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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,公司战略的制定与形成,1.公司战略的核心、动机与类型,2.业务组合管理,3.观点透视：公司核心竞争力,4.实践中常见的四种公司战略,5.多样化战略：目标行业选择、进入战略与检验,6.案例讨论：海信公司等,公司层次战略的核心,主要问题：业务的选择；管理业务的方式的选择,主要影响因素：核心资源；总部角色,公司战略的实质是协同效果：“1+12”；,公司层战略的一个基本类型是多元化战略，它包括：哪些业务；进入方式、时机；协同方式等；,多元化的动机（1）,对竞争优势有重大影响的动机,规模与范围经济（共享活动；核心竞争力；主导逻辑）,市场影响力（多点竞争，纵向一体化）,财务经济（业务组合，业务重组）,多元化的动机（2）,对竞争优势有中度影响的动机,反垄断条例,税务法规,夕阳产业，未来现金流的不确定性,分散风险,管理者动机,分散管理就业风险,增加管理报酬,多元化的类型,鲁姆特分类,单一；主导；相关；不相关（HIE，P223）；,产品、市场相关性；,从产品、市场相关性到战略资产的相关性,战略资产：有价值，难模仿，难替代，难交易/移动,顾客资产；渠道资产；投入要素资产；过程资产；市场信息资产等,核心技术/催化剂或资产改善/资产裂变与回馈,战略逻辑的影响,企业能力系统：内部结构,内部治理,高阶层与战略逻辑,结构/规则/流程/系统/文化,技术资源/信誉与关系/资金/基本设施,产品设计,生产,品牌,分销,服务,技术研发,产品,企,业,可,利,用,资,源,多元化类型的新分类,相关约束型,多元化,纵向一体化,共享：,事,业,经,营,层,相关性,同时拥有,不相关多样化,（财务经济）,相关多样化,核心技术/技能,战略逻辑/风格,公司层相关性：总部传播知识水平,有效公司战略的连续统一体和内在结构,SM（二）：P247。,HIE，P249。,业务组合：控股公司,战略协调：GE,活动共享：-,核心技能：HEC，佳能等,5.1 业务组合管理：BCG模型（一）,明星,问题,现金牛,狗,市场增长率,高,低,相对市场占有率,高,低,5.1业务组合管理：BCG模型（二）,优点,对不同产品进行分类管理；,注意资金在不同产品间的最优配置；,有利企业业务组合的平衡；,不足,对市场地位和行业吸引力评价过于简单；,有时难以确定业务属于哪一类；,业务间的资金共用/配合可能并不是最关键的；,5.1业务组合管理：GE矩阵（一）,投资 选择 撤退,市场吸引力,相对市场地位,高,中,低,强,中,弱,5.1业务组合管理：GE矩阵（二）,市场吸引力指标,市场增长率,市场规模,竞争状况,进入障碍,技术,盈利性,管制等,相对地位指标,市场份额,营销力量,研究与开发实力,生产,财务资源,形象,管理能力等,5.2观点透视：公司核心竞争力,长期发展：GTE（99.8-164.6)与NEC(38-218.9),前者增长不到2倍,后者增长接近6倍.,根源在于把企业看成是核心能力组合还是产品组合.,NEC的具体做法：C&C,战略架构,资源配置。,竞争力:竞争优势的根源.(树形比喻,本田案例),核心竞争力/能力:卓越技术s治理机制集体学习,案例：HP=MC,2,；3C；信息家电；方正=E-Media？,观点透视：核心竞争力,树型比喻,竞争力1,竞争力2,竞争力3,竞争力4,核心,产品1,核心,产品2,2,3,4,5,6,最终,产品1,观点透视：公司核心竞争力,性质:创造顾客价值,可以用在多种产品中,难以模仿;其实质是无形资产和组织能力的杠杆利用(范围经济)。,核心竞争力的建立是赢得长期竞争优势的法宝,四个层次的竞争：核心技术，整合核心技术，核心产品，最终产品。,发展战略架构：达到战略意图的导航图,培养和利用竞争力：内部研发、联盟、兼并；组织结构；集体学习与创新等。,动员整个组织：共同思维模式与目标、关注于增强能力的并购、小组与团体激励等。,观点透视：核心竞争力,基于核心竞争力的成长战略,战略意图,（或愿景）,战略架构,核心产品,核心竞争力,创造新竞争,领域,开创新事业,激发整个组织，共享思维模式，公司挑战，,关注竞争力增强型收购，个人和团队激励,组织的,期望水平,杠杆利用公司,资源的能力,竞争大未来,结果,产业,先见,预见,水平,培养核心竞争力的方法,1）对产业潜在的突变面、竞争对手的意图以及顾客不断改变的需求进行深入和系统地分析，进而形成合理的产业发展先见；,2）确立公司的战略意图，尤其要明确未来要给顾客何种新价值；,3）指出实现这种意图或价值需要具备哪些技术专长和竞争力；,培养核心竞争力的方法,4）如何善用资源低成本快速地获得和加强这些专长与竞争力，主要方法包括：,集中法：通过统一目标、将注意力集中在科研与产品开发等少量关键目标上、加大对核心技术的资金投入与人才配置等方法提高内部资源配置的效率；,借用法：通过与其他厂商、研究机构、主要客户形成联盟如合资、合营、授权等，从中获得并消化吸收合作伙伴的技术/技能，要注意此处吸收能力与创新能力同样重要；,培养核心竞争力的方法,收购法：通过收购具有相关核心技术或竞争力的企业或组织（并确保其在收购后不流失）而快速强化目标专长或竞争力；,融合法：通过系统性思维将若干相关技术、各功能领域（研究与开发、生产、营销和服务）技术、自己拥有的和借用来的技术等加以有效整合，从某种意义上说，技术融合与协调能力的重要性不亚于技术创新能力，而且可能是追求核心竞争力的最有效率的方法；,培养核心竞争力的方法,重复法：通过在不同领域或活动中多次使用某些技术、技能、知识，并不断总结、学习与创新，以提高和加强竞争力。,5）发动整个组织,共享思维模式（Mental Model）,个人与团队激励机制等,附：NEC的知识范畴,十年后产品群,共同的基础技术,核心技术,图象处理,VISI,模式识别,功能材料,半导体材料,软件,界面,研发战略,业务战略,附：佳能案例,宏大愿景与公司的研发导向,核心技能的资源共享：产品环,建立大量的中心职能部门（特别是研发）、矩阵结构、职业发展路径以及特别工作组（紧急项目小组）,员工对公司总体的认同,5.3.1组合管理,管理方式,常用BCG模型、GE模型、产品/市场开发矩阵等,通常通过兼并进行；,被收购的单位是独立的，根据单位业绩给以管理队伍报偿；,公司提供资金和职业管理技能，并提出目标和进行业绩评价；,公司为股东创造价值的方法（banker and reviewer）,利用专家和分析资源选择有吸引力的兼并对象；,利用公司范围的融资能力提供资金；,引进职业管理技能；,提供高质量的评估和训导等；,适用性,要求资本市场不完善、管理经验稀缺；,管理技能需要和行业知识或经验结合；,较不适用于发达经济，而适用于发展中国家；,5.3.2重组（restructuring）,管理方式,在重大变化开始时寻找待发展的、病态的、受威胁的组织；,公司干预，改变单位的管理队伍，变换战略，注入技术等；,进行随后的兼并以便达到大的规模，并将不需要和无联系部分卖掉；,为股东创造价值的方法（selector and intervenor）；,管理层慧眼辩识价值低估的公司或处于转型中行业,改变业务经营方式，以取得优势；,适用性,要注意风险和时机；,如果重组和取得好的表现后有不易卖掉的风险；,5.3.3转移技能,管理方式,事业有相当自主性，但相互合作，以利用事业间的相似性来取得综效：（常用价值链分析方法）,利用垮事业的委员会、任务小组或其他形式来获取和转移技能,事业管理人员的业绩评估包括单位绩效和技能转移,事业间的相似性与技能特征,足够大的有意义的相似性，以共用专家或技术；,涉及对竞争优势重要的价值活动；,要转移的技能本身具有竞争优势；,创造价值的方式（integrator）,常见陷阱,事业间相似性不够，技能本身无竞争优势；,未对关键人员进行重新安排；,未采取促进技能转移的管理机制等；,5.3.4 共享活动,管理方式与条件,通常采用内部发展或并购方式；,通过特定组织方式克服合作或共享的阻力；,主要根据集团或公司业绩来进行激励；,通过共享活动来降低成本或增加差别化；,共享的活动必须对竞争优势有较大影响；,共享活动通常有应有较大规模经济；,价值创造方式（integrator）,陷阱,共享活动的协调成本大于产生收益；未采取促进共享的管理机制等,5.3.5行动建议,辩识现有业务单位间的相互关系；,选择作为公司战略基础的核心事业；,选择核心事业(有吸引力、有获取竞争优势潜力、有重要的相互关系等)，强化其地位；,创造横向组织机制来促进核心事业间的相互联系，为相关多样化奠定基础；,追求活动共享的多样化机会；,如果活动共享的多样化机会少，追求转移技能的多样化,如果管理技能适合或无其他更好相互联系机会，追求重组战略；,最后可考虑组合战略，或给股东分红，使其自己进行组合。,5.4.1目标行业选择,行业吸引力分析,市场（规模、成长率）、竞争状况、财务收益率、技术、社会/政治,行业相关性分析,企业价值链的分析,市场相关、生产相关、采购相关、技术相关、基本设施相关,企业资源与能力分析,在哪些资源与能力方面具有优势或劣势？,选择能发挥本企业资源和能力优势的领域作为侯选行业,核心竞争力/能力分析,一组卓越技术与技能的集合体,是积累性学习的结果,寻找未来的新的经营领域的基础,目标行业选择：杠杆原理,企业剩余资源,行业吸引力与相关性,杠杆原理：（1）作用对象是目标行业；（2）作用力是企业剩余资源；（3）杠杆长度是行业吸引力和相关性；（4）支点是企业核心能力。,目标,行业,企业核心能力,5.4.2 目标行业进入策略,目标、方式、节奏、对象,主要方式：内部发展、战略联盟、并购,内部开发：纵向链裂变；独资新建；技术“付产品”；人才利用等；,合并与收购：吸收合并；新设合并；资产收购；股份收购等；,战略联盟：松散市场关系（网络组织、机会性联盟等）；契约关系（分包、许可证、特许等）；正式的所有关系（联营、合资等）,并购或联盟的对象选择,不同进入策略的比较,内部开发,优点：熟悉和易于控制关键资源；易管理,缺点：时间长；不确定性大；要求资源与能力高；可能遇到进入障碍,较适合规模大、技术领先企业,并购,优点：速度快；无进入障碍；获得外部资源与能力等,缺点：较大财力；并购后的整合难度等,联盟,优点：弥补自身资源与能力不足；减少进入障碍,缺点：双方目的不同，易冲突与难以管理；可能培养竞争对手,多样化战略检验,吸引力检验,五种力量；GE 模型；,考虑进入后情况（进入本身效应）,“高”相关性或低进入成本时易被忽略；,进入方式的成本有效性,并购的效率与资本市场的有效性有关；,内部开发需要克服进入障碍；,在高吸引力时易忽视进入成本,增值性（better off）,新单位或已有单位增值；,一次性或持续性；转手或持有；,可能由于追求成长而被忽视,多样化战略检验,核心能力/竞争力检验,是否涉及核心技术、其对多行业竞争优势的重要性,是否有相应的管理机制（如跨事业、跨功能单位之间的交流与协作等）,是否具备集体学习能力与文化,是否能产生新的对顾客有价值的创新产品或新事业领域,是否有明确的战略意图或远景,对核心竞争力/能力的改善有无作用等,案例分析与讨论,海信公司,天发集团,海尔集团进军黑色家电,TCL进军IT业务,
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