梁雅杰—目标管理58671

经理人员目标管理培训课程资料,基于企业战略的目标管理与计划执行,把员工转化为业绩,计 划,是一种结果，是计划工作所包含一系列活动之后产生的，它是对未来行动方案的一种说明，它告诉管理者和执行者目标、行动举措、时间范围及责任分工等。,计划工作：是一种预测未来，设立目标、决定策略、选择方案的闭环过程，以期能经济而高效地使用现有资源，达到组织目标。,计划的重要性,是管理者指挥的依据,防止将来不确定性的手段,减少浪费，提高收益,进行控制的基础,计划的好处,1,圆满完成预期目标的可能性大为提高。,2,所要达到的目标会更明确。,3,计划使得目标设定更为实际。,4,计划能激发出一套有次序和有系统的做事方法。,5,好的计划能减少不可预见的阻碍和风险管控。,6,提高工作效率。,7,能够更客观地评估结果。,8,心理学理论高度发挥：充分发挥主观能动性。,计划工作的特点,1,计划工作为目标服务,2,计划工作的第一性,3,计划要讲经济效率,4,计划具有普遍性,计划在管理中的定位,计划,协调,领导,组织,控制,目标管理导向的激励体系：全世界,500,大全部运用,MBO,公司战略和远景,部门年度目标,目标实施,岗位定位和职责,员工年度目标,绩效考核,结果应用,:,绩效工资、任免、培训、招聘,流程决定组织结构,公司年度目标,指标分解,组织绩效,个人绩效,5 HOW,决策树法,GSM,法,SWOT,分析法,WBS-,工作分解法,计划的方法,企业宗旨及远景,财务,客户,流程,员工,企业价值观及,员工的行为,前线部门工作目标,后线部门工作目标,公司战略,年度目标,部门的年度目标,每个员工的年度工作目标,联系 贡献,员工目标与企业战略的结合,用人,1975,Peter Drucker,Management,By,Objectives,目标管理与,绩效,管理流程,目标设定,团队认同,结果提交,绩效考核,目标设定,目标实施,奖惩管理,绩效考核,用人,设定工作目标的定义：,主管及其下属就所要完成的工作达成一致，以书面形式，经审核与调整，明确说明工作目标的内容，绩效的测评指标，优先顺序的排列以及完成的时间，这一过程是谓工作目标的设定。,管理者为什么需要目标管理？,（,1,）管理者的价值并非取决于本人做了些什,么,，而,是取决于下属做了些什么，即,员工的绩效,。,（,2,）管理者必须,通过下属实现自己的绩效目标,。,（,3,）绩效管理提供给管理者一个,将组织目标分解到,员工的机会,，并且使管理者能够向员工说明自,己对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理,者能够对计划执行情况进行,监控,。,战略谱图：企业的价值是怎样创造的？,股东的长远利益,开源 节流,产品,/,客户关系,/,顾客服务,/,品牌,创新流程,客户管理流程,卓越运营,社会,/,环境流程,战略能力,战略技术,企业文化,David Norton,Robert Kaplan,Components Of A Complete MBO&Balanced Scorecard,完整目标管理及平衡计分卡型战略分解,What the strategy is trying to achieve,The level of performance or rate of improvement needed,Processes and programs required to reach the target,How performance against the objective is monitored,Objective,战略目标,Target,达成的目标,Initiative,行动计划,Measure,考核指标,Customer,Internal,Learning,Financial,Ground crew alignment,协调地面作业人员,Profits and ROCE,利润及资本回报率,Operating Efficiency,Fast ground turnaround,快速地面作业,On Ground Time,On-Time Departure,飞机趴地时长,准时起飞,30 Minutes,90%,30,分钟,90%,Turnaround Cycle Time Optimisation,优化地面作业标准时长,Flight is On-Time,准时起飞,Fast ground turnaround,缩短地面作业标准时间,Lowest prices,降低价格,战略努力要达成的是什么？,如何衡量战略目标的达成情况？,确定了业绩表现的水平,需要做些什么以实现战略目标？,目标设定与管理应用,Planning,Reviewing,Monitoring&,Coaching,用人,绩效管理链,战略、职责、目标的结合,用人,职位说明书,目标的设定,培训及发展计划,绩效考核,最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化,部门经理进行上级的目标及方针的传达,员工个人设定目标,设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有,关联者之间的配合。,上级对目标的核对及决定,达成者本人的自我统御,成果的评估,目标管理的步骤,用人,目标管理在组织中的应用,-,经营指标及工作目标的分解,KPIs,工作目标,总经理,10-15,个,2-3,个,战略层面,公司内涉及范围大,部门经理,7-8,个,，其中,1-2,个包含在总经理的,KPI,中,5-6,个，甚至,7-8,个,总经理分解,预算,战略准备,部门工作持续改进,专业或技术类员工,岗位职责,1-2,个工作目标,普通员工,岗位职责,无,设定工作目标,目标的种类,硬性目标,软性目标,用人,具体的行动,明确的目的,明确的责任划分,优先顺序的排列,明确的完成时间,明确的测评指标,Being SMART?,用人,好的工作目标须具备的因素,Specific,Measurable,Achievable/Ambitious/Aggressive,Realistic/Result-oriented,Timebound,目标陈述：,对目标的详细解释(明确与上级目标的关联)：,有哪些具体的措施保证目标的实现？工作的里程碑？,需要注意的问题及需要的支持：,考评指标,考评指标的目标,1,、,2,、,3,、,4,、,5,、,6,、,实用工具图例,考核指标的确定思路,组织战略设订,组织功能分析（组织机构设计）,岗位设计,工作分析,工作者的要求 知识 技能 能力,工作规范 目的、程序、步骤、要求,Cost/Expenses,成本、费用,Quantity,数量,Quality,质量,Timebound,时限,Safety,安全,Human Reaction,人的反应,PAIR,Percentage%,Absolute Value,Indices CSI,Ranking,Rating,Ratio,PAIR,百分比,%,绝对值,指数,CSI,排名,打分,比率,考核指标金字塔,MS,CS,Flexibility,Productivity,Q,DA,CT,Waste,客户方面,Customers,股东方面,Owners,战略结果,3-5 Years from Activities to results,战术结果,1-3 Years from Activities to results,运营结果,0-1 Year from Activities to results,员工方面,Employees,战略,Vision,市场占有率,营业额,客户满意,灵活度,生产效率,质量,准时交货率,标准生产工时,浪费,考核关键指标,(KPI):,战略目标,:,数据更新频率,本考核指标的目的,:,指标的单位,:,考核指标的定义和公式,考评指标现在是否可以获得？,考核指标的数据来源,:,目标设定的责任人,:,目标达成的负责人,:,数据的收集和报告负责人,:,输入,结果,关键绩效指标的计算,实用工具图例,建议,XX,股份公司采取的步骤,各个部门按照样例提交本部门的考核指标，每个部门的,KPI,数量应该在,8-10,个；,各个部门经理在公司的管理会上向领导班子和其它部门经理演示本部门的考核指标；,其它部门经理对本部门的,KPI,提出意见和建议；,根据各个部门提交的考核指标，领导班子确定公司层面的考核指标,实例,净销售额,战略目标,:,在完成经济附加价值的前提下，实现均衡增长,考量的目的,:,考量营业额的增长,输入数据,:,指标的定义及公式,:,产品的销售额,附加价值税,折扣,净销售额,=,销售额,(,附加价值税,+,折扣,),信息来源,:,销售管理系统,目标设定责任人,:,董事会及总经理,数据更新频率,:,月度,目标达成责任人,:,销售总监,指标单位,:,人民币绝对值,数据报告责任人,:,财务总监,数据的可获得性,:,现在可获得,实例,利润,(PAFI),战略目标,:,在完成经济附加价值的前提下，实现均衡增长,考量的目的,:,考核公司的赢利能力，如对经济附加价值的贡献,输入数据,:,指标的定义及公式,:,运营利润,利用资本,加权平均利用资本而产生的成本,运营利润,财务费用,信息来源,:,管理系统,目标设定责任人,:,总经理,数据更新频率,:,月度,目标达成责任人,:,各分公司总经理,指标单位,:,人民币绝对值,数据报告责任人,:,财务总监,数据的可获得性,:,现在可获得,实例,现金流,战略目标,:,大幅提高流动资金的效率,考量的目的,:,考核各个分公司给总公司的现金流贡献,输入数据,:,指标的定义及公式,:,运营利润,折旧,库存,应收,应付,净资产费用,运营现金流,=,运营利润,+,折旧,+/-,运营资本的变化,净资本费用,运营资本,=,库存,+,应收,应付,信息来源,:,管理系统,目标设定责任人,:,总经理,数据更新频率,:,月度,目标达成责任人,:,各分公司总经理,指标单位,:,人民币绝对值,数据报告责任人,:,财务总监,数据的可获得性,:,现在可获得,实例,员工主动流失率,战略目标,:,实现人才储备满足业务需要,考量的目的,:,考量公司人才挽留的能力,输入数据,:,指标的定义及公式,:,员工总数,流失的员工数量,员工流失率,=,流失的员工数量,/,员工总数,x 100,信息来源,:,管理系统,目标设定责任人,:,总经理,数据更新频率,:,月度,目标达成责任人,:,各个分公司总经理,指标单位,:%,数据报告责任人,:,各个分公司,HR,经理,数据的可获得性,:,现在可获得,实例,目标设定的过程,预先沟通,自己的目标；,及衡量标准,背景；,员工草拟,收集其他信息；,草拟工作业绩目标；,理解工作能力、品德行为目标。,正式讨论,讨论工作业绩目标；,检查工作能力、品德行为目标的理解；,修订存档,员工修订目标；,双方签字存档；,主管提交人力资源部。,员工目标与企业战略的结合,用人,重点工作及,KPI,的分解,总经理,重点工作目标,1-,2-,3-,企业,KPI,1-,2-,3-,A,部门经理,部门重点工作,1-,2-,3-,部门,KPI,1-,2-,3-,B,部门经理,部门重点工作,1-,2-,3-,部门,KPI,1-,2-,3-,C,部门经理,部门重点工作,1-,2-,3-,部门,KPI,1-,2-,3-,D,部门经理,部门重点工作,1-,2-,3-,部门,KPI,1-,2-,3-,岗位,1,岗位职责,工作目标,KPI,岗位,2,岗位职责,工作目标,KPI,岗位,3,岗位职责,工作目标,KPI,岗位,4,岗位职责,工作目标,KPI,目标整体化：,长、短期目标结合点；要考虑到整个组织各个团队成员应做些什么；往往是有关销售额、利润、或产品与市场方面的财务数据。,由前线部门再到后线职能部门：,后线部门的目标设定本来就是在协助前线部门达成其目标，使其获得最大成效。这也是后线部门存在的价值。,纵、横关联：,目标由上级先指示，接到指示的下属再据此制定自己的目标，,纵的,体系因此得以贯彻，但是也要考虑到,横的,关联。,上级主管对下级的工作目标有最终决策权。,目标管理中要注意的问题,