物流战略规划课件77272

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,物流战略规划,第一节 物流战略概述,第二节 物流战略环境分析,第三节 物流战略方案的设计,第四节 物流战略实施与控制,日本邮船株式会社（,NYK,集团）的发展战略,NYK,是传统的海运服务公司，该公司自,1896,年起，便开始经营欧洲和远东的,“,港至港,”,的服务。随着航运业利润的下降和动荡，,NYK,开始重组和改变其经营战略，由单一的,“,港至港,”,服务转向更加细致周到的,“,门到门,”,服务。,2000,年,5,月，,NYK,集团着眼于自身中长期战略，制定了,“,NYK,集团新世纪宣言,”,，在该宣言中确定了,规模战略,和,协作战略,两大支柱。,【,引导案例,】,在规模战略中，将,集装箱运输、不定期专用船运输、物流、客船事业作为核心业务,，努力使它们健康发展，使企业的价值得到提高。,而协作战略的目标是综合利用集团的力量，顺应顾客的需求，,提供联运服务及延伸服务,。,首先，集装箱运输部门的目标是：维持世界领先的运输规模、利用,IT,技术削减成本、通过加强联盟等方式提高服务、确立适应市场变化的安定的利益体制。,不定期专用船部门目标为：参与饮料运输、新能源运输、及,E,业务。为顾客提供丰富多彩的服务的物流部门将进一步结合海陆空多种运输模式，来满足顾客的所有的要求。,而且，客船事业部门计划在已经确立稳固地位的水晶航线上投入第,3,艘船，使客运事业更加繁荣。另一方面，日本最大的客船,“,飞鸟,”,号开创了大洋上的新的日本文化。其中一年一度的环球航行更受欢迎。,NYK,集团提出的这一宣言是一个面向,21,世纪的公司战略，其目标是使公司发展成为一个超越海上运输的全方位的综合物流集团，也就是成为一个可以提供更广泛的服务种类的超级承运人。为实现这一目标，,NYK,努力建立一个围绕海、陆、空服务的综合网络体系，并使其物流中心不断地向世界各主要地区发展。,NYK,的战略目标的确野心勃勃，从,NYK,的全球能力以及与许多有实力的制造商之间牢固的合作关系也表明：他们在趋向明日超级承运人的道路上正迈着坚定的步伐。,二,.,物流战略的内涵,战略态势,战略思想,战略目标,战略重点,战略方针,战略优势,战略部署,其中物流战略目标、物流战略优势和物流战略态势是物流战略设计的基本要点。,1,物流战略态势,物流战略态势，是指物流系统的服务能力、营销能力、市场规模在当前市场上的有效方位及战略逻辑过程的不断演变过程和推进趋势。研究公司的物流战略态势，就应该对整个行业和竞争对手的策略有敏锐的观察力和洞察力，不断修改自身定位，从而作到知己知彼，以期在行业中获得相应的市场份额。,战略态势主要从宏观环境、微观环境及企业自身三个方面分析。,分析方法比较典型的有,SWOT,分析,和波特的,五种力量模型。,物流战略态势分析是物流战略设计的基础。,青岛港物流公司,SWOT,分析,一、竞争优势（,Strength,）,（,1,）装箱、拼箱、拆箱、出口集装箱场站、,CFS,服务及冷冻箱维修、箱管等服务,（,2,）铁路港站服务,青岛港物流公司拥有前湾港区唯一的铁路港站，可以提供铁路货物发送、接卸、倒箱等服务，港口和铁路部门联合开设了,5,定班列，可达成都、西安、郑州等内陆地区。,（,3,）货代、报关报检等服务,青岛港物流公司与海关合作，报关场所占地,6,万,m2,。拥有查验平台、过机房、汽车衡等设施，提供进出口海关查验、检验检疫服务。该业务属于半垄断性质业务，除青岛港物流公司之外，仅有大亚、捷丰等极少数场站可以开展检验查验服务，月查验箱量维持在,4000TEU,左右。,二、竞争劣势,(Weakness),（,1,）发展规划不全,青岛港物流公司在企业管理、业务协调等诸多方面还不够顺畅，发展规划不全，缺乏一个全局企业规划。,（,2,）物流技术水平偏低,2004,年,1,月,l,日青岛港物流公司成立，青岛港集团并没有注入新的资金，只是将原来的,4,个场站、,1,个港站和,1,个报关公司合并，整合原有资源进行运作。其中，集运场站、集英场站、港站、捷顺报关公司原隶属于青岛港集装箱公司，汽运场站隶属于青岛港汽运公司，加工厂场站隶属于青岛港加工厂。,（,3,）人才短缺,（,4,）经营规模小。服务水平低。网络化经营程度不高,三、机会（,Opportunity,）,（,1,）中央政府高度重视物流业发展,（,2,）大量外资进入扩大了市场容量,由于我国在劳动力成本和原材料供应方面的比较优势以及巨大的市场前景，许多跨国企业在我国开业建厂，我国正在变成世界制造基地，成为全球制造中心。我国在成为制造大国、经济大国的同时也必将成为物流大国,（,3,）着力打造万国码头。为物流业发展提供发展机遇,青岛港成为万国码头指日可待，这为青岛港物流公司的大发展提供了一个广阔的物流平台和一个供应链的整合载体，青岛港物流公司和其他物流企业一样面临着前所未有的发展和机遇。,四、威胁（,Threat,）,（一）人才竞争加剧,开放后的我国物流市场竞争将会十分激烈，中外物流企业将上演一场人才争夺大战。,（二）市场竞争加剧，物流业面临重新洗牌,大量跨国物流企业的进入加剧了市场竞争，物流业面临重新洗牌局面，青岛港物流公司也在所难免。,(1),一些大型跨国物流企业凭借强大的资金和技术优势、先进的管理经验以及遍布全球的网络优势全面进军国内市场，使得国内一些势单力薄的物流企业面临被淘汰出局的危险。青岛港港口西移战略实施之后，中远集团、中海集团、马士基、伊藤忠、菱光、住友、韩进海运、胜狮货柜、以星航运等世界,500,强企业和国内外著名物流企业纷纷在西海岸建设专业化的物流园区。,(2),国内一些大型企业集团也在开发区致力于物流业的发展，以海尔、海信、澳柯玛、国风、颐中等工业园区为代表的企业迅速发展物流业，有的已经发展成相对独立的第三方物流企业。,(3),一些有眼光的外资物流企业为了避免孤军作战、分散经营的局面而适时调整战略，加强联合，从资源、资金、网络的规模化入手，利用信息技术整合企业内部流程，通过兼并、代理等方式走规模化经营之路，一些业务已上轨道的本土物流企业会不断被不同的外国物流企业收购和整合。,2,物流战略思想,物流战略思想是对企业物流发展的总体思路与设想。它由一系列观念或观点构成，是企业高层对物流重大问题的认识与态度的总和，是物流正确发展观的体现。,战略思想一旦形成，就可进而确定战略方针，,“,是进攻还是防御,”,等，但它要求企业领导者必须有基于物流发展态势的敏感超前意识，对企业的市场竞争环境有科学的分析与判断,物流战略思想是物流战略的灵魂。,3,物流战略目标,物流战略目标，是由整个物流系统的使命所引起的，可在一定时期内实现的量化的目标。它为整个物流系统设置了一个可见和可以达到的未来，为物流基本要点的设计和选择指明了努力的方向，是物流战略规划中的各项策略制定的基本依据。,一个完整的物流战略目标应明确阐述三个问题：,（,1,）企业物流目的,做什么？；,（,2,）发展标准,物流达到什么水准；,（,3,）时间进程,什么时候完成。,物流战略目标是物流战略的核心问题，是战略方案制定的依据。,根据物流管理的定义，物流战略基本的目标可以概括为：,（,1,）降低营运成本,（,2,）提高投资效益,(,想办法降低企业的投资,),（,3,）改进服务水平,(,六西格玛管理,),4,战略重点,有了战略思想，并有了明确的战略目标，下一步就是要确定关键性、全局性的“进攻策略”与“重点战役”，如某基于运输业务的物流企业的重点是搞公路长途货运还是城市仓储配送,？,5,物流战略方针,物流战略方针是企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点，所确定的物流营运基本原则和指导规范和行动方略，它解决的是“进攻还是防御”的问题。,6,物流战略优势,物流战略优势，显而易见是指某个物流系统能够在战略上形成的有利形势和地位，是其相对于其他物流系统的优势所在。,物流系统战略可在很多方面形成优势：,产品优势、资源优势、地理优势、技术优势、组织优势和管理优势。,随着顾客对物流系统的要求越来越高，很多企业都在争相运用先进的技术来保证其服务水平，其中能更完美地满足顾客需求的企业将成为优势企业。,例如储运在国内率先利用,GPS,定位系统,宝供最早利用信息系统,某快递公司率先推出当日递服务,三、物流战略的构成,企业物流战略通常包含,10,个关键部分，分别被组织在,4,个重要层次上，构成物流战略金字塔，它确立了企业设计物流战略的框架,。,第一层：根据顾客服务需求确立战略方向,顾客服务需求左右着包括制造、营销和物流在内的整个供应链的结构。清晰地了解顾客需要什么，并开发能够满足那些期望的顾客服务战略。顾客服务战略的简单或复杂取决于企业的产品、市场和顾客服务目标。,创维全面开启物流产业,占净地面积,210,亩、投资总额达,2,亿元的创维集团成都物流产业工业园奠基仪式,2007,年,5,月在四川省双流县隆重举行，自此，创维横贯南北的物流产业将全面开启。,据了解，创维成都（双流）物流产业工业园区占净地面积,210,11,亩，代征地,27,14,亩，投资总额,2,亿元人民币。建设内容将包括现代化仓储物流配送中心、产品分销基地、技术服务中心、技术培训基地和平板电视组装等生产项目。,创维集团董事局主席兼总裁张学斌在奠基仪式上表示：创维石岩平面工业园和内蒙古生产基地建成后，虽然形成了纵横南北的产品生产基地，但创维物流周转速度依然是束缚创维发展的瓶颈。创维集团成都（双流）物流产业工业园建成后，创维物流产业将全面开启，不但会显著提高创维产品在西南地区的物流周转速度、提高企业整体运营效率，也会以每年向政府提供近,500,万的高额税收对当地的经济发展和政府建设起到重要作用。,第二层：物流系统的结构部分,（,1,）渠道设计,分销渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。,按流通环节的多少，可分为直接渠道与间接渠道 。,渠道结构,和,设施网络结构,提供了满足顾客的服务需求的基础。,花王,Kao,分销渠道的重构,kao,是一家生产香皂、洗发水、卫生用品等日用必需品的制造商。作为一个制造商，,kao,早就认识到物流的重要性，从,60,年代起就开发其物流系统，到现在，,kao,被认为是物流系统最优秀的公司之一。,Kao,以前的分销渠道与多数日本公司的分销渠道一样，都是长而复杂的。,kao,的产品只有经过一级批发商和二级批发商才到零售商手中。一个制造商有时难以确切掌握其产品处于分销过程中的数量，因为批发商在经销制造商产品时彼此是独立的，所以又长又复杂的分销渠道实际上阻碍了制造商对产品最终销售情况的有效跟踪。这种信息上的滞后性又反过来使制造商不能及时根据消费者喜好的变化调整生产。这样，制造商就会面临产品生产过剩的风险。所以，对于制造商来说，为了获得分销过程中的即时信息，尽可能缩短分销渠道是非常重要的。,kao,通过设立销售代理公司来代替批发商，使分销渠道合理化。以前，一个传统批发商经销的产品不止,kao,一家，而销售代理公司专门经销,kao,的产品。,kao,原先在每个商业地区都单独设立这样的销售代理，但以后逐渐被调整为一个综合销售体系。现在，全日本有,20,个,kao,的销售代理，零售商购买的,kao,产品的,70%,出自那里。,kao,通过信息系统与他们联网，以便及时了解当前的销售状况。这种实时信息使生产变得富有效率。,(2),设施的网络策略,网络策略将解答以下问题：,需要多少设施，它们的地点应选在何处，每个地点的任务将是什么？,每个设施应为哪些顾客和产品线服务？,每个设施应保持多少存货以满足特定服务水平？,应利用什么运输服务来满足顾客期望的服务？,在此系统下，返还品的货流（如待维修设备的返回，或包装材料返回处理等）怎样管理？,作业的全部或部分应由一个第三方物流服务提供商管理吗？,伊利蒙牛产业布局各有千秋,伊利按照“纵贯南北、辐射东西”的战略布局，蒙牛采用沿边、沿河、沿江和沿海“四个战略”织网。,不论如何表述，实际上都遵循了两条基本原则：一是靠近产奶区，便于获取奶源；二是尽量靠近市场，以便在降低运输成本的同时能对市场需求作出快速反应，从而提升经营效率和灵活性。,目前伊利、蒙牛都已经基本建立覆盖全国的产业网络，布局各有千秋，产能也不相上下，因此很难说谁占有明显优势。,伊利与蒙牛如今都已建立遍布全国的生产基地。如果在地图上来观察两家公司的生产基地，其布局脉络清晰凸现。目前，伊利已经建立了一条北起黑龙江，经辽宁、内蒙古，过河北、京津，越湖北、安徽，最终到达福建、广东，从而贯穿南北的奶源路线图。与此同时，东到上海西至新疆，伊利也建有规模庞大的生产基地，辐射东西的态势也悄然形成。在这一战略下，,2006,年，伊利又启动了覆盖全国的,“,织网,”,计划。张剑秋表示，作为该计划的一部分，伊利今年在湖北、新疆、四川新建生产基地，以实现其生产基地和市场基地相匹配的发展理念。,面对伊利在全国攻城略地、不断扩大生产规模和产能的局面，蒙牛挟,2004,年在香港成功上市融资,14,亿港币的余威，也一路高歌猛进，在全国精心布置了一张重点突出、思路清晰的产业网络。 牛根生曾用,“,四个战略,”,来描绘这张网络：首先是,“,沿边战略,”,，在新疆、甘肃、宁夏、内蒙古、黑龙江等省区布点；其次是,“,沿河战略,”,，在陕西、山西、河北、北京等省市建厂；再次是,“,沿江战略,”,，落子成都、马鞍山、当阳、武汉等地方；最后是正在快速推进的,“,沿海战略,”,，在浙江金华、广东汕头等城市抢滩。,尽管伊利与蒙牛的生产基地在全国开花，但其重点却十分突出，那就是都将东北和华北作为产业布局的重点。 根据农业部,全国奶业,“,十一五,”,发展规划和,2015,年远景目标规划,，我国奶源生产基地被划分为,5,大区域：大城市郊区，主要指京津沪三个直辖市；东北产奶区，包括黑吉辽蒙；华北产奶区，包括晋冀鲁豫；西北产奶区，包括新陕宁；南方产奶区，包括苏浙闽粤湘桂滇川等省区。 在这,5,大产奶区中，优势地位最为明显的是华北和东北。尤其是东北黑龙江，由于地处北纬,45,度左右的世界优质奶源带，是我国传统乳业大省。因此，伊利与蒙牛的产业布局重点都不约而同地选择了这两大奶源区。,第三层：物流战略的职能部分,职能部分的战略考虑涉及以下问题：,我们企业应外包更多的物流活动吗？,我们应该考虑仓储或运输上的第三方服务吗？,我们对自己的仓储服务是自营、外租还是建立合同仓储服务？,物流金字塔的第三层包含了物流战略的职能部分，尤其是,运输,、,仓储,和,物料管理,方面的分析。,科技企业物流外包,在敦豪公司（,DHL,）位于上海的,4,000,平方米的宽阔货区内，成堆的印有,“,Siemens,（西门子）,”,Logo,的货件显得格外显眼。,2008,年，西门子,(,中国,),有限公司自动化与驱动集团和敦豪公司签订了无限期的合作协议，由后者全面负责其从德国工厂至上海的进口海运、空运及清关程序。现在，在敦豪公司上海货区内，任何时候西门子公司货件的库存量均高于,2,500,件。通过公路、铁路及国内空运，每月,2,000,项左右的订单全部由敦豪公司负责门到门地递送。所有订单均通过连接西门子公司的电子数据交换系统进行处理，使西门子公司与敦豪公司的仓库管理系统互通，实现全面自动化的仓储管理过程。,科技企业由于产品更新速度快，原料和产品单价高且全球化程度高、售后备件处理任务重，面临比较复杂的物流环境。为获得更大的市场，全球性的物流公司也不断出台新的物流和供应链服务。像西门子公司一样，科技企业将物流系统外包给第三方物流企业正在成为一种趋势。,第四层：执行层,执行层，包括支持物流的信息系统、指导日常物流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护、以及组织与人员问题。,信息系统,和,组织问题,对有效的物流业绩特别重要。,物流信息系统是一体化物流思想的实现手段,整合、高效的组织对成功的物流绩效是重要的,联合包裹服务公司用信息技术在全球竞争,联合包裹服务公司（,UPS,）是世界上最大的空中和地面包裹速递公司。,1907,年初建时，只有一间很小的地下办公室。两个来自西雅图的少年,Jim Casey,和,Claude Ryan,只有两辆自行车和一部电话，当时他们曾承诺,“,最好的服务，最低的价格,”,。联合包裹公司成功的运用这个信条近,90,年之久。,今天联合包裹公司仍然兑现那个承诺，它每年向美国各地和,185,个以上的国家和地区递送的包裹和文件几乎达到,30,亿件。公司不仅胜过传统的包裹递送方式，并且可以和联邦特快专递的,“,不过夜,”,递送生意抗衡。,公司之所以成功的关键是投资于先进的信息技术。,1992,1996,年之间，联合包裹公司投资于信息技术,1.8,亿美元。这使公司在全世界市场上处于领导地位。技术帮助联合包裹公司在保持低价位和改进全部运作的同时，促进了对客户的服务。,由于使用了一种叫做发货信息获取装置（,DIAD,）的手持计算机，联合包裹公司司机们可以自动的获得有关客户签名、运货汽车、包裹发送和时间表等信息。然后司机把,DIAD,接入卡车上的车用接口中，即一个连接在移动电话网上的信息传送装置。接着包裹跟踪信息被传送到联合包裹公司的计算机网上，在联合包裹公司位于新泽西州的主计算机上进行存储和处理。在那里信息可以通达世界各地向客户提供包裹发送的证明。这个系统也可以为客户的查询提供打印信息。,依靠“全程监督”,即公司的自动化包裹跟踪系统，联合包裹公司能够监控包裹的整个发送过程。从发送到接收路线的各个点上，有一个条形码装置扫描包裹标签上的货运信息，然后信息被输入到中心计算机中。客户服务代理人能够在与中心机相连的台式计算机上检查任何包裹的情况，并且能够对客户的任何查询立刻做出反应。联合包裹公司的客户也可以使用公司提供的专门的包裹跟踪软件来直接从他们的微型计算机上获得这种信息。,联合包裹服务公司的商品快递系统建立于,1991,年，为客户储存产品并一夜之间把它们发到客户所要求的任何目的地。使用这种服务的客户能够在凌晨,1,：,00,以前把电子货运单传送给联合包裹公司，并且在当天上午,10,：,30,货物的运送就应完成。,1988,年，联合包裹公司积极进军海外市场，建立它自己的全球通信网络,联合包裹服务网。该网作为全球业务的信息处理通道，通过提供有关收费及送达确认、跟踪国际包裹递送和迅速处理海关信息的访问，拓展了系统的全球能力。联合包裹公司使用自己的电信网络把每个托运的货物文件在托运的货物到达之前直接输送给海关官员，海关官员让托运的货物过关或者标上检查标记。,联合包裹公司正在增强其信息系统的能力，以便能保证某件包裹或若干包裹能按规定的时间到达其目的地，如果客户提出要求，联合包裹公司将会在送达之前拦截包裹，并派人将其返回或更改送货路线。公司甚至可能使用它的系统直接在客户之间传送电子书信。,四、,企业战略与物流战略的关系,物流管理者在企业战略决策中的影响力将不断增强。对于企业战略决策：,物流经理几乎不提出建议，只是被动接受和履行企业战略；,物流经理提出一些建议，支持企业高层战略；,(,格力）,物流经理提出重要建议，对企业战略起决定性影响，以至企业战略以物流经营为基础。（海尔）,企业战略与物流战略的关系,外部因素：,经济,法规,技术,竞争,企业战略规划,生产,物流,营销,财务,职能部门的战略规划,企业战略规划到职能部门战略规划概览,第二节 物流环境战略分析,企业是在一定的内外环境中产生的，与其所在的环境共同构成一个大的系统,制定战略计划，必须首先立足于所处的环境。,物流环境分析既包括：,1.,宏观环境,2.,行业环境,3.,企业内部环境,4.,物流体系环境,1.,宏观环境,PEST,分析图,（如冷藏、恒温、去湿、保鲜技术；运输装载技术，通讯，识别）,国家研究开发支出,行业开发支出,专利保护状况,新产品新技术商品化,互联网的发展,制度、体制、方针；,政府的稳定性；,环保立法和反不正当竞争；,对国外企业的态度；法律法规,GNP,的变化财政货币政策,利率,汇率,通货膨胀,失业率,可任意支配的收入,市场需求价格政策,民族特征、文化传统、宗教信仰、教育水平、生产方式、就业预期、人口增长、风俗习惯,企业,技术（,T,）,政治法律（,P,）,经济（,E,）,社会文化（,S,）,2.,行业环境,物流行业的现状和发展。,包括：行业市场规模与发展、竞争者情况、技术经济支持情况和新技术新产品的影响。,行业的成长性 朝阳产业,潜在的加入者,行业内竞争者,现有企业间的抗衡,供应者,购买者,代用品,新加入者的威胁,购买者的讨价还价的能力,供应者的讨价还价的能力,代用品或服务的威胁,波特模型,行业五种竞争力分析模型,我国国际货运代理企业五力模型分析,1,、来自潜在加入竞争者的威胁,（,1,）政策资本壁垒,经营海上国际货物运输代理业务的最低注册资本为人民币,500,万元，航空为,300,万元，陆运为,200,万元。经营两项以上国际货物运输代理业务的，注册资本最低限额为其中最高的一项的限额。每设立一个分支机构，应当相应增加注册资本,50,万元。而从,2005,年底起，按照我国加入,WTO,的承诺，我国将允许外资国际货运代理设立全资公司，同时享受国民待遇。在政策和法规以及注册资本上对进入国际货运代理业的新入者要求并不是很高。,（,2,）货运代理不同层次服务需求壁垒,传统货运业务进入壁垒。传统业务一般只能完成港到港、部分完成门到港、港到门的业务。对于从事传统的货代业务的企业来讲，他们的业务技术含量较低，对于潜在进入者来讲，并不需要投入多大的资金和技术，就能从事这类服务行业。如果只从事传统的货运代理业务进入的壁垒并不高，但是进入之后又将面对着一场极为原始的拼数量、拼价格的,“,博弈战,”,。,新型货运业务壁垒。相对于前面所提到传统货运业务，现代的国际货物运输代理业已经走入了一个新业务的时代。即在完成了港到港的基础上，全面完成门到门。而且可以完成增值服务和物流服务的货运代理业务。这样的业务要求需要很高的壁垒，并不是一般的企业都能胜任的。他首先需要强大的资金支持来完成客户在整个物流业务运输中所需款项的全面垫付。而且要求在全世界各国都要有自己的布点和代理，同时布点和代理也要有相同强大的实力来完成其在所在国的货运代理业务。,另外做好增值服务也要需要其在运输之外的其他领域，如包装、流通加工、仓储、保管、配送等各方面也要同时具备很强的能力和设施。做好物流服务，更需要货运代理公司拥有自己的仓储，自己先进的计算机网络设施，自己的运输设备、熟悉客户的采购、生产、仓储、销售、反修等全部供应链环节。这都是新进入者很难做到的，进入新型货运业务阶段不是一件容易的事，有着很强的技术、资金、规模、网点和知识方面的高限制。,2,、替代产品的威胁,国际货运代理在业务活动中的很多合作者也会在不知不觉中成为货运代理的替代品。首先，对一些进出口运量较大的货主，运输商会越过货运代理直接向货主报价，抢夺货代公司的客户。,其次，报关行的业务拓展也会成为国际货运代理的替代品。报关行和货运代理从根源上来说是难以拆分的。因为海关对报关业务的要求，使得报关行必需向海关提交关于发货人的真实资料。这使得报关行很自然地掌握了货主的全部信息。再加上报关行往往身处在港口或者机场第一线，和港口机场工作人员的关系较熟悉。可以看到有许多大型报关行在近几年都转型为国际货运代理公司。,再次，对于目前的国际货运代理业最大的替代品危险来自于物流公司尤其是第三方物流公司。传统海运货代为托运人提供堆场到堆场（,CY-CY,）的服务，或加上拖车服务，而第三方物流企业的服务在门到门的基础上，融入托运人的供应链，为托运人提供全面集成服务。第三方物流公司代表着未来的趋势，是国际货运代理最大的、最有威胁的替代产品。,3,、供应商,船公司、航空公司和运输公司的议价能力,在货代市场上，船公司和航空公司和运输公司的议价能力很强。从,2003,年开始，我国外向型制造业迅猛发展生成了大量集装箱货源，海运市场呈现出运力供不应求的状况，船公司与海运货代的地位发生了倾斜，海运货代全面落入下风。更为严峻的是，船公司基于成本、网络等优势开始直接经营货代业务，向前向一体化推进。其中的深层原因在于航运市场运力的结构性变化。十年前的市场竞争简单，船公司的发展依赖于货代的货源供给。十年后情况发生了质的变化，船公司为提升竞争实力，正在以综合物流为目标从水上向内陆延伸，开始前向一体化。一旦船公司、船代公司经营货代业务，除规模大、实力雄厚的大型货代外，绝大多数货代是很难同它们讨价还价的。,事实上船公司目前正在利用多种竞争手段挤压货代企业的生存空间。在出口货物上，船公司以远低于给货代的价格，通过向直接托运人（出口商）直接报价的手段，轻而易举地抢走海运货代多年培养的客户。对于进口货物，船公司通过海外网络，用在信用证上,“,指定船公司,”,、,“,指定货代,”,的方式架空海运货代。在同海运货代签订舱协议时，船公司增加苛刻的限制性条款，用取消,“,箱贴,”,和货代佣金的办法削弱海运货代的生存空间。以前船公司常常对货代的货量进行鼓励，通过退还一定比例佣金的方式来给货代一部分船公司的利润。但是近,3,年来这种措施已经取消了，使得货代不得不面对和货主一样的价格待遇，甚至可能还会低于货主的待遇。,4,、国际货物运输行业购买者的议价能力,国际货物运输行业由零散的公司所组成，没有哪一家货代公司可以控制价格，或者垄断某类国际货物运输。对于购买者（客户）来讲，选择的余地较广。购买者（客户）在此方面有议价优势。当购买者（客户）购买量很大时，购买者可利用其购买力要求价格下降。在国际货物运输行业中，我们俗称的购买量很大有两种情况。一种是单一批次货量很大，另一种情况是每次货量较小，但全年度货量较大，且频率很高。这两种情况下，购买者（客户）都有较强的议价力。如果单一批次货量较小，且全年度货运频率很低，这类购买者（客户）的议价力较低。如果单一批次货量一般，且全年度货运量居中游，货运频率也居中游，则这类购买者（客户）的议价力居中。,货代行业的消费者主要来源于从事国际贸易的企业。这些企业早已纳入众多货运代理的视线，激烈的行业竞争自然使消费者大大受益，而且信息技术、网络技术的普及，使得服务价格透明。而拼箱集运、多式联运、分拨、配送等要求较高的业务，消费者对价格的敏感程度不高，而是更注重服务的质量。消费者对传统的标准服务讨价还价能力很强，但对于新型的货运代理服务尤其是特色物流服务，讨价还价能力不强。,5,、行业现有企业间的竞争,外资物流企业的服务对象主要是外资生产企业，一般其服务的客户数量不多。外企在资金、人才、理念、管理方法、服务及技术（尤其是,IT,）等方面都具有优势，凭借着这些优势，它们占据了外资企业物流供给的大部分市场。如马士基海陆、美国总统轮船、铁行渣华、东方海外、商船三井等。目前我国国际货运代理业的主要竞争对手是外资物流企业。入世后，海外船公司的经营已更加自由，一大批外资船公司纷纷建立了自己的货运代理公司或物流公司，直接和全面地控制货源，为客户提供物流服务，参与市场竞争。大部分外资物流企业都承担客户的国际物流业务开展多种方式联运，并向内陆扩展网络，国内与国际物流服务相结合。他们不购置运输车辆、仓库等物流设施，以提供代理为主，利用社会资源来提供服务。,冷链物流行业环境分析,1.,冷链物流行业的竞争格局,我国的冷藏物流业尚处于初级阶段，市场规模不大，区域性特征比较强，缺乏有影响力的、全国性的第三方冷藏物流行业领袖。据慧聪邓白氏研究目前了解到，我国的冷链物流公司主要以以下几种形式存在：,（,1,）第三方物流公司。此类型又包括从传统的物流公司进军冷链物流市场的企业，如中外运裕和、锦江低温，山东荣庆等，和专注于冷链物流行业的重庆雪峰、康新物流等，以及与麦当劳长期合作的冷链物流体系相对完善的夏晖物流。,（,2,）企业内部的物流公司。此类型最典型的是百胜集团下属的物流事业部，为百胜集团下属的餐厅提供核心业务以及有特殊要求产品的物流服务。,2.,冷链物流行业特点,（,1,）在提供基本服务的基础上，逐步提供有价值的增值服务,目前行业内的企业基本都可以提供仓储、冷链运输、市内配送等基础服务；除此之外，一些企业如锦江低温、中外运裕和、重庆雪峰等，还可以提供配货、分拣、贴标等附加功能；夏晖物流可以提供的服务范围更加广泛，可提供诸如采购、库存管理、数据分析等增值服务。不断提供有价值的增值服务，将是未来行业的发展趋势之一。,（,2,）冷库、车队等硬件设施投入力度不断加大,规模较大的冷链物流公司，一般都拥有自建冷库。但有的自建冷库建设年代久远，卫生状况较差；新建冷库通常较为先进，如中外运裕和在上海嘉定有一座现代型冷库，是国内最大的单体多温度分区冷库，具备电脑自动控制的温控装置，可根据客户需要调节并时时监控冷库温度。据慧聪邓白氏研究了解，随着业务的不断拓展和市场发展的需要，目前几家大型冷链物流企业存在新建冷库的计划。,冷链物流企业的冷冻车按照运输规模，主要分为,2,吨、,4,吨、,8,吨、,12,吨、,20,吨、,30,吨等不同类型。各种规模的冷冻车根据企业客户的具体情况，分布在不同的物流配送中心，完成市内配送或长途运输等服务。不同企业拥有的冷冻车的数量相差较大，从几十台到几百台不等。通常情况下，冷冻车的平均更换时间在,8-10,年左右。,（,3,）冷链意识不足，市场盲目竞争形成价格战,目前中国市场上，无论生产企业、下游客户，还是普通消费者，对冷链物流的概念都比较陌生，对冷链物流的认识比较肤浅或不全面；冷链物流服务标准、企业从业标准缺失，非冷藏车进行冷链物流服务业务，造成企业之间恶性价格竞争，使有心投入高端硬件提供高质量服务的企业陷入一定的困境，这一行业现状凭借企业一己之力是难以改变的。,4.,物流体系环境,（,1,）交通运输环境,（,2,）商业环境,商品市场是指商品市场分布。,商品流向,（,3,）仓储业环境,（,4,）物流政策与人才环境,（,1,）总成本领先战略：,格兰仕零库存,在家电业中，人们一直视格兰仕为,“,打价格战的好手,”,，尽管价格战在人们眼里是一个略带些贬义的字眼，但经济学家钟朋荣却这样解释格兰仕在微波炉上的低价格：格兰仕的降价，不是在产品成本之下进行的倾销，也不是以质量下降为前提的价格战，而是建立在成本降低的基础之上，而成本的降低又来自于它的规模优势。对信息技术的有效利用为格兰仕的规模竞争和成本下降打下了基础。,格兰仕,“,零库存,”,的管理思想通过对生产计划和物料的系统规划，实现了材料和产品的库存都按照计划来流动，只保留少量的合理库存。而以这个思想作为经营指导战略的，还有大名鼎鼎的,PC,制造商戴尔，而它的成功早已是享誉全球的商业传奇。,格兰仕企划中心的游丽敏向记者介绍道，,“,零库存管理的核心在于尽快地采购最好的原材料、制造更好的产品，并通过反应迅速的营销体系以最快的速度传递到消费者手中。通过对金碟,K/3,和,ForgoodERP,系统的规划和运用，集团能够对库存进行数字化管理，具体到每个型号的产品在工厂有多少库存、经销商仓库里有多少台产品、每个时期的产品库存周转率，都有了准确的统计数据，决策层在调配资源、落实产供销平衡的问题上能够获得充分的依据。其实，零库存在应用过程中就是一种信息流的规划，通过这种规划，能够提高我们企业的资金周转率，很好地降低经营风险。,”,格兰仕,09,年物流运输业务招标邀请公告（节选）,广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产、销售企业，是中国家电业最优秀的企业集团之一。,为降低物流成本，提高物流质量，,决定于近期对我司各生产子公司的厂区物料配送、附近区域运输等进行公开招标。现就招标有关事宜予以公告，竭诚欢迎符合要求的各类物流供应商参加投标。,一、招标项目内容,1,、从中山发往珠三角内及部分外省地区公路运输；,2,、顺德,中山往返物料配送。（具体内容见附表）,二、主要承运产品,各公司两厂区间物料调拨，发外加工的物资，以及销售物资。,三、 投标资格要求,1,、物流项目的投标人注册资本不得少于人民币,20,万元；,2,、本次招标不接受两家及以上供应商联合投标；,3,、运输供应商须是专业的物流企业或配送货运公司，具有两年以上物流营运经验，并具有相关资质证明；,4,、自有车辆不低于,10,辆（需提供车辆行驶证复印件）；,5,、提供装卸服务；具备抗运输风险能力和运输质量保障能力，承担在运输中造成的损失；,6,、提供,7,天,24,小时服务，具有流畅的信息沟通渠道；,7,、具备抗运输风险能力和运输质量保障能力。,安利运用全方位物流战略降低成本,降低物流成本是每个物流企业都非常关心的问题。由于物流资讯缺少、物流基建落后、第三方物流公司资质参差不齐等原因，导致国内很多企业的物流成本居高不下，而安利（中国）日用品有限公司的储运成本仅占全部经营成本的,4.6%,。安利降低物流成本的秘诀就在于全方位物流战略的成功运用。具体来说，物流战略包括非核心环节外包、仓库半租半建和核心环节大手笔投入三个主要方面。,核心业务如库存控制等由安利统筹管理，实施信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大效益。而非核心环节，则通过外包形式完成。如以广州为中心的珠三角地区主要由安利的车队运输，其他地区货物运输则是由第三方物流公司来承担。另外，安利在全国的大部分仓库为租赁的第三方物流公司的仓库，而核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作则主要由安利本身的团队统筹管理。目前已有多家大型第三方物流公司承担安利公司大部分的配送业务。安利会派人员定期监督和进行市场调查，以评估服务商是否提供了合理的价格，并符合公司的标准。,安利一直坚持实用主义的投资原则。在美国，安利仓库的自动化程度相当高。而在中国，很多现代化的物流设备并没有被采用。因为美国土地和人工成本非常高，而中国这方面的成本则比较低。权衡之后，安利弃高就低。,安利在广州的新物流中心就很好地反映出安利的,“,实用主义,”,哲学。新物流中心占地面积达,4,万平方米，建筑面积达,1.6,万平方米。这样大的物流中心如果全部由安利自建的话，仅土地和库房等基础设施方面的投资就需要数千万元。安利采取的是和另一物业发展商合作的模式，合作方提供土地和库房，安利租用仓库并负责内部的设施投入。只用了,1,年时间，投入了仅,1500,万元，安利就拥有了一个面积充足、设备先进的新物流中心。,安利在管理的核心环节坚持大手笔投入。据了解，安利单在信息管理系统上就投资了,9000,多万元，系统的主要组成部分之一就是用于配送、库存管理的,AS400,系统。它使公司的物流配送运作效率得到了很大提升，同时大大降低了各种成本。,安利利用先进的计算机系统将全球各个分公司的存货数据汇集在一起。各分公司与美国总部直接联机，详细储存每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据，使总部能及时了解各地区、各店铺的销售和存货状况，并按各店铺的实际情况及时安排补货。在仓库库存不足时，公司的库存及生产系统则会实时安排生产，并预定补给计划，以避免个别产品出现断货的情况。,通过全方位物流战略的运用，安利物流成本得以大幅度降低，这为企业进一步拓展市场奠定了良好的基础。,（,2,）标新立异战略,记者了解到，在竞争异常激烈的国内物流市场，德邦物流在短短,12,年的时间里，建设发展成雇员达,5600,多人的大型物流企业，并仍以每年,60%,的猛涨速度在发展，成为广东省最大、效益最好的物流企业之一。,到底是什么魔法成就了德邦物流的飞速发展？带着诸多的惊讶和探究，记者采访了广东德邦物流有限公司董事长、总经理崔维星。崔维星是山东潍坊人，谈话间透出北方人的直爽，他说：“德邦物流能迅速的发展主要是差异化市场定位和复制管理模式。”,德邦物流创建于,1996,年,9,月。在发展初期，也同样遭受到国内其他物流企业进一步扩展企业规模的难题。由于我国物流机制的不健全，业务关系多以人际关系为主，尤其在航空运输市场更为突出。“人脉”对于刚刚踏入物流企业的德邦物流来说不占任何优势，于是德邦物流高层决定，将业务重点移向汽运市场，并通过复制管理模式来扩大企业的规模。,德邦物流对国内物流市场进行了大量调研工作，发现我国的物流产业,“,小、散、低、乱,”,。几辆车、十几个人的物流公司比比皆是，最大的货运商也只占行业里,3%,的市场份额。全国物流公司注重运费的占,70-80%,，注重时效的占,20%,左右，注重服务水平和物流公司形象的占,3-5%,。其中注重价格的客户最多，占到市场绝大部分，但全国,99%,的物流公司都在进攻这块市场。经过分析，德邦物流高层认为在价格上竞争不占优势，那么就选择了第二和第三卖点,时效、服务和安全。,德邦物流定位在高档次物流和差异化服务上。差异化服务就是快速和安全，即保证货物安全的同时，用最快的速度将货物送到顾客的手里，如若没有按时送到，德邦公司将免除运输费用，这种服务条款当时在国内还是首家，因而吸引了大批高端客户。,“,时效创造价值，,”,崔维星对此深有感触，他说：,“,我们公司业务运作是差异化，卖的是时效，卖的是出勤率。我们是用时间、服务来满足货主的要求，同样货主也会用等值的价格回报我们的服务，这就是确实的效益。我们大批量购买东风轻型车就是为了差异化服务，服务那些要求时效性强的顾客。东风轻型车速度快、出勤率高、运营公里数高，平均每台车每年运营,30,多万公里，每台车每天能创造,2000,多元的效益。,”,香港的国泰航空公司,于,2001,年,11,月,30,日正式宣布启动新的包裹快递业务，该公司保证这一名为,rpx,（零售包裹快递）的快递业务将向用户提供世界上时间最快的高质量包裹快递服务，其目标是在香港和亚洲其他城市间进行一夜航空货运，并在香港和世界其他城市间进行次日包裹快递，,rpx,根据运送货物的重要和时间要求分为白金,rpx,、金,rpx,和银,rpx,三个服务等级，白金,rpx,是由工作人员以最快的运送模式,24,小时伴随所送货物乘航班进行当日递送；金,rpx,主要是在亚洲和北美主要城市间以最快的方式进行当日包裹快递。另外，随着科技的发展，新产品的开发与推出的速度加快，特别是那些信息技术含量高的产品，其市场生命周期越来越短，因而对运输和配送的时效性要求也越来越高。航空运输的高速度与可靠性恰恰迎合了这类产品的需求，自然成为航空物流服务的主要对象。,（,3,）目标聚集战略：汽车物流,如日本的家用电器行业在第一次石油危机以前的经济高速增长时期，每天向零售店配送,2-3,次货物，并且,“,不管什么时候，都马上送达,”,，具有相当高的服务水平。可是，石油危机后，由于燃料价格高涨，原来的这种高水平服务无法继续进行下去。因此新的服务与成本均衡点的确定就显得尤为重要，为实现新的均衡，必须调整成本服务函数关系，于是家电企业与零售店双方协商，改为每天送货一次。结果，配送卡车得装载率从过去得,50%,左右一举增至,80%,以上，从而使配送费用下降近,30%,。仅服务水平这一点点调整，就引起了配送效率得巨大变化。,订购快餐。,补充：雅芳物流“换肤”行动,“,最后一公里,”,怪圈 很多人仍然记得雅芳在中国经历过的那次重创。,1998,年，这家全球知名的化妆品制造商在中国遭遇,“,传销之祸,”,。当时，为了加大打击金字塔式销售,(pyramid schemes),的力度，中国政府下令禁止一切直销模式，而这正是雅芳从,1993,年进入中国一直采用的销售模式。为此，雅芳在中国不得不放弃其在全球一贯执行的直销策略，开始寻找一种适合中国的销售模式。 能想到的办法就是开设独立的店面，并在百货公司内开设销售专柜，同时建立其他零售网点。计划开设雅芳专卖店的个人只需向雅芳缴纳略高于,6000,美元的创办费，即可获得雅芳的标志、产品展示材料、一台电脑、相关的培训以及全套雅芳产品。雅芳向专卖店店主独家提供其广州工厂生产的雅芳产品，由他们转售。这些店主也可以聘请促销人员在本地区提供销售及送货服务。 总之，雅芳在中国市场已经不再拥有自己的销售人员，原来独具特色的门到门服务也不复存在。,2001,年初，雅芳决心要重构它在中国的供应链体系。雅芳中国区顾客服务部高级总监张恒法作为参与者和策划者，当时心里还一直战战兢兢。但今天再说起旧事，他已经豪气十足：,“,谁先解决,最后一公里,的难题，谁就必将胜出！,”,此时的雅芳，已经在全国各大中城市拥有,2000,个专柜、,5000,多个专卖店，,2002,年实现销售收入,12,亿元。张恒法所说的,“,最后一公里,”,，指的是雅芳产品从各地分公司到专卖店、专柜的整个过程。这在后来成为了雅芳制造的一个,“,著名,”,概念。当时，张恒法等雅芳高层管理人员发现，这,“,最后一公里,”,直接影响公司的销售目标实现，但是掌握企业命脉的,“,最后一公里,”,却往往成为事故的多发区，有,20%,的店面和专柜在这,“,一公里,”,内流失。,究其原因，雅芳发现是经销商的满意度发生了偏移。而这种偏移主要是物流不畅导致的。雅芳规定经销商到各地分公司取货，但由于经销商分布很广，取货时，有的经销商常常要坐一整天车才能到达分公司仓库，有些没车的经销商拿到货物后还要租车运回、自行装卸，这给他们造成了很大困难。 不仅经销商感到吃力，雅芳自己也感到运作成本太高。雅芳通过长途陆运或空运将货物从广州工厂运到各地分公司的仓库，然后通知经销商到各分公司去提取货物，要配合这种物流模式，雅芳在中国的,75,家分公司就要建,75,个大大小小的仓库，分散的库存导致信息的不畅通，雅芳销售额流失巨大。加上多个环节操作使得雅芳不得不投入大量的人力成本，这种消耗大、速度慢、管理难的物流模式越来越羁绊住了雅芳的发展。,经过将近一年的考察、研究，雅芳最终拿出了一套叫做,“,直达配送,”,的物流解决方案。雅芳在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉等城市设立,8,个物流中心，取消原来在各分公司设立的几十个大大小小的仓库。雅芳生产出的货物直接运输到,8,个物流中心，各地经销商专卖店通过上网直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息发到所分管的物流中心，物流中心据此将经销商所定货物分捡出来整理好，在规定的时间内送到经销商手中。 这其中涉及的运输、仓库管理、配送服务，雅芳全部交给专业的第三方物流（,3PL,）企业去打理。张恒法说：,“,这对于雅芳来说是冒了极大的险，相当于将先前在中国的供应链打碎后又新建了一个供应链体系。,”,好在这个模式的推广得到了,5000,多家专卖店的赞同。,雅芳物流的原有体系：,企业,“,物流决策三角形,”,客户,服务目标,库存战略,库存水平,库存分布,控制方法,运输战略,运输方式,运输路线,运输批量,选址战略,设施的数量、规模和位置,指定各存储点的供货点,将需求分派给各存储点或供货点,自营仓储、公共仓储,物流决策的三角形,案例：海尔的物流革命,海尔的物流革命,海尔物流推进本部,海尔创业,18,年以持续创新创造持续增长,2002,年同比增长约,118,亿。,2002,年海尔集团实现全球营业额,720,亿元，是,84,年创业的,2,万倍。创业以来，海尔累计上缴税收,100,多亿元。,0,100,200,300,400,500,600,84,87,90,93,96,99,406,元,348,万元,118,亿,602,亿元,净增,268,162,108,62,43,25.6,700,720,亿元,02,01,800,87.2,亿美元,市场份额,白色家电公司,2000,惠尔浦,丽都,博世,-,西门子,GE,海尔,西尔斯,其它,总计,2001,8.68,7.68,5.35,5.07,2.90,3.73,20.73,100,8.33,7.72,5.59,5.08,3.72,3.71,20.42,100,发展历史,91,年,101,年,155,年,110,年,18,年,116,年,全球白色家电制造商排名，海尔雄居第五。海尔冰箱，世界第一。,海尔集团发展概况,海尔搭建国际化架构,服务网点,营销网点,贸易中心,设计中心,制造,基地,工业园：,10,个,工厂：,50,个,11976,个,58000,个,56,个,18,个,采购,网络,500,强企业,44,个,900,个,贸易中心,设计中心,服务网点,营销网点,贸易中心,设计中心,制造中心（工厂）,服务网点,营销网点,采购网络,海尔以本土化战略搭建国际化企业框架，已在海外建成,13,个工厂，,2,个工业园。,海尔已实现,5,个,“,全球化,”,：全球化采购，全球化设计，全球化制造，全球化营销，全球化资本运作。,打价格战,打价值战,个性需求,单一产品,个性产品,产品研制,产品研制,产品成熟、高利润,第一代衰退的,同时，第二,代新品系,列跟上,路,速,高,息,公,不同年代企业发展的主题：,80,年代,质量,90,年代,流程重组,新经济时代,速度,现在,信,在新经济时代，只有以最快的速度满足用户的需求，才能够在竞争中获得优势，避免价格战。,海尔为什么搞物流,海尔物流的发展阶段,在海尔国际化战略指引下，实施物流重组，进行供应链整合建设，使物流能力成为海尔的核心竞争能力，从而获得基于时间的竞争优势，达到以最低的物流总成本向客户提供最大附加价值服务的战略目标。,物流资源重组,供应链管理,物流产业化,海尔物流发展历程,海尔物流发展战略,物流重组：建立组织机构，整合集团内部物流资源，降低物流成本,供应链管理：实施供应链一体化管理，提高核心竞争力,物流产业化：成为海尔在新经济时代的增长点,.,全球采购网络,全球配送网络,满足客户采购,JIT,客户原材料配送,JIT,客户成品配送,JIT,物流,信息流,信息网络（,BBP+ERP+CRM,）,客户定单信息流,供应商,制造支持,购买获取,产品配送,顾 客,客户定单信息流,客户定单信息流,企业管理基础,一流三网的同步物流,-,以定单信息流为中心,“,一流三网”的物流管理,1,、通过整合内部的资源，提升优化外部的资源，获得竞争的优势。,2,、与供应商建立公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系。,3,、实施并行工程，加快开发的速度，获得最领先的技术,。,一流三网的同步物流,-,全球的采购资源网,Kashi,Shiqunhe,Haikou,Karamay,Urumqi,Yining,Yumen,Xining,Lanzhou,Lhasa,Yinchuan,Hohhot,Dalian,S