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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,第五讲 战略选择,一、,战略,方向,选择,Strategy Options,战略发展方向,四大,选择方案,-不动,Do nothing,-,巩固,Consolidation,-,退缩,Withdrawal,-,成长,Growth,战略方向之一：不动,通常发生在企业不知要往何处走时,也会发生在企业刚刚达到某一目标时,在变化时决定,以不变应万变,在剧变的环境中,跟有时跟随变化,会很被动,但长时间不动或放弃,正常的改良改革活动就会显得消极,不改变产品及市场范围，改变经营作业,质量和效率,注重,资源,效率,，进行内部整顿,注重,改善,企业体制,和运行机制,的措施,品质、管理制度、人力、作业流程,节省成本、机器保养、物料管理、公关,等,这是一个点点滴滴的,进步,过程,。,战略方向之,二,：巩固,稳定型战略,对过去的经营比较满意的前提下，在内外部环境约束下，在战略规划期内，企业的资源分配和经营状况基本保持在当前状态和水平上。在经营方向、经营产品、产销规模及市场地位大致不变。,相对风险比较小；避免资源分配困难；避免过快发展的问题。实现常规增长。,企业外部环境的关系：外部环境变化速度、技术创新速度、消费者客户需求变化等比较稳定；,内部实力关系：资源和能力拥有状况相对固化。,个案，万科2012年报的战略思路,致股东对于似乎从未平静过的中国房地产行业而言，,2012,年是一个相对平静的时段。这是暗流涌动之上的表面静寂，还是意味着一个平稳时代的真正开端？当时光凝固为历史之后，事实会给出最终的答案。而对于身处历史之中的我们来说，或许只有等待谜底的揭晓。中国房价快速上涨的时代是否已经结束？历史存在偶然，过于自信的结论是武断的。,然而，我们至少可以说，这个时代应该已经结束。应该这个词，有三层含义。第一，它是大众希望看到的结果；第二，它具有理性分析的合理性；第三，它是一个大概率事件。这并不是一个断然的结论，但作为企业决策的演绎起点，它已经足够了。企业决策，永远都是在信息不完整的情况下，面对不确定性而做出的选择。如果我们相信，房价的快速上涨已经结束，那么未来的市场是波动还是平稳，其实并不十分重要。因为，企业可以找到一个可供长期坚持的策略，无论波动或平稳，该策略都能适用。,这个策略的要点并不复杂。概括起来不外乎以下几点：一是，面向真实自住的需求，而不是面向投资预期；二是，依靠专业能力赚钱，而不是依靠投资的胆量或者获取资源的“门路”；三是，快速周转，以及谨慎的投资风格；四是，始终严守经营底线，包括产品质量、财务安全和守法诚信，并谋求与自然、社会和谐共处的可持续发展。,而采用更通俗的语言，万科的经营策略重点体现在三句话。第一，万科的长期战略是住宅产业化，包括装修房、工厂化和绿色建筑。第二，不囤地，不捂盘，不当地王。第三，盖有人住的好房子。到,2012,年，万科交付的房屋，装修房占比超过,80%,。万科售出的房屋中，,144,平方米以下的中小套型占比则达到了,90%,。而投资性购房者偏好大户型、偏好毛坯房。这意味着，万科的客户中，基本都是自住性购房者。无论政策环境或者市场景气如何变化，自住需求总是最稳定，这已经被,2008,年以来完整的行业周期所验证。,万科的项目储备，以满足未来两到三年的开工需要为尺度。这是现实的土地市场中，维持稳定经营和增长所能做到的最低，也是全球房地产龙头企业的最低水平。这并没有影响万科的增长，也没有影响近年来万科净资产收益率的逐年提升。不囤地，不捂盘，其实就是快速周转。不当地王，则体现了充分谨慎的投资风格。快速周转的房地产企业，具有更强的制造业特色，有利于促使公司不断提升专业能力。而快速周转加上谨慎投资，则保证了公司在或有波动的市场中，经营的安全性和灵活性。,万科的装修房战略已经基本实施完成。未来几年的战略重点将转向工厂化。工厂化带来的规模驾驭能力、质量保障能力、施工效率、规模效应和环保特征，将逐渐体现为万科的专业优势。相对来说，装修房容易模仿，而工厂化的模仿则要困难得多。万科的工厂化，已经探索了十余年时间，工厂化带来的先发优势，将比装修房更加显著。,精减人员、精减,业务和,产品、缩小,企业运营,规模,；,减少,企业价值链环节,、减少自制品、向外购买,；,减少,战略业务单位,、变卖,企业,资产,；,退出,某一个事业单位的业务,；,放弃某一个,区域,市场,等。,战略方向之,三,：退缩,紧缩型战略,紧缩战略的表现：减少企业多元化的范围，将企业的经营集中在少量的核心业务上，实现归核化。,企业从目前的战略经营领域和基础水平上收缩和撤退，是偏离战略起点和路径较大的选择。,对企业现有产品和市场领域进行收缩；对企业资源运用采取严格控制减少支出；,面对经济衰退的适应性紧缩；,在战略扩展不利时的失败性紧缩,有业务方面改变时的调整性紧缩,撤退战略采用的考虑因素,企业亏损,或,资源不足,确定市场,能否复生,是否互补产品,对分散风险的影响,竞争者行动之威胁,对顾客、供应商、银行投资者信心影响,对其他产品作业的影响,确定是否,暂时现象,确定未来,能否成为,合理利润,的幸存者,能否一面维持市场地位,一面寻找其他成长机会,确定成本计算正确否,整体绩效影响,专家顾问诊断,能否以授权或出租方式维持,新市场,新产品,新用途,景气循环,季节波动,天气因素,竞争者退出意愿高,成为领导者可能大,再投资金额少,未来获利空间大,竞争者退出障碍低,-,研究同业作法,-,新资金技术来源,-,对原来战略冲击,-,员工士气的冲击,-,商誉形象之打击,产业饱和,或衰退,初步检讨,撤退,较合理时,新行销战略,政府引起的成长,成长的区隔市场,媒体影响,其他天灾人祸,典型的退缩战略选择,抽资转向战略：对原有业务领域压缩资源配置，控制减少成本，为其它业务领域提供资源支持；,放弃战略：将企业的业务部门转让、出卖或停止经营；,清算战略：卖掉资产或停止整个企业的运行。尽可能多回收企业资产，有形资产的出让价值。,剥离业务的方式,剥离那些同核心业务在战略匹配方面比较少的业务或对公司收入贡献比较少的业务。,母公司可以从一项经营中抽出股本，使业务成为财务上和管理上独立的公司，母公司可以保留或完全不保留在该公司的股权。,杠杆购买：面向经营该业务的管理层，在按最低净资产支付首付后通过信贷等方法获得后续支持最后形成新的股权结构。,个案：谷歌退出中国大陆市场BestBuy退出大陆电器零售市场万达退出百货业务,战略方向之四：,成 长,Growth,经济规模,Economy Scale,市场渗透,Market Penetration,市场开发,Market Development,产品开发,Product Development,水平整合,Horizontal Integration,前向整合,Forward Integration,后向整合,Backward Integration,无关联整合,Unrelated Diversification,国际化,Internationalisation,增长型战略,企业在现有战略基础上向更高一级目标发展的战略，不断开发新产品、新业务或新市场，采用新的生产方式和管理方式扩大企业规模、提高竞争地位、增强企业实力。,同企业外部环境和内部条件的关系。,规模经济、,规模经济会否带来效益,最小经济规模和市场规模,科技投入、时间投入、人员投入和规模的关系,增加产能和市场占有率的关系,经济规模,Ansoff,产品市场成长方向,市场渗透,产品开发,市场开发,多元化,（相关或不相关）,现有的,新的,现有的,新的,产 品,市,场,提高市场占有率,增加产品的使用,-增加使用频率,-增加使用数量,-提高现在使用者新的用途,市场营销策略中,4,Ps,的应用,市场渗透战略,扩展到不同地区的市场,跨入不同的,细分,市场,因产品的新用途而进入新市场,市场开发战略,增减原产品产品特性、功能与构造,扩增产品线长度,开发新一代的产品,增加同一产业的不同种类新产品,产品开发战略,后向整合,-,机密文件印刷,-,财务印刷,-,出版,-,Direct Marketing,-,装订服务,-,盒子印刷,-,电脑纸印刷,-,快速印刷,-,软性包装印刷,-,塑料印刷,-,金属印刷,-,造纸,-,分色,-,打字服务,-,设计,-,广告,-,印刷原料,-,贸易,印刷,无关联,多元化,咨询服务,-,房地产,-,食品,-,货仓服务,-,瓦楞纸箱,-,宝利隆,Polyfoam,-,包装服务,-,送货服务,-,平行,整,合,前向整合,前向、后向、,平行多元和,无关联,多元化,战略业务单位（,SBU,）的确定和扩展,产品线广,度和,特色,目标市场之区隔与选择,纵向链条的划分,价值链的划分,地理涵盖范围,竞争,焦点,在管理上可以区分,核心,距,核,心,盈,利,来,源,的,距,离,成功机率降低,一步,两步,三步,37,28,10,多元化,离核心越远，成功机率越低,摘自,从核心扩张,098,页,作者：美国 克里斯 祖克,1,、,顾客,：扩张计划所服务的顾客，是否与核心业务服务的相同？,2,、,竞争者,：扩张计划所面对的竞争对手，是否与核心业务相同？,3,、,成本结构,：两者的成本结构（使用的硬软件设备）是否相同？,4,、,渠道,：一样或不一样？,5,、,核心专长,：如果核心业务因具有品牌、资产或技术等使其独树一格，那么，扩张计划和这些独特能力相关吗？,地方,全球扩张,新地理区域,新渠道,电商,直销,间接,新消费群体,目前群体中,的细分群体,未渗入的群体,新消费群体,新产品,新一代产品,辅助性服务,互补产品,全新产品,新业务,新需求,新替代品,新模式,新价值链步骤,往上整合,往下整合,服务外包,从核心放射出的扩张形式,摘自,从核心扩张,032,页,作者：美国 克里斯 祖克,个案：巨人集团多元化战略,1991,年，珠海巨人新技术公司，聚焦巨人汉卡；,1993,年，集团公司成立,8,家子公司，主要是,IT,产品，年销售,30,亿，利润,4600,万；,1993,年决定跳出电脑产业，进入生物工程、房地产领域，开发保健品、药品、和巨人科技大厦。,1995,年，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列,30,个产品发展到,228,个子公司，员工,2000,人；,1996,年，抽出资金建设巨人大厦，保健品及药品市场受到影响。,1997,年陷入破产危机。,二、业务,战略选择,低成本,差异化,专门化,无品牌,简单型产品,产品设计,供应来源,库存管理,生产力,销售量,地点,购买竞争者,低固定费用,低成本企业文化,批量生产,减少浪费,工业工程,原料替代,生产工艺,竞争优势之一：低成本,产品品质,产品特性,产品形状,产品颜色,产品包装,产品美感,产品品牌,产品专利,销售服务,售后服务,顾客导向,独家代理,卓越技术,产品保证,销售通道,产品排列,竞争优势之二：差异化,产品专门化,区隔市场专门化,地区专门化,品牌专门化,服务一条龙,低成本专门化,差异性专门化,竞争优势之三：专门化,三、企业,战略,的发展,方式选择,内生发展,外包,技术合作,特许经营,兼并、收购,联合开发、战略联盟,自行成立新部门，新子公司，联号公司。,优点是现有人员有提升的机会，能驾轻就熟，组织文化相同，减少激烈改变。,缺点是耗用太多资源，没借用外力，成本比并购其他公司高，进展慢。,适合多元化中的垂直整合，较不适合水平整合和无关联整合。,战略发展方式之一：,内生发展,内部创业的条件,有足够的时间去建立新业务；,行业中原有公司对新业务进入的反应迟缓；,内部创业比并购成本低；,新增加的生产能力不会对该行业的供求关系产生明显影响；,目标行业主要由小企业组成，新业务没有大公司的压力。,可以是,外,包生产或委托销售。,也可以是公司不想直接参与的其他活动。,优点是风险小，投资小，管理层面少，节省成本，撤退容易。,缺点是服务不够全面，品质及交货期或通道掌握在别人手中，扩展有难度、专长难以培养。,这种方式一般适合资本小
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