核心竞争能力55875

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,第9章,核心競爭能力,第9章 核心能力,9.1 資源基礎觀點的策略,9.2 核心能力的意義與內涵,9.3 核心能力的構面,9.4 核心能力與企業的本質,9.5 核心技術能力,9.6 突破性科技,2,第9章 核心能力,由於資訊與通訊科技不斷的突破，社會結構迅速變化，產業界的遊戲規則也大異其趣，企業家不僅應瞭解與掌握這些變化和趨勢，而且還必須更進一步地採取前瞻性的做法以開創未來。在快速變遷的外界環境下，誠如,Peter F.Drucker(1995),所說的：時代改變了，傳統組織一直賴以為基礎的假設，已不能合乎現實的需要。而知識型社會的興起，未來將是一場以資訊與知識為主導的核心能力競技場。學術界關於企業策略的相關文獻，從波士頓企管顧問集團的,BCG Model,開始，經歷了波特的競爭策略，到後來以資源基礎為主的策略觀點等，都屬於一系列的理論變遷。,3,9.1 資源基礎觀點的策略,關於早期策略觀點的學說，首推波士頓企管顧問集團,(The Boston Consulting Group),在,1960,年代所發展出來的成長,/,市場佔有模型。此模型當時大受企業界的歡迎與矚目，因為它非常的簡單、精練，而且最重要的是它剔除了策略中猜測與判斷的部分。如果企業規劃妥善的話，可以很容易依據該模型分配企業稀有的資金，這是它的優點，但也是缺點。當面臨多變的產業環境或需要更深入的分析時，此模型就難以發揮其簡單、精練的優點。,4,9.1 資源基礎觀點的策略,1980,年代,Michael Porter,出版競爭策略一書，他這本書的主要成就在於對產業環境提出一些分析的工具，這本書確立,Porter,在市場競爭策略學說大師的地位。從,1980,年到,1990,年代初期，只要是探討策略、競爭作用力以及市場領導等議題，幾乎都會提到,Michael Porter,的名字。到,1990,年代初期，,Porter,的理論經過十年來的驗證，發現已無法解釋許多的事實。,5,9.1 資源基礎觀點的策略,Gary Hamel,與,C.K.Prahalad,兩人認為，未來的競爭型態並不是如傳統競爭策略所強調市場佔有率的競爭，而是一場智能領導,(Intellectual leadership),的戰爭。面對這種競爭的型態，企業的管理者必須明瞭並發展本身獨特的核心能力。除此之外，管理者應該將他們的注意力，集中在現有產品與服務的潛在功能上，而不是只注重在產品或服務的本身。,6,9.1 資源基礎觀點的策略,由於傳統策略的觀點強調產業競爭是植基五種根本的競爭作用力，而明瞭這些競爭作用力，則是發展策略與競爭優勢的基礎。而資源基礎的策略觀點則是強調核心能力，把企業當作一個能力的集合體，而不是事業單位的集合體，其中企業所擁有的科技與技能等資源，則是企業發展策略與競爭優勢的基礎。兩者的策略目標雖然一致，但基本的觀點則有不同。,7,9.1 資源基礎觀點的策略,從策略的內涵來看，傳統策略觀點的基本原則是調整企業資源，以因應產業競爭環境的需求。而資源基礎觀點的內涵，則是充分運用企業的資源，以塑造企業在市場的競爭優勢。兩者的觀點儘管有差異，新的策略觀不是要完全取代傳統的思考模式。兩種觀點發表的時間雖然不同，但各擅勝場，沒有誰優誰劣的問題，基本上兩者卻是具有互補效果的性質。傳統策略思考的觀點，如能與資源基礎的觀點整合應用，相信將使得企業策略的制定更為完備。,8,9.2 核心能力的意義與內涵,資源基礎觀點的策略觀，其主要的概念是以核心能力為出發點。什麼是核心能力,(Core Competence),？提出這個概念的兩位學者,Gary Hamel,與,C.K.Prahalad,，他們在,1990,年提出這種以企業資源為策略制定基礎的觀點以後，引發許多後續的研究，學者也各有其不同的看法與見解：,1.,企業的核心能力可說是一群技能,(Skill),及科技,(Technology),的組合，也是提供顧客認知的價值，經由組織成員個別的技能與組織所用的技術之整合，及藉由工作中群體學習的方式逐漸累積，使得競爭者難以模仿，係創造與維持競爭優勢之泉源；,9,9.2 核心能力的意義與內涵,2.,核心能力係為一個企業能整合多種技術、流程、資源，以發展具有獨特、持久之競爭優勢，並創造組織附加價值之技術或管理子系統；,3.,核心能力是組織內多種技術的整合、不是實體的資產，而是一種可以創造顧客核心價值、與競爭者差異性及進入市場的能力；,4.,核心能力為企業一組獨有的知識、技巧、技術能力以及具有創造價值能力的組織之組合，這些組合很難為其競爭者所模仿。,10,9.2 核心能力的意義與內涵,從企業運作的觀點來看，,Hamel,與,Prahalad,所提出的核心能力概念過於簡化，無法達到一個可以操作的概念。,Mansour Javidan(1998),認為上述核心能力的概念，可以依對公司價值的高低以及運作的困難程度等層次再加以細分成：資源,(Resources),、能力,(Capabilities),、必要能力,(Competencies),、核心能力,(Core Competencies),：,11,9.2 核心能力的意義與內涵,一、資源,這部分主要是企業創造價值活動的基本元素，包括：實體資源,(Physical Resources),，如廠房、機器設備等；人力資源,(Human Resources),，如員工、經營團隊、教育訓練與工作經驗等；組織資源,(Organizational Resources),，如品牌商譽、企業文化等。,12,9.2 核心能力的意義與內涵,二、能力,企業有許多的資源，但是如何妥善運用這些資源，使其發揮預期的效益，就牽涉到企業能力的問題。能力在整個的企業活動當中，是屬於一種以功能為基礎的運作層次，如行銷能力、生產製造能力、人力資源管理能力以及配銷與運籌管理能力等。,13,9.2 核心能力的意義與內涵,三、必要能力,這個層次的具體表現，就是將上述各種功能性質的企業活動，加以整合與協調，使其達到預期的目標。在一個多角化的企業當中，必要能力通常依附在事業部門,(SBU),當中。例如某一個事業部門,(SBU),擁有新產品開發的能力，這項能力的具體展現可能是該事業部門整合與協調研發、行銷、生產製造以及,MIS,等企業必要能力所得到的成果。,14,9.2 核心能力的意義與內涵,四、核心能力,是企業跨事業部門能力的組合，也是各個事業部門所擁有的技能,(Skill),、知識,(Knowledge),彼此互動、整合的結果。這些結果需要企業不斷的共同學習、投入以及承諾等，才可能培養出來。,15,9.3 核心能力的構面,英國曼徹斯特大學商學院教授,Paul Knott,與,Alan Pearson(1996),，把核心能力看成三個構面，包括：,1.,個別員工：探討員工的技能、外顯與內隱的知識及工作習慣；,2.,企業內部正式系統：如管理制度、實體環境、技術研發體系以及工作流程等；,3.,具體的社會化系統：如非正式的溝通網路、組織學習的速度、組織文化、價值與規範以及員工彼此的互動方式等。,16,9.3 核心能力的構面,哈佛大學商學院教授,Leonardo Barton(1995),則把核心能力看成是四個相互依存的構面，包括：,一、實體系統：科技能力不僅在員工腦海裡逐漸累積，日積月累假以時日，也會表現在員工所建立的實體系統，如資料庫系統、機器設備以及軟體程式上。實體系統更可以在員工調職或離職時，保留住個人原有的知識與技能。,17,9.3 核心能力的構面,二、組織日常資源的累積和調度佈置：組織管理系統，亦是核心能力重要的構面之一，由於員工知識的累積係由公司的工作、教育訓練以及獎勵制度加以引導和監督。這些管理系統，尤其是獎勵制度，創造了知識取得和流通的管道，同時對不合需要的知識活動設立障礙。,三、技能與知識：這部分是最常被認為是核心能力的構面之一，因而最顯而易見，這項知識和技能構面，同時也包含公司專屬的技術與研發的理念。,四、價值觀與規範：價值觀和規範決定應追求和培育何種知識，以及何種知織創造活動可被容許和鼓勵。,18,9.4 核心能力與企業的本質,Mansour Javidan(1998),認為核心能力的功用在於提供企業更好的規畫模式。除了傳統的策略規畫模式之外，核心能力的策略觀點提供企業另一種新的思考模式。這種新的思考模式，並不是要取代傳統的作業方式，而是要補傳統策略規畫作業方式的不足。傳統方式是由外而內,(Outside-in),的作業流程，整個規畫作業是從外在分析開始，瞭解外在環境的變化與趨勢之後，才進行組織內部的強弱勢分析。,19,9.4 核心能力與企業的本質,而核心能力的策略觀點，其作業方式正好與傳統的策略規畫流程相反，它是由內而外,(Inside-out),的方式來進行企業策略規劃，從內在強弱勢分析開始，掌握組織的優點與缺點，瞭解組織的能力與限制之後，再進行外在環境的分析。根據這種方式，當企業仔細衡量、評估過本身的資源、必要能力以及核心能力之後，可以更清楚地瞭解企業本身競爭優勢的來源，更能使組織自己的強勢與外在的機會配合，企業一旦掌握自己的強勢以後，就可以主動的尋找外在的產品或市場機會，使自己的強勢充分的開發與利用。,20,9.4 核心能力與企業的本質,核心能力另外一項貢獻在於提供企業各個事業部之間更好的整合，許多大型企業的個別事業部門，在它自己的市場領域可能表現得很好。但是這些事業部門單打獨鬥、各自為政，使得這些大企業無法有效的整合企業內部各個事業部門，使其發揮潛在的綜效。因此核心能力就是在扮演各個事業部之間協調與整合的角色，也就是說，核心能力可以擔當一種機制，使各自為政的事業部門可以據此找尋共同的興趣、發掘共同的問題、能力與市場機會。如果各事業部之間依據核心能力密切合作，將會促使組織做更有效、更快速的學習，強化企業因應外在環境變化的能力。,21,9.5 核心技術能力,技術是一抽象、難懂的觀念，這個名詞經常被很鬆散的引用，以致於不同的人引用時，所代表的意義可能不同。技術是系統化的知識，依無形或是有形資產的方式存在，應用於設計、開發、維護有益於人類的產品或服務方面。核心技術的觀念，最早是由美國學者,Thompson,於,1967,年提出，他認為企業或是組織為達成其經濟目的，必須運用適當的技術將投入的資源轉換成產品或服務，而核心技術就是完成這項資源轉換任務所依賴的技術。,22,9.5 核心技術能力,M.K.Badawy(1996),以及,Dorthy Leonardo-Barton(1995),則認為企業本身所擁有的技術能力大致可以區分成三類，如圖,9-1,所示包括：核心技術、必要技術、輔助技術。對於科技公司而言，核心技術其實就是代表一個組織或是企業的核心能力，通常被視為是組織主要的策略驅動力量。而核心技術的管理，也就是組織最重要的管理系統與實際運作的流程，是企業競爭優勢的主要來源。換句話說，核心技術管理是表現在組織的管理程序與功能上面，經理人員必需確實執行以確保任務的完成。,23,9.5 核心技術能力,24,9.5 核心技術能力,核心技術、必要技術以及輔助技術，這三者最大的差異在於，後兩者並不足以構成可持續領先競爭者的競爭優勢。必要技術是公司不可或缺的要件，但是其本身也不足以構成可持續領先競爭者的競爭優勢。輔助技術對核心技術能力有所貢獻，但是卻易於被超越與模仿。綜合以上的看法，公司要擁有獨一無二，且優於其他競爭者的專屬知識，才能稱得上是核心技術能力。,25,9.5 核心技術能力,英國,PA Consulting Group,的顧問,D.Coates(1996),認為，現在企業的主管經常被問到，自己公司的核心能力是什麼？這些主管的回答總是無法令人滿意。他認為這並不令人驚訝，因為核心能力的相關理論是相當強而有力，但是如何應用這些理論到組織裡面，有關實務作業的方法論，並沒有說清楚，他提出一套作業流程來評估核心能力