天思经理人ERP项目实施控制课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目实施篇,-,讲解人:彭海华,天思经理人ERP,实施的成功在与沟通+变通+技术,天思经理人ERP 实施的成功在与沟通+变通+技术 ,项目实施篇,前言,:,中小企业项目实施的结果怎么样才算好?,1、基本上满足了客户的需求，款项全部收回。,2、满足了客户的部分需求，款项收回或尾款没收回。,3、控制了客户的需求，尾款没收回。,4、控制了客户的需求，款项全部收回。,客户反映良好,成本高,周期长,周期长,成本高,成本低,成本低,周期短,周期短,客户反映良好,客户反映良好,客户反映良好,项目实施篇前言:客户反映良好成本高周期长周期长成本高成本低成,项目实施篇,预防篇,合同预防篇,概念预防篇,控制应对篇,1,、,实施时间篇,2、实施范围需求篇,3、实施人力资源篇,款项管理篇,实施的成功在与沟通+变通+技术,项目实施篇预防篇 实施的成功在与沟通+变通+技术,预防篇,目的：,控制用户需求,一、合同预防,在商务谈判中要让客户意识到我们的系统不是给他量身定做、开发型项目，而是成熟平台化的商品软件,并要让企业知道需二次开发的功能肯定要收取费用，这一点要在合同中声明，因为开发的东西是没完没了的。,给用户打预防针,实施的成功在与沟通,实施的成功在与沟通+变通+技术,预防篇目的：控制用户需求给用户打预防针 实施的成功在与,预防篇,二、概念预防,洗脑：灌输信息化概念，洗去错误认识。要明确告知ERP仅是一种提升企业管理、竞争力的工具，并不是解决一切问题的万能钥匙。上信息化也并不是把原有的手工操作完全电脑软件化，也不是绝对地减少工作量，它只是使企业在管理上更规范合理化。,给用户打预防针,实施的成功在与沟通,实施的成功在与沟通+变通+技术,预防篇二、概念预防给用户打预防针 实施的成功在与沟通,预防篇,续上举例说明,1,：首先问大家一个问题，假如去北京你会选择什么样的交通工具？,自行车,汽车,火车,飞机,预防篇续上举例说明1：首先问大家一个问题，假如去北京你会选择,预防篇,续上举例说明,2,：我们最开始用什么方式管理帐簿和数据计算？,手工记帐,算盘,计算器,EXCEL,以上两个例子都说明了一个问题，就是你想要更快更能提高效率的去完成一件事情那你就得选用一种更好的工具；也是其发展的必然过程，那么ERP就是这样的一种工具。,预防篇续上举例说明2：我们最开始用什么方式管理帐簿和数据计算,控制应对篇,一、时间控制篇,时间的安排一定要先紧后松,时间的安排一定要详细到周计划,时间的执行一定要监督到位,控制应对篇一、时间控制篇,控制应对篇,一、时间应对篇,1、客户方说目前我公司生产很忙，很难按你们的进度来 进行实施，怎么办？,2、我司的物料太多，没办法在10天内完成物料编码和整理，10天内把物料录入进去更不可能完成，怎么办？,3、我司人员的基础差，有人还不会电脑，三个月就要全部上线，肯定很难，起码要半年，怎么办？,4、以前实施ERP要起码要半年或者一年才能做好，你们能在一到三个月做好，不信，怎么办？,实施的成功在与沟通,目的：,项目顺利进行、降低项目成本、增加项目成功率,实施的成功在与沟通+变通+技术,控制应对篇一、时间应对篇 实施的成功在与沟通 目的：项,控制应对篇,一、时间应对篇,对，一个企业忙是一件好事，我相信没有企业想自己的工人天天都闲着没事干，这样的话老板就干不下去了。据我所知贵司的产品没什么淡季，如果我们不从忙的时间里挤出时间来做这件事，我相信这个项目是无法完成的，而且托得时间越长双方的成本也越高，对任何一方都没有好处；时间越长反而也会降低大家的积极性，这样一来这个项目要做好就很难，另外我想问下在做的各位如果说贵公司想要在空闲的时候或者说是停下生产来做这件事情，企业为何又会在你们生产忙时来决定和我们合作做这个项目呢？这肯定是有些迫切的问题需要用ERP来解决；所以只要你们多多配合我们的计划安排，我相信我们能在预期内完成目标的。,控制应对篇一、时间应对篇,控制应对篇,一、时间应对篇,一般象你们公司这种类型的企业物料都在一万种以上，你们公司还不到一万种，算是不多的啦；这样的时间也是我们做了几千家中小企业得出来的一个比较合理的时间安排；我们还做过这样的测试，一个人一个小时可以录150至200笔数据，而且还是按头一天测试的，其实录熟练后还更快，安排三个人每天录三个小时，所以一万种物料以下10天录完是不成问题的。,附：,另外要客户自己录数据有很多好处，起码可以进一步对我们的软件能够很快熟悉起来，在时间上也有种压力感。万一客户在规定的时间内完成不了的话，我们为了节约实施时间就可以用工具进行数据导入。,实施的成功在与沟通+变通+技术,控制应对篇一、时间应对篇 实施的成功在与沟通+变通+技,控制应对篇,一、时间应对篇,人员基础差，我们有过这样的案例，连打字都不会，我们也是在三个月内实施上线。其实大家不要把ERP想得有多复杂，对个人而言只是一个应用软件系统，甚至要打字的机率都不多，在很多情况下都是选择性的操作，加上我们软件的易用性很强，所以不要太担心这个问题。,控制应对篇一、时间应对篇,控制应对篇,一、时间应对篇,没错以前实施一个ERP项目是要实施这么长的时间，甚至会更长。以前实施ERP基本上是项目开发型，而现在是成熟平台商品化型，从其本身就发生了很大的变化，并且以前的ERP项目都是大型企业才敢去上，中小型企业是不敢去上的，为什么？原因很简单，开发型项目都要投入大量的人财物，这样对于中小型企业只是敢想而不敢做，当然也有其产品本身应用的不广。那么我们公司就通过成千上万家中小企业的实践总结出了一套符合中小型企业项目实施的套路天思经理人ERP快速实施工作点法。,控制应对篇一、时间应对篇,控制应对篇,二、实施范围,、,需求篇,客户的需求一般可以归纳为二种：,功能性需求,一般体现在流程上和报表上,个性化需求,一般体现在操作上和个人感观上,对于这两种需求我们还要分析其合理性和不合理性，是可以去做还是不可以去做，是可以答应还是不能答应。,对于需求的分析最好是从结果出发去思考，这样会有很多方法去解决其需求，也是最有效的反向思维,控制应对篇二、实施范围、需求篇对于需求的分析最好是从结果出发,控制应对篇,二、实施范围,、,需求篇,我们应该怎样来回应客户的需求？,对于客户的需求不管是哪种需求，我们首先考虑应该是回绝，那么怎样来应对呢？,第一：对策是千万不要只会默默无闻的做事。如果这样的话，我想完全有可以说服客户的理由都没有办法去避免要做需求。所以我提倡在做的各位做实施一定要把自己定位在顾问和老师的位置，而不是一个纯粹的技术员身份，也只有这样你才能体现的更有自信心和客户去沟通；而千万不要自己把自己给束缚了。,在坐的各位可能会说，这样的话我们的软件还有什么进步而言？其实这样做并不代表合理性的需求我们不会去做，而是作为公司开发部的规划去做，而不是一定要在这个项目中去做。,控制应对篇二、实施范围、需求篇在坐的各位可能会说，这样的话我,控制应对篇,二、实施范围,、,需求篇,第二：对策是要知道卖乖。对于容易解决的需求，回应也应该表现出很难而不要很快的答应，对于这个需求我看下能不能搞定，如果要经过开发部去做的话，我就不能答应，这个过程会很长，而且要通过开发的话还需要收取费用，也就说就是简单容易的东西我也要说成是复杂的东西，既使可以做也要把这种需求转化成帮助，特别是个性化需求方面。这样就好让其欠你一份人情，可以在适当的时候要其还这份人情。,控制应对篇二、实施范围、需求篇,控制应对篇,二、实施范围,、,需求篇,第三：对策是要有一定的强势，做到不卑不亢，说话要有底气。任何一个项目都不可能缺少强势的过程；如果你不强势反而会体现你不够能耐，也就是说你还不够专业你还来和我沟通，你就得听我的。,前不久有过这样的一个案例，我去和客户的项目经理沟通时就和我说了这样一句话：你能说服我就按你的方法做，不能说服我就按我的办。,控制应对篇二、实施范围、需求篇,控制应对篇,二、范围,、,需求应对篇,1、,我们公司的网络还没有做好，得免费帮我们做好，怎么办？,2、我这里有一张综合性的报表，得帮我做出来，我已经看习惯了，怎么办？,3、你们的查询窗口不好使，不方便又复杂，得帮我们改，要不然我的工作无法开展下去，后续的款项也无法给，怎么办？,控制应对篇二、范围、需求应对篇,控制应对篇,二、范围,、,需求应对篇,情况一：如是我方提供的硬件。调试网络环境的费用不包含在ERP实施的费用里面的，任何一家软件供应商都是这样的。网络环境的布置调试没有这么容易，需要工程师几天工作，这样我司的人力成本投入也是很大，所以怎么样也要收取一定的费用。,情况二：硬件网络有提供商。网络环境的调试你还是找你原有服务商进行调试，如果由我方来做的话更需要时间，因为我方不清楚原来的网络环境是怎么样的，这种网络集成工作，我方也是要投入不少的成本,所以我方是不能免费的。,附：我们要控制每一天的人力投入成本。,控制应对篇二、范围、需求应对篇,控制应对篇,二、范围、需求应对篇,我想问下你这张表对你的帮助主要体现在哪几个方面？你如果这样问的话，对方肯定会说出个一二三四五来，哪怎么办呢？我要的就是这样的答案。这样我们就可以从结果出发来解决问题，这说明一点，没上ERP以前这些数据都是由对方来进行统计工作。这时你就要告诉对方ERP为什么很少有这样的综合性报表，这样的报表从表面上来看确实对你很管用，但你想想看，你要做多少工作才能得到这些数据，而且还是事后的，对你来说做的事情多了还达不到一个有效的管理作用，有时候还会做得越多错得也越多；,控制应对篇二、范围、需求应对篇,控制应对篇,（续上）,上了系统以后就不一样了，系统会把各个环节的数据分散在不同的流程（部门）进行管控和自动统计，这样就有些数据就可以不需要统计了，你有可能只是加以审核工作，你只要去查看结果而已，这样的好处主要有二：一是减少了去统计这些非常烦琐的数据工作；二是同样也减轻了你的责任。,控制应对篇（续上）,控制应对篇,二、范围、需求应对篇,如果对方提出来的确实是比较好的建议时，我方可以加以认可，并且加以赞许。这个完以后，就得告诉他这是个系统的工作，不是三二天就可以做好的事情，你们现在还是按目前这种方式做下去，总不能因为这个操作不方便的问题而放弃所以的工作吧，这样的风险就太大了，我们双方还得固全大局，何况操作上是有很多习惯性的一些因素，说不定做不了多久还习惯了呢。你想想看，如果这个操作确实不能用的话，我们怎么会有这么多的成功客户呢。至于后续款项的问题还请你多多帮忙，要不然我也不好做事，这个项目做不好对谁都没有好处，钱还是要付事也还是要做，遇到了问题还得我俩去解决呀。,控制应对篇二、范围、需求应对篇,控制应对篇,三、实施人力篇,对于做中小型企业的项目人力的投入应该是怎样的呢？对于合作伙伴来说也是一件很痛苦的事情，到底怎样来安排这个人天数的问题。,实施关系图,三角关系和定位决定了,双方的责任：,（老师）顾问的责任：先引导培训，后监督,客户的责任：先学习，后执行,上门天数的控制,做好阶段和周计划，在计划中说明顾问到场指导,的具体日期，其它时间主要是对方自己去完成的事情。,老师,家长,学生,实施顾问,企业老总及部门经理,应用人员,控制应对篇三、实施人力篇老师家长学生实施顾问企业老总及部门经,款项管理篇,前言：,收款原则就是一定要及时：比如签合同的同时一定要收到首期款，因为签了合同不等于这个单就很安全了，这样的案例不是没有发生过，而且还不少，最近我们的合作伙伴当中就有发生过这样的案子。特别在实施阶段要收钱时如果一拖，当系统出现些问题时，那这个钱就不知要到何时了。所以我们不管是哪个阶段都要及时收钱。,款项管理篇前言：,款项管理篇,结算方式篇,怎样来安排项目结算阶段方式：在签定合同时的付款阶段最好要避免对收款时会不会带来影响；另外合同金额一定要分软件款和实施费；尾款最好留实施费的比例，软件款一般最好在产品交付、安装调试完成时收完。,最佳收款时段：,首期付款、产品交付及安装完成、培训考核完成、基础数据录入（导入）完成、系统上线）,款项管理篇结算方式篇,款项管理篇,付款条件篇,签订合同付软件首期款的80%，软件交付安装调试完收软件款的20%，这个不可能，这个项目还没有做就付完了软件款，我们的材料款一般是在一个月到三个月才会结算。,首先我们要强调告知客户我们收完的只是软件款，另外ERP产品是和一般材料买卖不一样，况且我们的产品是成熟的；最重要的这是个项目合作，并不是纯粹的产品买卖关系而是合作的关系，我方是要投入很大的人力成本，何况我们还有全部的实施费用在后面没有收呢。实施费用分实施阶段收，尾款最好不要超过5%。,款项管理篇付款条件篇,控制应对篇,应对篇结束语：,需求是无此境的，但利润（成本）是有限的，所以我们得找条捷径去应对,控制。,如果说:销售就是要不断地去促进客户的购买欲望;那么实施就是要不断地去降低客户的需求欲望.,控制应对篇应对篇结束语：控制。,项目实施的三大因素,人,（项目成败的关键、与人的沟通）,数据,（项目成败的基础）,技术,（项目成败的后盾）,实施的成功在与沟通,实施的成功在与沟通+变通+技术,项目实施的三大因素人 （项目成败的关键、与人的沟通） ,