳动定律：指导越细，责任越少,案例：人员招聘,领导逻辑 重要事情=大家做=人人做,员工逻辑 大家做=别人做=我不做,每个人的本性中始终在重复着一个主题：回避风险,所有的执行在管理层面上都可以归结一点：责权利的对等,汇报工作说结果,检讨工作说流程,请求工作说方案,谁执行谁受益谁负责,抛猴子的绝招,1、提问,2、找理由和借口,3、混淆责任 回答问题只准用我，不能用我们,4、利用领导的成就感,责任下移的4大步骤,1、明确责任,让下属明白责任背后的意义,人力资源部的职能,1、人力资源规划,2、招聘,3、培训,4、绩效管理,5、薪酬管理 岗位价值评估,6、员工关系管理,核心：找到优秀的人让优秀的人在公司持续合作,责任下移的4大步骤,我们应该做岗位说明书,岗位说明书作用：,对任职者,1、明确本职位的价值和主要产出,2、清楚自己的主要产出领域及结果,3、是任职素质提升的依据,4、向上级寻求更有针对性的指导,责任下移的4大步骤,对管理者,1、更明确本部门的人员需求,2、为合理的分派工作、制定计划提供参考,3、绩效考核的基础工作之一,4、为员工提供更好的辅导和支持,责任下移的4大步骤,对人力资源专业人员,1、为公司人力资源规划提供依据,2、匹配职位与人的基础,3、招聘、培训等工作的基础,4、职位评价的前提，薪酬制定的基础,5、绩效考核的依据,责任下移的4大步骤,2、选责任人,选对人才能做对事,坚守承诺,结果导向,决不放弃,即使有突发，也要对结果负责,战略可学会放弃，执行决不放弃,责任下移的4大步骤,3、责任承诺,书面化,公众化,数据化,合理化,视觉化,责任下移的4大步骤,4、责任管控,A、锁定责任，让责任始终在下属肩上,B、做教练，指导下属，给与原则性指导,C、检查，让下属主动汇报,下属反馈问题目的：,1、寻求答案,2、推卸责任,最好办法既提供解决思路，又让他们自己承担责任,回答问题：,多给方向，少给方法 授渔而不授鱼,责任下移的4大步骤,如果责任没有转移,千万不可以”一竿子插到底“,所有的当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！,案例：播放DVD,车间主任和老板对同一名员工,责任下移的1大工具,YCYA,YES：接到任务指令后，明确做出承诺,Check:检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查,YES：任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况。,Award:根据检查结果即时惩罚,YCYA怎么用？,YCYA怎么用,适用于：,1、上级对下级的重要工作任务安排,2、紧急、突发的非计划内的事项,指令发出人,指令,指令发出时间,承诺人,承诺结果Y,承诺检查时间C,完成汇报Y,奖惩兑现A,总裁管控体系两大工具,总裁管控体系工具,1、周计划日结果表日常工作，计划内,2、YCYA表,YCYA“五个凡是”工作法,YCYA“五个凡是”工作法,1、凡是工作，必有计划,2、凡是计划，必有结果,3、凡是结果，必有责任,4、凡是责任，必有检查,5、凡是检查，必有惩罚,措施管理的4大原则，1大方法,目标如果不转化为关键行动措施，完成目标就是一句空话！,制定措施的4大原则,紧扣结果,自下而上,后备方案,关键节点,措施管理的4大原则,节点控制的作用,1、执行人通过节点管理实现自我管理,有利于设定结构性思维能力,发挥个人能动性详细的工作计划,提高、激励下属，让下属自行掌控进程,2、管理者通过节点管理实现过程控制,降低风险,减少信息不对称性。,措施管理的1大方法,头脑风暴法,原则：4不1结果,不设限，不评价，不展开，不对人,直接说结果,投资团队的成长是提升措施的最好方法,流程定义和管理,公司层面，我们要建立连接所有岗位的关键流程,如果把企业比作一颗树，它有四个部分：树根，树干，树冠，果实,果实财务结果，业务结果,树冠客户满意度,树干流程,树根组织的学习能力，应变能力,流程定义和管理,流程：由一系列规定的环节组成的工作过程,流程管理：将公司的业务设计成若干流程，针对这些流程形成书面的制度或程序，使相应部门或个人按事先规定方式去工作,高效营运体系：制度体系+流程体系,流程的作用,流程的作用,1、提高效率,2、节约成本,3、提高质量,4、控制风险,5、规范化管理,6、提升核心竞争力,为客户创造独特价值的组织执行能力,流程三个层面,流程三个层面,1、战略流程,2、业务流程,3、管理流程,措施比承诺更重要,检查的3+3系统,为什么检查,1、政从正出：越相信谁，就越检查谁，越检查谁，就越相信谁,2、对事不对人：从不相信别人信誓旦旦的承诺，只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。,检查的3+3系统,制度不相信人品,1、我们都是错误百出的人，都有惰性，都有趋利避害的心理，都会受制于人情世故。,2、在不受监督下显示出来本性才是他真正的本性，但很少具备抵制诱惑的自制能力。,3、做企业，不能相信人品，再好的人品也经受不住长时间的诱惑，所以，越重视谁就要越检查谁。,4、监督的首要功能就是避免犯错，而不是犯错后追究责任，所以老总关注的重点一定是预防犯错，而不是事后追究责任。,检查的3+3系统,检查目的,1、预防风险,2、及时纠偏,结果跟踪就是做过程检查。,监督的范围有多大，授权的范围就有多大，如果监督的范围不大，就不要授权。,检查的3+3系统,如何检查-召开质询会,质询会平台如何搭建 3+3实施法,第一个3,一个流程,一个角色第三方,一套工具结果计划表，YCYA表，节点控制表,检查的3+3系统,一个流程,清楚每个环节做的事,一个角色第三方,强有力的第三方监督是实现组织强大的保障，拥有相对独立的有效的第三方监督机构才能创造高效的组织环境,检查的3+3系统,第二个3,三个原则：,1、对事不对人,2、事实与数据,3、及时纠偏,检查的3+3系统,开周计划会遵循三个原则,1、目标结果定义支撑公司战略,2、措施是否保证目标实现,3、最优化分配资源,检查的3+3系统,定结果:统一方向,定措施：统一思想（行动）,定资源：统一调配,人们不会做你希望的，只会做你检查的！,激励机制6大原则，7大误区,激励的作用：,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按职责完成的结果，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入,企业中的三种人,企业中的三种人,贡献者 投入回报,打工者 投入=回报,偷懒者 投入回报,案例：分粥的故事,激励机制6大原则，7大误区,好的奖惩制度对三种人的转变,贡献者 评价：使奉献者不吃亏，报酬：使奉献者多拿,打工者 向贡献者看齐,偷懒者 向打工者看齐或逃离公司,激励机制6大原则，7大误区,差的奖惩制度对三种人的转变,贡献者 离开公司，奉献者经常吃亏，由投入回报转为投入=回报,打工者 向偷懒者看齐 ，使偷懒者越来越多,偷懒者 长存,激励机制6大原则，7大误区,绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略保持一致的一个持续性过程。,一家公司的绩效管理是公司战略落定最重要的一点。,激励机制6大原则，7大误区,绩效管理的作用,1、保证企业愿景目标的实现,2、促进组织和个人绩效改善的途径,3、利益分配的评判标准,激励机制6大原则，7大误区,绩效管理的EDIFC,1、执行Execute 将公司、部门、个人目标一体化，化战略为行动，将公司战略目标转化为落地的可执行方案,2、区分Distinguish 找出“南郭先生，把好的和差的员工区分出来,3、改进Improve 是教练与运动员的关系，不是警察与小偷的关系,激励机制6大原则，7大误区,回报,Feedback 绝不能让雷锋和焦裕禄吃亏,文化Culture，不仅仅是在公司建立绩效与薪酬管理制度，更要在公司内建立这样一种文化，人人重视绩效，人人都要为结果负责，做得好回报高,激励机制的6大原则,1、即时激励，即时激励就是组织对员工的行为或阶段性成果实时作出肯定或否定回应。,2、黑白分明，在企业里建立一个“对于错”，“是与非” “黑与白”之间明确的界限和标准,3、奖要舍得，罚要狠心,4、放大关键行为，形成集体记忆,5、奖励自下而上，惩罚自上而下,6、奖励公司给予，惩罚自行拟定,激励7大误区,1、形式古板化随时随地,2、个人导向化团队导向（得个人、失团队）,3、元老特殊化天子犯法与庶民同罪,4、内容单一化精神物质多样性,5、信息封闭化公开开放，放大关键行为,6、评价慈善化奖励功劳，不奖励职责,7、平均主义化按劳分配，按价值分配,改进体系的3大方法，2大方向，6大原则,改进3大方法：区分、界定、迁善,区分,1、人的问题事的问题,2、个人问题组织问题,3、短期问题长期问题,4、表象问题本源问题,5、意愿问题能力问题,6、能力问题方法问题,改进体系的3大方法，2大方向，6大原则,界定：总结归类、确定改进方向,迁善：不冒风险的改变、尝试,改进的2大方向,1、态度,2、能力,改进体系的3大方法，2大方向，6大原则,改进6大原则,1、个人,立即改变原则,资源自助原则,重点汇报原则,2、组织,狼性原则,教练原则,共享原则,