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,按一下以编辑母片标题样式,按一下以编辑母片本文样式,第二阶层,第三阶层,第四阶层,第五阶层,*,企业流程改造(Business Process Reengineering),壹 何谓流程,一系列能为顾客创造价值的工作任务,-Michael Hammer,流程(PROCESS)，是为了达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串连，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，已达成为顾客创造更多价值的结果。,一般流程的特征,可衡量的投入,增加附加价值的作业活动,可衡量的产出,可重复的过程,投 入,人員,設備,物料,技術,顧客需求,資金,訓練,增加附加價值的生產作業活動,產 出,產品,服務,資訊,贰 、流程改造的认识,流程改造的定义-,为了达到现代经营的最重要课题的降低成本、提高品质、加快服务速度等，以最新的信息技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、彻底翻新作业流程，来达到戏剧性的上述目的。,分業化,專門化,管理部門,的龐大化,脫離顧客,滿足的業務化,透過治本性物流程的減肥化、效率化,資訊技術的發達活用，連線、網路化等密集相關資料的整合等,。,一般企業決策由上層決定，下層無力,中下階層幕僚吃掉訊息的狀況經常發生，缺乏共識,站在滿足顧客觀點消除分業化弊端的流程改造,新的认识-,一个流程是一系列相关的任务，他们集合起来为顾客创造一种有价值的成果,企业为何要进行流程改造,传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无法创造更佳的竞争优势，尤其是下列三种环境:,顾客第一(CUSTOMERS),企业不再处于上风，顾客拥有决定与支配的主导权,客户导向，预期客户的真正需求,加入顾客的参予，掌握顾客想要的是什幺,提供各类产品与服务,竞争激烈(COMPETITION),重新拟定任务、目标与远景,定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程,快速持续的改善，保持竞争优势,不断的改变(CHANGE),企业要生存，就要不断的求变,重新定位(Re-position),重新组织(Re-organization),重建系统(Re-system),重振活力(Re-vitalizing),流程改造的几个成功因素,1 站在顾客满意的观点重新设计流程,2 包括授权，实行根本性的改善,3 全面活用信息流通技术,4 员工的活性化,5 系统思考的流程改造,员工的新信念,1 薪水是顾客付的-,公司内任何会影响到与客户交易的因素，都很重要,2 上班、出席算不上有功-公司付我薪水，是因为我能创造价值,3 不推卸责任-我必须承担责任，并解决问题,4 没有人能够预知明天-不断的学习就是我工作的一部份,流程改造易犯的错误,1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围,流程改造是从源流思考的角度来重估流程，当然不可,限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过,程中隐藏了许多解决的对策,2不要单靠由下而上的提倡事业的方式,流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零散,改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的,3 不要太早放弃,流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会也较多，所以不要太早放弃,4 不要以小小的成果为满足,根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善,流程改造易犯的错误,5 绝不能只重新设计工作过程而已,系统性的思考，来达到整体性的改善,6 不要把流程改造定位为众多计划之一,流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执行，否则就会半途而废，无法达成预期的效果,流程改造易犯的错误,参 流程改造的原理及信息技术的应用,顧客滿意度的分析,經營觀點的分析,現有流程的模式化,全公司診斷,流程需求分析,顧客需求分析,診斷(問題、改善,、 目標設定),課題解決方法的檢討,實現可能性的檢討,詳細計劃的形成,最高管理者的報告、承諾,計畫內容的實施,機能再設計,再設計的替代方,案擬定,替代案評估,定下優先順序,實驗、實施,實施內容的細化,實施、教育訓練,評價,再檢討,正式實施(PDCA),改造思考的切入点,公司既有的规则、流程、习惯、组织结构都不,是神圣不可侵犯的,决策决定方式,资料收集方式,工作安排方式,原有控制方式,信息的产生及传递方式,经理人及员工的角色,流程改造的关键因素,以顾客导向式的思考模式,信息发生与取得同时,工作与决策同时发生,以具有管制功能的方式处理讯息,流程负责人或承办人自行处理，而不必动用专业人士,平行式的流程处理,地理上的分散可以集中处理,第一线员工的自主权,流程是否具有附加价值,流程改造就是,1 重新对流程做彻底且系统化的认识,2 从满足顾客的观点重新设计事务流程,3 工作设计及价值理论的方法发展,流程模式之建構與分析,網路/網路管理,資料庫/資料安全性,工作站或個人電腦,流程改造的基本信息技术应用,资 讯 技 术 应 用,1 快速的操作系统开发工具,2 语音系统,3 自动书认系统,4 地理信息系统及全球定位系统,5 流程管理系统,6 影像及文字处理系统,7 电子邮件传递系统(E-mail),8 电子交易系统,9 行动及远程处理系统,10 无线网络,11 仿真工具系统,12 多媒体系统(。),也可以这幺说吧!,其实就是Enterprise Resources,Plan,企业资源整合,肆、企业流程改造的实施方法,階 段 一,準 備,階 段 二,計 劃,高階主管流程改造的展開：,1 需求分析,2 建立共識,3 成立改造主導小組,4 教育培訓,1組織評估,2企業經營評估,3 顧客滿意度調查評估,4 資訊技術應用評估,階 段 三,流程評估、,改造設計,1了解現有流程架構及其目標、範圍,2 流程結構檢討比對,3 檢討流程各活動間的責任歸屬,4 確認流程績效指標,5檢討瓶頸點及切入點,6管制點、介面的重新設計,7 確認新流程,8 建立量測評估系統,1了解現有流程架構及其目標、範圍,2 流程結構檢討比對,3 檢討流程各活動間的責任歸屬,4 確認流程績效指標,5檢討瓶頸點及切入點,6管制點、介面的重新設計,7 確認新流程,8 建立量測評估系統,肆、企业流程改造的实施方法,階 段 四,實施轉型,階 段 五,管理評估,1 訂定實施計劃,2 計劃試行,3 教育訓練,4 檢討改善,1 流程管理、績效評估,2 維持、持續改善、改造,肆、企业流程改造的实施方法,阶段一 准备期,高阶主管流程改造的展开：,1 需求分析,访问公司负责人确立公司目前遭遇之问题类型，如法令及政府政策之改变、或竞争者之策略变化，并确认公司目前的需要是求生存、预防落后、积极扩张。同时询问公司目前的市场状况，未来的目标及改造的期望,2 建立共识及成立改造主导小组,透过当面研讨的方式，使高阶人员对企业流程改造有相同的看法：,a 透过资深管理之研讨，建立改革之共识,b 组成项目小组,c 建立改造运行规则,d 分析会受改造影响的部门,e 设定改造的目标及优先级,阶段一 准备期,3 教育训练,透过教育培训使小组成员有相同的改造知识背景,训练的范围内容有;,a 流程之基本概念课程,b 顾客需求调查、绩效指针之选择与评估,c 流程分析及改造,d 组织与流程,e 信息策略及企业整体策略,f 改造计划拟定技巧等,阶段一 准备期,阶段二 计划评估期,1 组织评估,a 了解企业的组织架构,b 了解企业的绩效量测系统,c 了解企业内的人力资源配置,d 了解管理风格,e 沟通管道及沟通形式,f 接受变革的能力,2 企业经营评估,产业面及企业环境面-潜在的加入者、客户、产品或服务的替代者、供货商、竞,争者、通路及相关外因素如法规、环境等,a 了解企业经营的情况与其目标,b 了解企业所处的产业状况,c 达成企业目标所需的竞争需求,d 经营结构及品质要求程度,阶段二 计划评估期,3 顾客满意度调查评估,a 找出关键顾客的需求,b 取得顾客满意度资料,c 标竿企业绩效指针值,d 接收及解读顾客的抱怨,阶段二 计划评估期,4 信息技术应用评估,a 竞争者信息技术用用评估,b 关键信息技术运用趋势评估,c 企业现有信息技术应用评估,d 企业未来信息技术应用评估,阶段二 计划评估期,阶段三 流程评估与改造设计,1流程评估,a 确认外在客户-找出企业与顾客、供货商互动关,系的流程,b 定义企业流程的绩效评估指针,c 确认现有的流程运作模式,d 确认公司内部与外部流程的运作模式,e 确认流程对顾客的价值,f 确认流程与组织的关系,g确认流程之资源及成本,h决定流程优先级,2 流程设计,a了解现有流程架构及其目标、范围,b 流程结构检讨比对,c 检讨流程各活动间的责任归属,d 确认流程绩效指针,e 检讨瓶颈点及切入点,f 管制点、接口的重新设计,g 确认新流程,h 建立量测评估系统,阶段三 流程评估与改造设计,阶段四 实施与转型,1 订定实施计划,2 计划试行,3 教育训练,4 检讨改善,阶段五 管理评估,1 流程管理、绩效评估,2 维持、持续改善、改造,流程改造的胜利(实例说明),1 美国爱特那人寿与意外事故保险公司(Aetna Life & Casualty),一般要花28天时间处理房屋业主的保险申请，经流程改造后实际上只需26分钟玖可把事情办好,2 克莱斯勒汽车公司(Chrysler)再通过其对采购部门购买任何东西时，即便是价值不到10美元的小文具，却带来花在审核、签署、批准等手续上300美元的内部费用,3 德州仪器的半导体集团要花180天才按订单向集成电路的客户发货。而竞争对手通常只需花30天,4 通用电话电子公司(General Telephone & Electronics CO.,)GTE的顾客服务部门在接到顾客第一次电话后，只有2%能及时解决顾客的问题,5 百事可乐公司发现他寄给零售商的发票中44%有错误，这导致大量的调解费用与客户不断的纷争,
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