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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,（,2019年12月23日,，北京）,新奥集团薪酬改革介绍,新奥集团人力资本中心副总经理郭伟,（2019年12月23日，北京）新奥集团薪酬改革介绍,目 录,新奥集团基本情况,1,薪酬改革目标与实施,2,目 录新奥集团基本情况 1薪酬改革目标与实施2,新奥集团致力于创造高品质的产品与服务，努力成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的能源企业集团。,新奥集团创建于1989年，总部位于河北省廊坊经济技术开发区，是一家以清洁能源开发利用为主要事业领域的综合性企业集团，主要产业为城市燃气、能源装备、生物化工、能源化工和房地产开发等。,截止2019年6月，集团拥有员工15000余人，总资产98亿元，80多个全资、控股公司和分支机构分布在国内50多个城市及香港、墨尔本、伦敦、波士顿等国际都市。,新奥集团介绍,新奥集团致力于创造高品质的产品与服务，努力成为客户信,新奥集团董事局,策略委员会,发展委员会,督察委员会,人本中心,文化中心,信息中心,财金中心,投资中心,能源装备,生物化工,能源化工,城市燃气,房地产业,新奥集团组织结构,新奥集团董事局策略委员会发展委员会督察委员会人本中心文化中心,王玉锁，新奥集团董事局主席。天津财经学院管理系企业管理专业毕业，硕士研究生。,任九届、十届全国政协委员，全国工商联副主席，中国民（私）营经济研究会副会长，河北省政协常委、河北省工商联副会长、廊坊市政协副主席、廊坊市工商联会长。,获国务院民族团结进步模范、中国光彩事业奖章、河北省优秀企业家、河北省劳动模范、河北省十大杰出青年、河北省企业改革标兵（金帆奖）、河北青年“五四”奖章、河北省光彩之星、河北省十大杰出青年民营企业家等多项奖励和荣誉称号。,新奥集团董事局主席 王玉锁,新奥集团董事局主席,王玉锁，新奥集团董事局主席。天津财经学院管理系企业管,杨宇，新奥集团总裁，威远集团董事长，1957年出生，毕业于中国人民大学，获货币银行学硕士学位，曾就职于国内上市公司中油龙昌（集团）股份有限公司，任执行董事兼常务副总经理。,新奥集团总裁 杨宇,新奥集团总裁,杨宇，新奥集团总裁，威远集团董事长，1957年出生，,新奥集团四年来的资产与收入增长（亿元）,新奥集团四年来的资产与收入增长（亿元）,新奥集团拥有职业化的管理团队，其中博士15人（海外归国人员9人），硕士96人（MBA50人，主要集中在清华大学、北京大学、中国人民大学、南开大学、浙江大学和中山大学等院校），硕士及以上学历人员占管理团队总人数的35。,新奥集团管理团队学历结构图表,新奥集团拥有职业化的管理团队，其中博士15人,目 录,新奥集团基本情况,1,薪酬改革目标与实施,2,目 录新奥集团基本情况 1薪酬改革目标与实施2,主要矛盾,具体表现,解决思路,多元化经营与集权式管理的矛盾,1.集团拥有城市燃气、能源装备、生物化工、能源化工和房地产开发四个产业集团;而由于相对集权式管理，在薪酬上要求统一性。,2.缺乏多条职业通道。,根据人员性质明确五套薪酬方案；,构建薪点工资形式，不同产业具有不同薪酬要素，在分配形式上统一到薪点中；不同产业具有不同薪酬水平，通过薪点值进行调节。,新奥集团薪酬改革目标与解决思路,人员能力与分配之间的矛盾,1.企业发展主要倚赖于部分人员能力，还属“能人经济”；,2.由于大量并购国有企业，薪酬差异未拉开，只有3倍，只好通过暗补和年终奖的形式解决。,建立基于能力的分配体系，明确薪酬对员工能力提高的牵引作用；,建立薪点表，理论最高-最低薪酬差距拉至50倍；,逐步消化暗补与年终奖带来的财务巨大压力。,价值创造与价值分配之间的矛盾,1.价值评价仍基于职位、能力、业绩、上级印象、市场等综合因素；,2.价值分配与所承担职责不匹配。,通过职种、职位价值评估实现价值分配与所承担职责的匹配；,逐步从“综合平衡”向“价值创造”过渡。,主要矛盾具体表现解决思路多元化经营与集权式管理的矛盾1.集团,主要矛盾,具体表现,解决思路,薪酬结构存在内在矛盾,1.各薪酬项目付薪要素不明确;,2.各薪酬项目结构不合理。,整合薪酬项目，明确付薪要素；,重新调整各薪酬项目比例。,新奥集团薪酬改革目标与解决思路,薪酬与绩效不挂钩的矛盾,1.薪酬总额没有与企业业绩挂钩；,2.企业经营压力没有体现于各级员工薪酬；,3.绩效导向不明显。,实现企业薪酬总额与企业当期业绩的挂钩；,通过“浮动薪点值”实现员工薪酬与经营业绩挂钩；,重新设计薪酬与绩效挂钩形式。,企业自定福利与社会保障体系的矛盾,1.为激励企业高级人才，自定有车辆配备、商业保险、特殊供房、住房基金等福利项目；,2.自定福利与日益完善的社会保障体系之间的矛盾。,根据“社会化”的基本原则，进行全面福利制度改革。,主要矛盾具体表现解决思路薪酬结构存在内在矛盾1.各薪酬项目付,一、基于薪点的薪酬分配,一、基于薪点的薪酬分配,主要针对,经营管理层,员工，通过谈判以合同形式确定其基本年薪；月基本工资参照职能工资制，与约定月薪差额部分以暗补解决；完成年初设定目标后，以年终奖形式进行事先约定的业绩奖励。,谈判年薪制,新奥集团五套薪酬方案,主要针对,普通职能,员工，根据职种、职位评估确定其基本薪酬水平，体现为薪点；月基本工资分为固定、浮动两部分，浮动工资与企业业绩与绩效考核挂钩；年终奖按企业年终奖总额分配。,职能工资制,主要针对,销售类,员工，分为底薪与提成两个部分；底薪依据员工能力确定，提成依据企业销售激励方案确定；此类人员一般没有年终奖。,业绩提成制,主要针对,生产一线,员工，分为固定、计件（时）工资和年终奖三部分；固定工资确定原则与职能工资制相同，计件（时）工资依据员工贡献和绩效考核确定，年终奖确定原则与职能工资制相同。,计时计件制,主要针对,研发类,员工，分为固定、课题经费和年终奖三部分；固定工资确定原则与职能工资制相同，课题经费依据所参与的课题预算及考核确定，年终奖确定原则与职能工资制相同。,研发项目制,主要针对经营管理层员工，通过谈判以合同形式确定,新奥集团薪点表,单位,廊坊燃气,北京燃气,长沙燃气,石化机,廊坊房地产,固定薪点值,1,1.08,1.05,0.9,1.2,新奥集团薪点表单位廊坊燃气北京燃气长沙燃气石化机廊坊房地产固,新奥集团薪点表特点,薪酬等级,重叠式结构,薪点数,4,7,5,6,新奥集团薪点表特点薪酬等级重叠式结构薪点数4756,4等,5等,6等,4等级差,5等级差,6等级差,6等级差 5等级差 4等级差,5、6等的等差,4、5等的等差,5、6等的等差 4、5等的等差,新奥集团薪点表特点（续）,4等5等6等4等级差5等级差6等级差6等级差 5等级差,二、基于能力的薪酬体系,二、基于能力的薪酬体系,管理类职位,其他类职位,提薪路径,薪酬水平,管理独木桥,专业人员在考虑自己的职业发展时，第一选择就是管理职位,失去了许多优秀的专业人员，而多了许多蹩脚的管理者,在以职位为基础的薪酬体系中，通常是管理类的职位落入高工资等级。,专业人员在工作了一定年限以后就很难再提高报酬了。,新奥集团原有薪酬缺乏多种职业通道,管理类职位其他类职位提薪路径薪酬水平管理独木桥专业人员在考虑,新奥集团薪酬体系为不同的职种设置了不同的薪等区间，各职种薪酬晋升区间取决于其在企业价值创造中的贡献大小，该贡献大小通过价值评价获得。,新奥燃气控股（产业）集团职种评估表,新奥集团薪酬体系为不同的职种设置了不同的薪,新奥能源装备（产业）集团职种评估表,新奥能源装备（产业）集团职种评估表,上岗培训,职位管理,晋级培训,职位实习,工资晋等,调职,留职,二级职员,二级资格评价,绩效考核,任职培训,任职资格,绩效管理,薪酬,达到晋升要求,积分达到晋升要求,人力资源规划,培训,定职,工资定等,绩效考核,一级资格评价,一级职员,转职种培训考试,转职种资格评价,转职种定级,职位,竞聘,工资定等,职位,竞聘,绩效考核,任职培训,工资晋等,调职,留职,管理定级,管理资格评价,定编方案,人员补充计划,任职资格,晋升计划,职位晋升,调整计划,员工退休,解聘计划,退休,解聘,待遇确定,绩效考核,人力资源规划报告,通过建立科学规范的人力资源管理体系，实现新奥集团员工从进入到离开的有序与有效。,基于能力薪酬体系的愿景,上岗培训职位管理晋级培训职位实习工资晋等调职二级职员二级资格,三、基于价值评估的薪酬体系,三、基于价值评估的薪酬体系,新奥集团职种、职位价值评估,评估工具,明确职位设置,明确职类职种划分,任职资格最高等级评价得分,任职资格最低等级评价得分,职种价值范围,职种A-A,职类A,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,薪等,职种,职类,行为标准,职位说明书,职位价值范围,四等,10,9,8,7,6,5,4,五等,8,7,6,5,4,3,2,新奥集团职种、职位价值评估评估工具明确职位设置明确职类职种划,四、薪酬结构的调整,四、薪酬结构的调整,工 资,固定工资,浮动工资,岗 位 工 资,基 础 素 质 津 贴,奖 金,职 位 津 贴,加 班 工 资,培 训 日 补 贴,月 奖 金,年 终 奖,左边是原体系下的工资结构图（根据原工资制度绘制），我们认为其中最主要的问题在于对薪酬各部分工资、福利、年终奖的定义不准确。,新奥集团原有工资结构,工 资固定工资浮动工资岗 位 工 资基,薪 酬,工 资,年 终 奖,固 定 工 资,浮 动 工 资,福 利,工 资,固定工资,浮动工资,岗 位 工 资,基 础 素 质 津 贴,奖 金,职 位 津 贴,加 班 工 资,培 训 日 补 贴,月 奖 金,年 终 奖,新奥集团薪酬体系重构,薪 酬工 资年 终 奖固 定,未来的薪酬体系中，员工的工资水平由薪点数和薪点值确定。,本次套改的过程中，员工的薪点数根据其在原工资体系下的标准月收入，结合任职资格等级来确定。,员工在原体系下的标准月收入是剔除了偶然因素的影响之后，员工的收入水平。本次套改的过程中，普通员工的标准月收入=岗位工资+基础素质津贴+职位津贴+月奖金。其中月奖金为剔除考核因素的标准月奖金。,正常情况下的收入水平,标准月收入,实际月收入,没有加班或者缺勤,剔除由于偶然情况造成的员工收入差异,考核结果正常,避免员工某段时期的业绩结果影响其收入水平,正 常 情 况,新奥集团新旧体系转换,未来的薪酬体系中，员工的工资水平由薪点数和薪点值确定。正常情,新奥的薪酬体系包括工资、奖金、福利、津贴等基本部分。,薪酬结构,工资,固定工资,浮动工资,奖金,年终奖,总裁奖励基金,福利,国家法定福利,激励性福利,福利,工资,津贴,奖金,津贴,向员工额外的劳动或特殊的工作环境支付的额外薪酬项目,新奥集团新薪酬体系结构,新奥的薪酬体系包括工资、奖金、福利、津贴等基本部分。薪酬结构,说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。,按层级重新调整工资结构示例,薪酬结构比例的重新调整,说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和,说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。,薪酬结构比例的重新调整（续）,按职类重新调整工资结构示例,说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和,五、薪酬与绩效的挂钩,五、薪酬与绩效的挂钩,总额控制,根据企业的销售收入、人员编制等因素对工资进行总额控制。,年度超计划奖励,鼓励企业超额完成任务，超额完成部分将予以更多回报；设定年度经营挑战值的企业获得更大的激励。,传递市场压力,月工资总额与当月的经营计划、计划完成率相关，通过工资杠杆向员工传递市场压力。,相对稳定,工资总额与企业经营状况挂钩，同时也要保证工资的相对稳定，避免由于收入波动剧烈使员工产生不安全感。,薪酬总额与业
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