某电子厂品管七大手法与问题分析解决30715

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,2000,Xu chang,XUCHANG,Kenny,M,a,o,问题分析,&,解决与品管七大手法,旭昶光电,-,琦鑫源电子厂,. .,第壹章,.問題之看法,第贰章,.問題解決步驟,第叁章,.,变异,第肆章,.,QC,七大手法,的运用,目录,. .,第壹章,問題之看法,. .,一,.,何为问题,?,当实际值与标准或期望值产生差异时即为问题。,. .,1.,不一定是不好的才是问题,2.,不断产生的问题是正常现象,3.,没有问题才是最大的问题,4.,了解问题在那里则问题已经解决了一半,5.,问题应有利于企业进步,否则问题就解决了对组织也无帮助。,6.,原来不是问题,现在成为问题,.,7.,问题的表象如海里的冰山,二,.,对问题的看法,10%,表象,一次原因,. .,三,.,解决问题的可能举动：,.,回避,等待他人提出解决对策。,.,妥协,提出大家可接受的解决对策。,.,化解,变更目标,.,标准或修正期望以消除问题。,.,面对,提出最好的解决办法。,. .,四,.,企业问题,(,阻碍,),：,那些特定工作给你带来最多困扰,?,由于延迟与瓶颈造成那些工作延误,?,那些工作需要大量奔波,?,那些工作需要重做,?,有那些工作,.,设备可以减少,?,那些工作令人不满,?,那些工作常犯错,?,那些重要信息无法产生,.,错误,.,延迟,?,那些是材料不恰当使用,?,那些是不必要的动作,?,什么工作需要大量检查,?,那些设备引起问题,?,什么工作引起伤害,?,. .,五,.,解决问题无效的常见原因,1.,在问题是什么（定义）都不清楚之前,就妄下解决方法,2.,未有查核结果支持证据之前,就假设问题与原因,3.,没有建立清楚的改善目标与行动计划,4.,在执行之后,忽略追踪绩效,. .,六,.,好的问题陈述,对象明确,陈述征候,(,人,.,事,.,时,.,地,.,物,),可观察,(,看得见,),可验证（数据作证）,正面表达不想要,/,无法接受的,-,环境,-,条件,-,事件,-,行为,. .,七、工作的思考方向,1.,以全局的眼光来看待问题,:,掌握问题时,必须观察整体以确定自己立场是对的,所采取的措施符要求。,了解重点所在,以系统的方法来观察问题,追查问题发生的原因,思考问题来源。,2.,反省工作方法,:,观察工作的结果,积极地思考现在的做法是否适当,有无问题,?,对失败要总结原因,采取措施防止犯相同的错误。,从重视结果到重视过程,不好的方法会产生不好的结果,仅关注结果而和方法的话,问题还会卷土重来,要学会从产生不良的过程中分析找出方法。,从重视追究责任到重视检讨原因。产生不良结果时追究责任,“,谁没有做好,?”,以责任归属的角度是对的,但更要进一步检讨“为什么会这样”。应找出防止对策,从问题的源头消除不良的因素。,3.,站在他人的立场,:,站在对方的立场来考虑问题,注意整体的协调。,4.,下一道流程即客户,:,要考虑自己的顾客是谁,如何让客户满意,用有利于流程的方法来改善工作。,. .,第贰章,解決問題,九,步驟,. .,Q.,品质,(,quality,),面的问题,?,C.,成本,(,cost),面的问题,?,D.,交期,(,date,),面的问题,?,M.,士气,(,morale),面的问题,?,S.,安全,(,security,),面的问题,?,P.,生产,(,production,),面的问题,?,一,.,举出问题,. .,二,.,现状描述及确认,(,状况描述,),4W2H,的运用,什么事,.,物,(What):,何时发生,(When)=,发生时机,:,在何处发生,(Where)=,地点与位置,:,与谁有关,(Who)=,发现者,/,责任者,/,产品,:,如何发生的,(How)=,发生的形式,:,发生的次数,.,数量或程度,(How many/much):,数据收集,/,作证（统计图,.,查检表,),. .,三,.,问题点之明确化,(,状况描述,),明确问题发生时间,.,地点,.,相关人员,.,相关物料,. .,四,.,原因分析,(,要因分析,),一次原因,(,表象,),二次原因,&,根本原因,. .,五,.,提出解决对策,(,处理对策,),表,(6),計划實施表,計划名稱,計划負責人,計划期間,計划審核人,所需支援,執行步驟,負責人,預,計進度,階段成果,. .,六,.,决定对策,(,成本,.,损益比较,),表,(5):,對策估表,衡量標准,對策,絕對,權重,百分比,權重,備注,考慮標准,( H:9,分,M:3,分,L:1,分,無,0,分,1.,效益性,4.,成本性,2.,可達成性,5.,風險性,3.,時效性,注,注意是否需要加權重,. .,七,.,实施对策,相关标准书的发行,实施前的宣导训练（含记录）,实施中的记录（品质记录表单）,. .,八,.,效果测定,(,实际及效果确认,),是,標准化,設定更高目,標,(,回到第,三階段,),回到新原,因或新問,題,(,階段,一或新主,題,),否,有效嗎？,（証据）,執行不力錯誤對策,重新分析或進入适當階段,是,標准化,設定更高目,標,(,回到第,三階段,),回到新原,因或新問,題,(,階段,一或新主,題,),否,有效嗎？,（証据）,有效嗎？,（証据）,執行不力錯誤對策,重新分析或進入适當階段,. .,九,.,再发防止对策,.(,永久性预防措施,),标准化,:,生产流程规格,.SIP.SOP,防呆防错法,服务流程服务规范,.,作业手册,模式化,品质履历,问题对策集,稽核,平行展开至相关的事物,!,. .,第叁章,品质问题中之变异,. .,一,.,不良的来源,变异,1.,变异的来源,变异是宇宙现象,人类生活中任何过程都会有变异。变异大,可以看出来,变异小,无法目视判别。,若从生产线随机取出数个产品,测量产品的某些特性,如果测量仪器精度足够的话,必将发现这些产品的测量值各有不同。,任何一个与产品有关的因素变动,产品结果也就随之变动,因素变动的大结果也随之大小而变动,.,机器,材料,方法,操作员,环境因素,管理因素,二,.,变异六大因素,. .,三、防止变异的要诀,1.,稳定的人员,一个新进的人员,除了因工作熟练度差而效率低下,还有对于机器不了解,对材料的不了解,对作业方法的不熟练,对产品品质的要求也不了解等因素存在,又如何能希望从他们身上取得稳定的品质呢？,2.,良好的教育训练,企业内的每一位成员,对于工作能更有效率及更高品质地来完成,不断地训练必不可少。,3.,建立标准化,标准化,也可以说是种制度,.,规定,.,工作规则,.,更是工作方法。标准化作用主要是把企业内地成员所积累地技术经验,通过文件的方式保存,而不会因为人员的流动,整个技术就跟着流失；,因为有了标准化,就是换了不同的人来操作,也不会因为不同的人,而出现太大的差异。,建立工作标准,才是维持工作稳定,从而稳定品质的最彻底的工作。,. .,4.,消除环境乱象,:,工作场所脏乱,代表效率低落、品质不稳定及种种的浪费。,消除脏乱的良方就是推行“,5S,活动”。,脏乱虽然不是影响品质的绝对因素,但从实际的例子中,不得不相信它影响品质有关系。,5.,收集现场数据,:,每天对生产线上产生的不良品进行统计,是收集品质信息的工作之一,作是否处于受控的重要手段。,6.,稳定的原材料供应商,:,再好的技术及机器设备,假如缺乏良好稳定的材料,还是难以做出品质的产品的。频频更换供应商,物料缺乏一致性,当然品质不会稳。,7.,完善的机器保养制度,:,产品靠机器生产,机器有精度与寿命,机器就像人的身体一样平常得注意不保养健康就差,同样得机器不注意保养,机器精度及寿命跟着就下降,生产品质没有保障。,8.,合理的工作计划,:,. .,四,.,变异的归类,1.,常规性,(,机遇,)(Chance causes),不可避免,.,非人为因素,.,共同性原因,.,一般性原因,是属于管制管制状态的变异。,2.,突发性,(,非机遇,),（,Assingable causes,）：,可以避免的原因,.,人为的原因,.,特殊的原因,.,局部的原因,.,不可让其存在,必须追查原因,采取必要措施,使指程恢复常态。,常规性,(,机遇）,突发性,(,非机遇,),分类,变异状况,影响程度,追查性,制程之稳定,常规性,属系统的一部分,很多,.,一定有,.,且无法避免,每一个都很微小不明显,不值得,.,成本高,.,不经济,修改,-,经常且稳定之制程,突发性,本质上是局部的,.,很少或没有,.,可避免的,每一个都巨大有明显之影响,值得且可找到否则造成大损失,创造,-,经常且稳定之制程,. .,第肆章,QC,七大手法,运用,. .,一,.,工作管理与,QC,统计手法,工作管理是按照预定的计划,依标准方法实施,然后查核实施结果,并目标达成状况进行处置,.,PDCA,持续不断的转动管理过程,称为循环管理,这过程中,我们会长时间地做分析判断下对策,然而这些凭经验去做不易掌握重点,.,对自己工作品质,.,业务品质,.,制品品质,.,服务品质,.,等都能做到有效的改善,同时对有关品质,成本能用最经济有效的方法达到最佳效果的管理者,.,才称得上卓越的管理者,其除了具有经验,.,直觉,.,胆识等条件以外,.,尚需具备能运用品管统计手法能力,(SPC).,. .,品管七大手法是常用的统计管理办法。它主要包括数据,&,分析表、管制图、因果图、柏拉图、层别法、散布图、推移图等所谓的,QC,七工具。,根据数据事实说话,=,图表,&,查检表,整理问题原因与结果的关系,.,探讨潜伏性之问题,=,特性要因图,凡事不能用仅用平均值来考虑,应了解事物均有变异存在,须从平均值与变异性来考虑,=,直方图,&,管制图,所有的数据不可仅止于平均,须跟据数据之来龙去脉,.,考虑适当的分层,=,层别法,并非对所有的原因采取处置,需跟据先从影响较大的,23,项采取措施,.,即所谓的重点管理,=,柏拉图,QC,七大手法应用时机,:,QC,七大手法,:,. .,. .,一 统计分析表,统计分析表是利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种工具,其格式多种多样,这种方法虽然较简单,但实用有效。,. .,二,.,层别法,把性质不同的数据和错综复杂的影响因素分析清楚,找到问题症结所在,以便对症下药,解决问题 。,影响品质变动的因素很多,难以得出变化的规律。要想把相当复杂的资料进行处理,就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的加以分门别类的归纳及统计。,。,机床,设备,机器,工夹刀具,车床,冲床,磨床,铣床,工具,夹具,刀具,。,。,. .,三 柏拉图,柏拉图,19,世纪意大利经济学家柏拉图（,Pareto,）发明故以他名字命名。后来美国品质管理专家朱兰博士运用柏拉图的统计图加以延伸将其用于品质管理。,柏拉图是分析和寻找影响品质主要因素的一种工具。,在品质管理过程中,要解决的问题很多,但往往不知从哪里着手,但事实上大部分的问题,只要能找出几个影响较大的原因,并加以处置及控制,就可解决问题的,80,以上。,. .,四 特性要因图,特性要因图是以结果作为特性,以原因作为因素,在它们之间用箭头联系表示因果关系。,特性要因图是一种充分发动员工动脑筋,集思广益的好办法,也特别适合于工作小组中实行品质的自主管理。当出现了某种品质问题,未搞清楚原因时,针对问题发动大家寻找可能的原因,使每个人都畅所欲言,把所有可能的原因都列出来。,. .,因果分析图再分析,对问题造成的原因追根究底,才能从根本上解决问题。形成问题之主要原因找出来以后,再以实验设计的方法进行实验分析,拟具体实验方法,找出最佳工作方法,问题也许能得到彻底解决。,在追求目标的过程中,总会有许许多多有形与无形的障碍,而这些障碍是什么,这些障碍何以形成,这些障碍如何破解等问题,就是原因分析图法主要的概念。,管理人员在管理工作范围内所追求的目标,假如加以具体的归纳,我们可得知从项目来说不是很多。然而就每个追求的项目来说,都有会影响其达成目的的主要原因及次要原因,这些原因就是阻碍其达成工作的变数。,. .,五 直方图,1.,直方图又称柱状图,是表示数据变化情况的一种主要工具。,用直方图可以将杂乱无章的数据,解析出规则性,比较直观地看出产品品质特性的分布状态,使其中心值或分布状况一目了然,便于判断其总体品质分布情况。并可将制程中的问题点及制程能力呈现出来,利用所得的信息,实施改善。,2.,所有的机率分配中,最常见的是钟形分配。这种机率分配称之为常态分配,(:,中心值,),。,3.,常态分配中任一个点出现在,1,内的机率为,P(-1,X,+1)=68.26%,2,内的机率为,P(-2,X,+2)=95.73%,6,内的机率为,P(-6,X,+6)=99.9999998%,. .,六 散布图,散布图又叫相关图,它是将两个可能相关的变量数据用点画在坐标图上,用来表示一组成对的数据之间是否有相关性。这种成对的数据或许是特性原因,特性特性,原因原因的关系。通过对其观察分析,来判断两个变量之间的相关关系。,在我们的生活及工作中,许多现象和原因,有些呈规则的关联,有些呈不规则的关联。这时就可借助散布图统计手法来判断它们之间的相关关系。,. .,七 管制图,1.,管制图又称为管制图。美国贝尔电话实验所的休哈特（,W.A.Shewhart,）,博士在,1924,年首先提出管制图,它是一种有管制界限的图,用来区分引起品质波动的原因是偶然的还是系统的,可以提供系统原因存在的信息,从而判断生产过程是否处于受控状态。,2.,管制界限,:,UCL:,管制上限, CL:,管制中心线,LCL:,管制中下限,3.,管制图的种类,:,P Chart(,不良率管制图,):,不良率,(P),管制圆内所有的点均在管制界限内,代表制程是在统计管制状态下,换言之即代表制程安定。,Pn Chart(,不良数管制图,):,用于衡量一个检验批的不良品个数,.,其使用状况同,P,管制图,.,用于下列三种情况,:,C Chart(,缺点数管制图,):,用以衡量一检验批的缺点数。,Xbar-R Chart(,平均值,-,全距管制图,),. .,日期,/,时间,20,10,0,频数,1,2,3,4,5,6,7,8,八,.,推移图,一种随着时间的移动,将设定工作推动的项目,结合设定的指标而将实绩在成果绘制在图上,以观察实际的成果与设定指标的差距,以便采取调整措施的一种图表,;,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21,18,16,14,12,10,8,6,4,2,0,改善前,改善中,改善后,改善过程中的推移图案例,. .,谢谢观看,/,欢迎下载,BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH,