山东某公司战略、组织梳理与绩效考核诊断报告dfde

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,10/29/2019,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,山东航空股份有限公司战略、组织梳理及绩效考核诊断报告,一期咨询报告,机密,山东航空股份有限公司,SHANDONG AIRLINES CO.,LTD.,1,项目进程,第1天,09/08,第24天,第5-7天,访谈阶段,高管访谈：6人次 中层访谈：13人次,员工访谈：2人次,共计：21人次,汇报,补访,诊断报告撰写,内部研讨,报告撰写,第8天,16/08,访谈,资料搜集整理,高层初步沟通,项目启动,初步交流,诊断报告沟通,诊断报告完善,13/08-15/08,10/08- 12/08,2,导读,战略梳理,组织梳理,绩效考核,3,山东航空股份有限公司经过了十年的快速发展,销售收入,资产规模,1992,1992年2月，山东航空公司筹建处成立,山东航空公司发展,2001,股东、管理者及员工期望,2000,1994,2003年，资产达40亿元，当年实现销售收入达17亿多元；净利润2000多万元,2000年9月，山航B股上市，标志着山航迈入了快速发展阶段,2002,2003,成立阶段,起步阶段,快速发展阶段,立足于山东市场，积极开拓周边国家与地区,以航空运输为主业,资料来源：泓泰内部资料,2002年1月，新领导班子上任，及时调整了企业的发展战略,1999,1999年山东航空股份有限公司成立,1994年10月，山东航空公司实现首飞,4,已经成长为我国较大的航空公司之一，并且部分指标处于国内领先水平,总资产,（亿元）,利润,（万元）,运输总周转量（万吨公里）,旅客运输量（人）,客座率（%）,旅客投诉次数,航班正常率,事故征候万时率（2004年1-5月）,中国国际航空公司,514.7,-,520036,18058749,65.9,95,77.87,0.25,中国东方航空股份有限公司,366.87,-82597.1,271358,12850280,63.6,102,77.57,0.23,中国南方航空股份有限公司,393.72,1448.8,196240,10534242,59.5,92,79.48,0.19,厦门航空公司,62.2,37029.2,58098.73,4906639,67.4,7,77.46,0,上海航空公司,73.16,9191.6,68545.24,4231401,61.7,7,87.62,0.25,四川航空公司,46.4,6319.2,32656.21,2221933,65.8,11,79.98,0,海南省航空股份有限公司,231.1,-14746.1,44594.68,3217348,66.9,41,87.4,0.3,深圳航空公司,362,30000,48969.62,3502843,76,8,71.97,0.56,山东航空公司,33.27,2098.5,26203.92,2278144,75,12,74.95,0,5,2002年曾经引导山航不断壮大的“塑造支线航空旅游品牌” 战略在企业的发展中遇到了极大的阻碍,“,塑造支线航空旅游品牌,”的山航战略难以为续,省内公路、铁路的不断建设,替代品的竞争力不断加强,2001年国家对支线飞机进口关税政策的转变，使得企业运营资本剧增,山航过度多元化，投资分散，财务状况不断恶化,2002年发生巨额亏损，当年净利润为-6300多万元，企业的发展受到了极大的威胁,企业的发展方向,?,6,新领导班子审时度势，,对山航的发展战略作了及时地调整，,并取得了卓越的成效,2003年，山航克服了非典对民航市场的重大影响，累计飞行60734个小时，运送旅客219.6万人，实现收入17亿多元，在全民航亏损30多亿的情况下实现净利润2000多万元,确立了“干线为主，干支线相结合”的发展战略,机队结构调整：,将亏损支线机型转租或出售，引进波音系列干线飞机，同时尽量使机队结构单一化，降低运营成本,发展战略定位的调整：,将“支线航空旅游品牌”的发展定位调整为以中型机为主，支线飞机为辅的发展战略,股权结构调整：,完善企业治理结构，实现与大航空公司的合作竞争，增强企业抗风险能力及盈利能力,资产整合调整：,对亏损严重分子公司进行剥离，转让与主业关联度不大的分子公司股份，做强山航,人力资源调整：,通过外部引进及内部培养的两种方式，不断提高员工队伍素质，增强企业发展后劲,7,但是目前山航的,战略,表述模糊且战略体系不够完善,公司整体发展战略,业务战略,使命Mission,公司为什么存在,远景Vision,应成为一个什么样的公司,业务范围,客、货运,运营区域,分子公司业务与母公司业务关系,核心价值确认,分析企业优劣势,确定核心价值,总体经营目标,营业收入,利润,资本收益,净现金流,A,客运,A,A,物流,A,其它,核心价值实现步骤,价值链定位,如何实现,核心价值,确定战略实施阶段,何时介入,何时扩张,A,A,机队结构战略、市场营销战略、人力资源战略、资本运营战略、财务战略等,职能发展战略,如何确定年度计划？年度经营计划是否能够保证企业战略目标的实现？,哪些是我们必须确保的客户、服务和领域？,资源有限哪些业务可获得优先权、重点培育哪些？,为哪些业务服务？如何更好地服务？,战略表述模糊及不完善的战略体系会导致的困惑,货运,8,同时有效的决策支持系统和战略控制系统尚未形成，使得企业日常工作不能对发展战略形成有效支撑,注重财务及安全目标的考核，考核体系缺乏系统性、全面性及针对性,公司目前的战略决策及支持系统尚未形成，没有专门的部门负责市场的研究并负责组织战略的分析及制定工作,战略实施控制手段简单，尤其对子公司的控制较为松散、单一,使命陈述,建立长期目标,制定和评价备选战略,制定政策、年度目标,配置资源,外部分析,内部分析,政治、经济、社会、技术、行业竞争分析,机会、威胁分析,企业的优势、劣势分析,核心能力评价,反馈调整,战略制定,战略实施,战略评价,确定战略,业绩评价,反馈调整,企业的日常工作不能对战略形成有效的支撑，战略目标难以实现,9,因此，山航需要在客观分析环境及能力的前提下，提出较为清晰系统的企业发展战略，推进企业的不断发展壮大,业务竞争战略,战略目标,职能战略,完整系统的,战略实施控制及评价体系,是支持企业发展战略实现的重要保证,山航战略需解决的几大关系,客运与货运的关系,干线与支线的关系,山东市场与全国及国际市场的关系,差异化与低成本的关系,主营业务与子公司业务的关系,战略实施计划与年度经营计划的制定是企业发展战略实施的重要措施,10,导读,战略梳理,组织梳理,绩效考核,11,组织是企业实现战略的必要保证,组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。,组织结构设计,组织战略目标,技术,组织规模,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,不确定性,随着航空技术的不断进步及航运能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求,随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会依次面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化,组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响,组织环境,人员与文化,12,为了保证公司战略目标的实现，山航经过多次调整形成了现在较为合理的组织结构,董事长,董事会,监事会,人力资源部,财务部,烟台基地,企业管理与证券部,信息技术中心,青岛分公司,客舱服务部,飞行技术管理部,航空安全运行监察部,市场销售部,飞行二大队,飞行一大队,运行中心,货运部,山东联合快运公司,青岛国际物流公司,深圳恒驰货运公司,山东彩虹公务机公司,常务副总,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,总飞行师,总工程师,总会计师,机务工程部,表示子公司,表示协助管理,13,但目前从部门职责的角度看，山航的组织结构存在三个问题会导致组织效率及控制力的降低,部门职责鉴定不清：,职能交叉，工作流程重叠，会出现部分工作无人负责的现象,重要职能缺失：,部分重要职能没有部门履行，会导致管理出现空白、工作流程断裂，使得公司的管理工作缺乏完整性及系统性,部分职能错位：,一方面违反了组织设计中效率与效益兼顾的原则；另一方面由于缺乏专业性也会导致工作效率的降低,会导致部门推诿现象加重，使得组织效率降低，控制力下降,14,重要职能缺失的问题与建议,航材采购价格及供应商评审的监控,客货运市场的研究与航线设计,员工绩效考核的体系建设及组织管理工作,子公司的管理与控制,管理体系建设及制度设计,建议划归企业管理与证券部,建议加强市场部业务处该项职能或划归企管证券部，根据企业的需要可适时设立独立部门,建议人力资源部加强此项职能，人力资源部负责员工考核的组织，各部门负责考核数据提供,价格监控的职责应划归财务部门，供应商评审应有质量管理部门进行监控,15,部门职责鉴定不清的问题及建议,部门绩效考核,计划管理与全面预算管理,成本控制与管理,建议按照成本标准的制定、成本实施控制、成本的记录及反馈等成本管理的三个步骤分别划入企管证券部、执行部门及财务部,公司整体经营计划的管理划归企管证券部，全面预算管理划归财务部,鉴于企业目前情况，部门考核职能可划归企管证券部统一管理，但从企业长远发展的角度看，部门绩效考核与员工绩效考核应统一划归人力资源部,16,部分职能错位的问题及建议,财务部合同管理及法务工作,地面服务与保障职能,临时工招聘及解聘工作,财务部的采购职能,财务部采购职能全部剥离，可划归客舱部、地面服务与保障部或成立独立的采购部门，履行公司的物资采购职能,建议成立地面服务与保障职能，同时可将财务部采购职能并入该部门,公司所有人员的招聘及解聘工作应统一划归人力资源部管理,建议该职能划归企管证券部,17,导读,战略梳理,组织梳理,绩效考核,18,考核是强有力的引导员工行为的工具，,有效的考核能引导员工向企业目标努力,某年度的一次模拟考试，老师出了几道题给学生，学生甲做不出，交了白卷，学生乙同样做不出，也交了白卷，学生丙做不出，但为了不交白卷，还是在试题上胡写一通。,结果下来了，甲0分，乙0分，丙虽然一题也没有做对，但是老师碍其“劳力”，还是给了10分。,期终考试到了，题目依然很难，但老师批阅试卷时发现，他的三名学生的试卷都写的密密麻麻。,这个小故事验证了管理学家德鲁克的一句名言：“错误的指导不易克服，因为它是有强有力的因素引起的”。,考核如同考试，我们需要正确的考核体系来引导员工的行为,19,山航的考核分割为高层、部门和员工考核三块，且三块之间缺乏有机联系,高层考核,部门考核,员工考核,问题,高管和员工没有对工作职责的考核指标,部门考核指标边界鉴定模糊，没有突出部门主要职责，考核内容过于宽泛、空洞,三者的考核都没体现从高层到部门、员工之间的内在逻辑关系，三者的考核内容互不相关,三者的考核指标、考核内容和公司业绩联系很弱,高层考核分为省组织部考核和公司考核两种,各部门和董事长签订目标责任书，公司考核小组负责考核,中层干部考核由公司领导和下属评分考核，一般员工和专业技术人员由部门领导考核,访谈和内部资料分析,20,部门考核和员工考核脱节，不利于员工行动和部门目标保持一致,部门考核维度,员工考核维度,安全目标,预算控制目标,业务管理目标,业务建设目标,精神文明目标,能,绩,勤,德,考核维度,考核主体,公司考核领导小组,公司考核小组,集团总裁、党委书记,公司高层管理人员,部门领导,一般员工,高,低,组织目标实现,组织绩效大幅提高,组织绩效有所提高,组织绩效下降,组织绩效无明显变化,努力方向与组织目标的一致性,员工工作努力程度,高,低,问题分析,对部门和员工考核的维度不一致，员工努力方向和部门目标也不一致，随着考核力度加强，部门绩效会下降,考核主体不一致，对考核维度的掌握也会有偏差，对员工行为引导也有偏差,部门考核指标不能落实到个人，实行集体负责，实际上是无人负责,21,部门内部考核办法及其他考核办法由各部门自行拟定，难以形成一个统一的考核体系,绩效考核的内容,工作业绩,工作能力,工作表现,根据岗位职责、工作计划和业绩结果进行考核，是考核的主要内容,依据岗位职责要求，对员工胜任岗位的能力进行评估，以便对员工提拔晋升或进行培训，提高员工的能力,根据员工的表现和企业价值观进行考评，重点体现企业文化的要求,各部门自行拟定部门内部考核办法,有的部门有考核办法（机务部）但有的部门却没有,管理部门根据各自承担的,考核内容拟定考核办法并设定奖金，自己给自己长工资,山航现象,考核必然体现一定导向性，分部门拟定考核办法，考核的导向性难以统一,自己拟定考核办法，等于自己出题考自己，难以满足公司要求,重视什么设定什么奖金，容易形成不给钱不办事的企业文化,问题分析,资料来源：访谈、内部文件分析,22,考核指标没有科学、系统的分解，不能有效支持公司战略实施,由上而下的绩效目标建立,总经理,分管副总子,公司负责人,部门经理,企业战略目标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,财务性指标,非财务性指标,小组或岗位,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,山航从高层到员工的考核指标不存在相关性,考核指标未根据任务的变化做出调整，年初制定后一年不变,部门间的考核指标缺乏协调，没有支撑公司的任务目标,问题,没有落实为考核指标的任务在管理上比较粗放，不容易引起有关人员重视,战略实施是一项系统的工作，某一项工作的缺失会影响整个战略的实现,导致的后果,资料来源：访谈、内部文件分析,23,并且考核指标的设置中只重视短期收入指标，支撑公司长期发展的指标被忽略,客户,我们的客户如何看待我们？,内部运营,我们必须在什么方面有卓越表现？,财务,我们的股东如何看待我们？,学习成长,我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？,企业愿景和战略,股份公司的综合目标,预算管理目标,财务效益目标,安全管理目标,综合管理目标,44%,4%,14%,38%,问题分析,股份公司的考核重点在当期财务指标和安全指标，对其他有助于公司长期发展的指标考核很少甚至没有考核,对安全管理指标的考核也只针对一些偶发事件设置指标，没有针对发生事件的根源设置。加强内部管理，杜绝违规操作是防范安全的最好措施。,忽略对长期发展指标的考核，会使公司只关注短期利益，公司长期发展缺乏后劲,平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长,平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现,24,同时考核指标不明确，缺乏针对性、挑战性,指标缺乏针对性,指标缺乏挑战性,指标不明确,指标设置没有体现部门的关键任务,指标分值设置没有体现工作的价值,考核指标和部门没有关系,设置的指标不需努力即可以完成,考核岗位的指标用在考核部门,指标模糊，考核内容不明确,存在两个部门共同负责的指标,归类,问题表现,举例,信息中心“在公司内部组织年度2次专业知识培训”,人力资源部“按规定办理各类社会保险工作”,人力资源部“建立人才培养管理系统，形成文字材料”（,到底在考核形成文字材料还是考核建立系统本身,）,飞行一队和飞行二队共同负责完成公司的飞行小时（,飞少了谁的责任，飞多了谁的功劳,）,财务部的配品额、财务费用指标在总分中只占5分，其他非关键指标占大部分分数,考核青岛丹顶鹤酒店的航空安全指标,资料来源：内部文件分析,25,市场部的承包方案只对销售职能进行考核，没有关注服务职能和市场职能,运输收入,销售费用,2003年承包指标,机型小时收入,飞机可用日利用率,销售费用,2004年承包指标,2003年承包指标只关注收入，没有关注收入的成本，2004年有一定提高，在考虑收入的同时又考虑成本,不同点,相同点,两年的承包方案都从财务方面对市场部进行考核，忽略了市场部研究市场、开拓市场等其他重要职能,两年都对费用进行了大包干,负责组织市场部市场开发及业务发展战略规划工作。,根据公司经营管理方针和年度销售承包任务，主持制定部门具体市场销售工,作计划和措施，组织实施。,组织市场部政策及市场销售工作。,负责组织航空市场调查、研究、预测。,负责制定、申报航班计划。,负责组织销售收入，销售费用的管理工作。,优惠票的审批工作。,负责组织市场部质量管理工作。,市场销售部的职责,问题分析,部门职责只考核了一项，对公司拟定的市场营销发展战略丝毫没有在考核中体现,实行大包干的费用中大部分是公司开展业务必须支出的费用，这些费用不开支或少开支，及时获得短期利益，也必然影响公司长期利益,考核的目的是促进员工关心业绩，考核结果应该只和员工最关心的利益点挂钩，费用大包干会使员工优先满足自己利益，然后才考虑对公司业务进行支出,基地布局战略,航线网络战略,收益管理战略,山航市场营销发展战略,客户直销战略,竞争合作战略,资料来源：内部文件分析,26,考核周期过长，无法及时体现考核的激励引导作用,年度考核,月度考核,考核周期太长，不利于对工作进行及时的检查和监督并对部门及员工进行及时的激励和处罚，无法实现考核的目标,没有平时的考核，不利于考核数据的收集和积累,没有平时积累的考核数据的支持，到年底只能靠对被考核部门或员工的主观印象做出评价，很容易出现“晕轮效应” ，无法对被考核人进行全面、公正、客观的评价,山航的考核和评价周期,季度考核,无,无,有,考核周期太长的不利影响,考核周期合理性是影响考核效果的重要因素之一,资料来源：访谈、内部文件分析,27,考核主体设置不合理，很难保证考核的客观性,部级干部,总裁、党委书记,分管领导及其他高管,其他部级干部,全体下属,40%,30%,10%,20%,最了解情况的分管领导所占比例仅为20%，对干部评价影响太小,被考核部门,公司考核小组,公司考核领导小组,部门考核,被考核部门中也会有公司考核小组中的成员，既当裁判员又当运动员，如节油奖的考核,很难起到实质性的作用,董事会,总经理,分管领导,分管领导,部长,部长,部长,部长,任务下达和业绩考核,工作支持和成果汇报,干部考核主体多，上级对下级的直接考核反而很少,考核工作的相互考核导致部门间的牵制,职能部门通过考核，变相增加职能部门权利,问题,在考核维度方面应该有限制，不应该和公司领导的一样,28,公司考核以负向激励为主，干的越多，考核结果越差,安全考核指标,综合目标指标,效益指标,全公司效益考核一个系数，不管部门、个人工作绩效好坏，大家一起吃大锅饭,诸葛亮失街亭后，全军受罚，唯独赵云受奖励，奖罚要区别对待,问题,按照部门职责，凡是部门有的职责都是扣分项目，部门职责越少，扣分项目越少,考核指标设置模糊，考核难度大，被考核者容易得分。业务部门指标容易设置清晰，在考核中居于不利地位,工作职责多，对公司贡献大，理应受到奖励，但现在是受到惩罚,被考核者力求指标模糊，目标容易完成,问题,每个部门都有安全指标，安全管理部门为公司安全生产付出巨大精力，但是被扣分的可能性远大于公司的后勤部门，和安全没有直接关系的部门坐享其成，没有丝毫危险和压力,每个部门设置安全指标是提醒每个部门从公司全局的角度重视安全，但对同一问题负责人过多，反倒造成没人真正负责,对后勤部门考核安全指标，忽略了对后勤部门的关键任务的考核,问题,资料来源：内部文件分析,29,考核结果运用不当，致使每年一度的考核流于形式,考核结果,选拔,薪酬,培训,淘汰,通过考核选拔业绩优秀和能力强的员工提拔重用,当其薪酬发放和薪酬的晋升都要和考核结果密切联系,经过考核找出员工能力差距，为公司培训计划拟定提供依据,对能力低，经培训又不能提高的员工淘汰，提高员工素质,山航考核结果,部门考核,员工考核,年终评部门先进和奖金的档次,对员工基本没什么影响,缺乏健全的考核制度及量化的考核标准，无法达到准确的评价结果。,评价结果未与薪酬、晋升、培训挂钩。,干好干坏都一样，工作积极性下降，工作业绩下降。,考评的合理性、公正性、客观性受到群众的质疑，只有放松考核或将部分考核停止。,问题,资料来源：内部文件分析,30,考核是薪酬发放的,基础,，没有科学的考核体系，会使好的薪酬激励体系失去效果,员工努力,努力和品质,对任务的认识,工作绩效,内在在激励,外在激励,激励的作用,人力资源的综合激励理论模型,满意感,感觉到的公平激励,岗位评估,绩效考核,薪酬发放,内部公平,外部公平,自我公平,山航的薪酬水平在山东及同行业内并不低，但是并没有给公司带来预期的效益。外部公平解决并不能使员工感到满意。,由于缺乏科学的岗位评价，内部公平没有有效解决。,绩效考核不科学，员工的自我公平和内部公平很难有效解决,员工满意度降低，努力程度降低，工作绩效下降,管理部门没有从人力资源系统激励方面解决问题，而是设立一些单项奖来解决问题，既增加了成本，又带来新的不公平,高报酬只能导致平庸的员工留下，但并不能使杰出的员工做出杰出的贡献,问题,资料来源：访谈、内部文件分析,31,建立一套科学的绩效考核机制是山航目前的迫切需要,绩效管理循环,考核,绩效评估,绩效审定,结果使用,通过沟通改进工作,薪酬、奖金,职务调整,培训、教育, ,实施,任务执行,任务指导,部门职责,计划,任务确认,权重确认,指标&标准确认,战略规划与目标,经营目标,职责明确、计划周密是考核的前提,严格、公正的考核是保证薪酬合理的基础,科学、有效的激励是使员工为实现组织目标而努力工作的有力保障,32,公,司,管,北,理,大,縱,橫,詢,諮,谢谢,33,