澳柯玛招聘与甄选报告40235

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,School of Labor Relations and Human Resource,July,2004,澳柯玛集团,招聘与,甄选,制度设计报告,中国人民大学劳动人事学院咨询专家组,（慧济人力资源管理咨询工作室）,Recruitment and Selection,人力资源,是企业发展的基本保障。能否赢得优秀的、高素质的人才是决定企业能否保持竞争力的重要因素。因此，规范有效的招聘和甄选制度对企业而言必不可少。,人员招聘,是按照公司生产经营战略规划、人力资源规划的要求，把优秀、合格的人招聘进公司，并在不同部门之间对人力资源进行合理分配与调剂。,本方案,将本着公平竞争、择优录用、节约成本的原则，对澳柯玛集团的人员招聘制度进行设计。,概述,录用计划,招聘前准备,录用决策,确定候选人,试用期管理,初选,笔试,面试,收集简历,需求汇总,电话访谈,转正,工作总结,招聘流程图,招聘流程详细介绍,注：特殊招聘情况不受此流程限制,录用计划,招聘前准备,录用决策,确定候选人,试用期管理,初选,笔试,面试,收集简历,需求汇总,电话访谈,转正,工作总结,招聘流程图,1、确定各部门的岗位编制、人员编制,各部门充分研究人力资源长期规划；,各部门在部门年度计划的基础上做出部门组织结构的调整计划，盘查现有人力资源数量、质量和结构，确定本年度岗位编制、人员编制计划；,将所做的岗位编制、人员编制计划交人力资源部；,人力资源部汇总各部门的岗位编制、人员编制计划；,一、录用计划,人力资源部在充分研究公司长期规划和年度计划，分析公司发展状况和组织结构调整的基础上，盘查公司各部门现有人力资源数量、质量和结构，协调各部门的岗位编制、人员编制计划，并制定出整个公司的年度人力资源计划；,人力资源部上报，由公司高层进行初步讨论,召集各部门主管人员集体讨论、协商公司及各部门的岗位编制、人员编制计划；,根据会议结果，确定公司及各部门的岗位编制、人员编制；,人力资源部下发各部门的岗位编制、人员编制。,一、录用计划(续),、人员需求申请：,各部门盘查现有人力资源数量、质量和结构，将下发的岗位编制和人员编制与本部门现有编制相对照，提出人员需求申请。,对不需要调整编制的，填写“人员需求申请表”，交人力资源部。,（附表1）,主要内容包括：职务名称、所需人数、任职资格（知识技能、经验学历等要求）以及人员到位时间等。,对因计划调整、工作变化确需调整人员编制的，各部门应先由部门经理提出，填写“人员编制增减申请表”,（附表2）,，交直属总监审核，由总裁签字，交人力资源部。,临时、兼职工作人员需求申请由用人部门经理提出，经直属总监审核，人力资源部总监签字。,一、录用计划(续),录用计划,招聘前准备,录用决策,确定候选人,试用期管理,初选,笔试,面试,收集简历,需求汇总,电话访谈,转正,工作总结,招聘流程图,、核对编制：,人力资源部接收各部门递交的人员需求申请。,审核申请是否符合各部门的岗位编制和人员编制，对于符合的，继续下一步工作，即核对职位说明书。,对无编制的需求申请，人力资源部应先审核部门报批的人员编制增减申请表，对得到批准的，继续下一步工作，对未得到批准的予以否决。,检查部门因工作确需调整编制、招聘人员，而部门编制增减申请未得到批准，或已报批但批准尚未下来的，人力资源部有责任会同用人部门再次提出申请。,二、需求汇总,2、核对职务说明书并确定人员需求计划：,人力资源部在核对编制的基础上，还需进一步核对职务说明书。其目的在于保证各部门提出的人员申请确为工作所需，保证各部门递交的所需人员任职资格要求的科学性、合理性，达到控制公司人员规模、提高效率。,确定人员需求计划（即招聘人员计划），明确人员需求的部门、岗位、人数、任职资格以及人员到位时间等。,二、需求汇总(续),录用计划,招聘前准备,录用决策,确定候选人,试用期管理,初选,笔试,面试,收集简历,需求汇总,电话访谈,转正,工作总结,招聘流程图,1、制定招聘计划,根据报批后的招聘计划，制定具体的招聘方案。方案内容有：,编写招聘计划表（,附表3,）包括：,(1)人员招聘标准（或招聘广告文案），包括招聘职务名称、招聘人数、知识技能经验要求；,(2)确定招聘方式和类型，选择招聘渠道；,(3)明确招聘时间、地点，做出招聘日程安排；,(4)招聘人员、面试考官的安排；,编写招聘费用预算明细表（,附表4,）,三、招聘前准备,2、选择招聘渠道并发布招聘信息：,主要包括内部招聘和外部招聘两种方式,内部招聘的方式,包括通过内部人员晋升和内部人员平调。实施方式包括两种：,（1）公开招聘：,职务公告-向员工通报现有职务空缺；,职务投标-允许自认为具备所需资格条件的员工自荐申请公告中的职务。,（2）非公开招聘：是依据员工的职业生涯设计，由上级主管人员提名推荐的招聘。可能是人力资源部要求推荐的，也可能是人力资源部未作要求而部门主管自主推荐的，推荐者需承担推荐责任。,三、招聘前准备(续),2、选择招聘渠道并发布招聘信息：,外部招聘的方式,外部招聘有招收应届毕业生和招收有经验的人两种形式,这主要取决于公司对员工经验、经历等的要求。,（1）通过人才招聘会招聘,（2）通过新闻媒体招聘,（3）通过猎头公司招聘,（4）通过人才交流中心招聘,（5）通过网络招聘,（6）通过院校招聘应届毕业生,三、招聘前准备(续),3、确定甄选技术：,甄选技术包括有履历筛选、心理测试、笔试、面试、情景模拟、绩效模拟测试等等。人力资源部协同用人部门，根据所招聘人员的不同任职资格要求，确定合适的甄选技术，并保证其效度和信度。（,见甄选技术简介,）,三、招聘前准备(续),录用计划,招聘前准备,录用决策,确定候选人,试用期管理,初选,笔试,面试,收集简历,需求汇总,电话访谈,转正,工作总结,招聘流程图,设计制作招聘所需材料，包括公司简介、产品简介、招聘广告、招贴画、应聘人员登记表等。,根据选定的招聘方式和类型，与有关人才交流中心、人才招聘会、大专院校、新闻媒体取得联系。,收集应聘人员的简历，要求应聘人员填写公司统一制作的应聘人员登记表（,附表5,）。,收集应聘资料。,四、收集简历,录用计划,招聘前准备,录用决策,确定候选人,试用期管理,初选,笔试,面试,收集简历,需求汇总,电话访谈,转正,工作总结,招聘流程图,1、履历筛选,人力资源部整理应聘资料（求职简历、求职申请表），招聘负责人根据“职位说明书”，对应聘资料进行初步筛选（即初选），确定参加初试人员，并发出通知。专业技术人员的初选应征求部门意见。必须重视对求职简历和申请表的审查，审查时应注意：,找出与职务任职资格要求相符的重点词；,找出体现应聘者求职动机的关键词；,观察应聘者在原工作中所掌握的知识、经验、技能与新工作所需的知识、经验、技能之间的转换难易程度；,五、初 选,2、背景调查：,填写背景调查表（,附表6,）。,估计应聘者提供的各种背景材料的可信度；比如学历学位调查、工作经历调查。,尽量排除掉应聘者对自己及所从事工作的模糊评价。,对应聘高层管理人员的候选人，特别要求其提供一份比较详尽的个人传记资料，以便提高初选的可靠性，减少招聘过程中的风险。,过去不良记录调查。,五、初 选(续),录用计划,招聘前准备,录用决策,确定候选人,试用期管理,初选,笔试,面试,收集简历,需求汇总,电话访谈,转正,工作总结,招聘流程图,笔试是测试的一种形式，通过这种形式可以达到测试求职者的智商、悟性、能力和兴趣等的目的，通常是甄选技术的辅助手段。由人力资源部确定需要笔试的初试人员。,笔试过程具体程序,1、设计笔试试题,2、安排考场，规定考场规则,3、确定监考人员,4、制定阅卷标准,5、评定求知者的答卷,6、确定通过笔试的候选人,，,发出面试通知单（,附表11,）,（双联、有编号）。,六、笔 试,录用计划,招聘前准备,录用决策,确定候选人,试用期管理,初选,笔试,面试,收集简历,需求汇总,电话访谈,转正,工作总结,招聘流程图,在面试之前，对距离较远的求职者先进行电话访谈，以确定是否有必要邀请他们参加面试,填写电话访谈记录表（,附表7,）。,对通过电话访谈的求职者发出面试通知；对没通过电话访谈的求职者发出辞谢信。,七、电话访谈,录用计划,招聘前准备,录用决策,确定候选人,试用期管理,初选,笔试,面试,收集简历,需求汇总,电话访谈,转正,工作总结,招聘流程图,、面试前的准备,确定面试目的、面试方式。,认真阅读应聘者的求职简历、求职申请表，并严格依据职务说明书，制定面试提纲。问话提纲（,附件1,）主要围绕要证实的疑点的一定和问题，针对不同对象应有不同侧重点，尽量使用自由回答式问题，使用有关个人的工作能力、工作动机和个人与组织相适应等方面的问题。,制作面试评价表。面试评价表应包括工作所要求的知识、技术、能力和其他特征等要素。（,附表9,）,确定面试考官，并作必要的辅导和培训。,确定面试时间、地点。（,附表10,）准备、布置面试场所。,八、面 试,、正式面试过程,面试开始：考官应非常清楚面试的目的和所要问的一系列问题，注意创造一种和谐的面试气氛，建立起双方之间的信任、亲密关系，解除应聘者的紧张、顾虑。,面试过程：面试考官应集中注意力，倾听和观察应聘者言行要注意给予应聘者以充分的发挥空间；注意其面部表情、目光接触、肢体语言等这类非语言动作，并做好笔记。,面试考官要注意引导和控制面谈内容，使面谈内容集中于为决策者提供所需的信息；面试考官应创造宽松的时间环境，并鼓励应聘者畅所欲言。使用一些有效的面试技巧，使应聘者能多说，并有助于了解应聘者有关信息：,八、面 试 (续),、正式面试过程,面试技巧：,（）问一些开放式问题；深入追问；,（）积极观察和倾听，故意停顿；,（）鼓励和安慰的话；,（）换个说法重述问题；,（）以友善同感的态度坚持追问应聘者，使其持续说下去；,（）自认不是（如，应聘者误解问题，面试考官可说是因为自己没说清楚问题）,（）自然的插话或打断等。,（）面试中可提出一些案例（与招聘职务有关），从中来观察应聘者的分析、判断能力还可提出一个话题让应聘者讲述，以判断他的表述能力；,（）面试中要了解应聘者的求职动机，主要通过他的离职原因、求职目的、个人发展、对应聘职位的期望等方面加以考察，再与其他的问题联系起来，综合加以判断。,八、面 试 (续),、结束面试,在友好气氛中结束面试，面试考官立即整理面试记录，（,附表8,）填写面试评价表，核对有关材料，做出总体评价意见。,、总结面试评价,在总结评价时，对以下情况特别注意：应聘者不能提供很好的离职理由，以前职务（薪资）高于应聘职务（薪资），曾经劳改，家庭问题突出，经常变换工作等。,另外，对某一应聘者是否录用存在分歧时，不必急于下结论，可另行安排第二次面试。,八、面 试 (续),录用计划,招聘前准备,录用决策,确定候选人,试用期管理,初选,笔试,面试,收集简历,需求汇总,电话访谈,转正,工作总结,招聘流程图,一般的，由人力资源部对参加面试人选进行初次面试，再由用人部门进行二次面试；或者由人力资源部和用人部门共同进行面试。,人力资源部将面试合格的求职者的材料移交给用人部门，并统一制作复试通知单,（附表12）,、复试日程安排表,（附表13）,、复试记录表,（附表14）,及复试评价表（,附表15）,等，并发给招人部门。,九、确定候选人,录用计划,招聘前准备,录用决策,确定候选人,试用期管理,初选,笔试,面试,收集简历,需求汇总,电话访谈,转正,工作总结,招聘流程图,人力资源部汇总面试评价表及有关面试信息，同用人部门一起作必要分析之后，确定录用人员名单并报人力资源总监审核，由总裁签字，最后确定录用人员。,人力资源部与用人部门商定录用人员到职日期，正式发出“录用通知单”（,附表16,），并通知参加体检，“录用通知单”应标明体检不合格及一经查处有隐瞒事实者，录用通知单作废字样。,对未录用人员进行辞谢，发出辞谢信函（,附表17,）。,人力资源部建立人才信