中长期发展战略 —— 第二分册(竞争者)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,中长期发展战略第二分册（竞争者调查）,SINOTRUST,54,2000 LZLJ 02,中长期发展战略,第二分册（竞争者调查）,新华信管理咨询,2000年8月 四川 泸州,机密,目录,六名酒厂竞争态势综述,五粮液,剑南春、茅台、古井贡和全兴,综合六名酒厂9699年白酒销售量变化， 五粮液行业第一位置稳固，不存在明显的行业第二；剑南春、全兴不相上下；古井贡在退步；泸州老窖表现不稳定,第一名,第二名,第三名,第四名,第五名,第六名,1996,1997,1998,1999,五粮液,全兴,泸州,古井贡,剑南春,茅台,五粮液,全兴,泸州,古井贡,剑南春,茅台,五粮液,剑南春,泸州,古井贡,全兴,茅台,五粮液,全兴,泸州,古井贡,剑南春,茅台,24,万吨,29,万吨,31,万吨,32,万吨,0%,20%,40%,60%,80%,100%,1996,1997,1998,1999,五粮液,全兴,古井贡,剑南春,茅台,五粮液,全兴,剑南春,古井贡,茅台,五粮液,全兴,古井贡,剑南春,茅台,五粮液,全兴,古井贡,剑南春,茅台,第一名,第二名,第三名,第四名,第五名,第六名,66,亿元,87,亿元,97,亿元,112,亿元,泸州,泸州,泸州,泸州,综合六名酒厂9699年白酒销售额变化，五粮液雄居榜首，行业第一位置稳固，不存在明显竞争对手；其它五酒厂属二梯队；泸州老窖相对销售额排名一路走低，形势严峻。,目录,六名酒厂竞争态势综述,五粮液,五粮液五力分析,五粮液发展战略,五粮液市场细分产品品牌组合策略,五粮液产品质量管理,五粮液价格策略,五粮液广告策略,五粮液销售渠道管理,五粮液销售区域和销售队伍管理,五粮液其他管理举措,剑南春、茅台、古井贡和全兴,五粮液企业战略竞争能力分析,和供应商的讨价还价能力：,五粮液公司需要投入的必要资源属初级产品，原材料供应充裕，处于买方市场；五粮液公司又拥有大规模批量，谈判时具有强大的讨价还价能力。,和客户的讨价还价能力：,五粮液已具有极高的品牌知名度、美誉度，拥有一大批品牌忠诚者及较高的市场份额，经销五粮液酒不仅有利可图，而且已成为商家提升自身档次的需要，因此五粮液和客户讨价还价能力也很强,潜在行业进入者：,对高档白酒市场而言，目前行业进入的障碍主要是品牌和某些特有优质原料/配方。五粮液的品牌优势越来越明显，近几年在高档市场仍能保持较大竞争优势。,替代品：,高度数白酒的主要替代产品是黄酒、果酒、啤酒及低度白酒，白酒占饮料酒的比重正在逐步下降，而黄酒、果酒正在迅速崛起，白酒的低度化倾向也十分明显，这说明五粮液的原有市场正在被替代产品所蚕食。,行业内竞争者：,茅台、湘酒鬼及一些外国高档品牌在品牌形象和特有优质原料/配方上各有特色，和五粮液基本上是平分秋色，属于一种寡头竞争。而在中低档市场，竞争的焦点在于规模优势和销售网络，竞争已经白热化，五粮液采取品牌延伸策略，成效显著,五粮液集团综合考虑多种因素制定集团发展战略,战略,竞争优势,行业关键成功因素,整合能力,资源,有形资产,无形资产,人力资源,实物资源,财力,技术,信誉,文化,专业知识与技能,交流和沟通能力,动机,资本雄厚,技术先进,信誉度和美誉度高,酒文化提升品牌价值,高素质人才，形成现代企业管理体系,高品质产品,质量,品牌,渠道,价格,品牌地位高,资本实力雄厚,产品质量高,管理水平高,五粮液在变动的市场环境中始终领先一步，实施扩张战略，确定了自己牢固的行业第一地位,五粮液扩张战略的核心：不是消极被动的适应外界环境的变化，而是通过提供新产品和服务项目培植消费者的需求，改变企业环境。,94,单位：百万吨,全国白酒市场走势,密集型增长战略,一体化战略,多元化战略,五粮液战略规划,提高产品质量和管理水平，不断扩大生产规模,注：生产能力是指基酒的生产能力,1998,年，五粮液已达到年产基酒11.2万吨、商品酒18万吨的生产能力，其中五粮液酒 8,000 吨，但仍然供不应求。,单位：万吨,五粮液生产能力规模不断扩大,1998,年以前，五粮液密集型增长战略分为两个阶段：市场渗透和市场开发、产品开发并重,现有市场,市场渗透,产品开发,市场开发,多元化经营,现有产品,新产品,新市场,产品/市场矩阵,19941998,年：市场开发,组建营销集团军，拓展销售市场,开始开拓国际市场,1994,年以前：市场渗透为主,通过不断提高质量、提升品牌地位，争夺高档酒市场,19941998,年：产品开发,通过联合开发模式进军中档酒市场,1998,年上市以后，五粮液重点实施一体化和多元化发展战略,白酒生产,后向一体化,前向一体化,巩固粮食供应渠道，对所有供应商推广采用合同形式签订年度供应计划，与其保持长期、稳定、良好的合作关系。,收购宜宾塑胶瓶盖厂,收购宜宾印务总厂,收购宜宾玻璃瓶厂,废糟处理，加工饲料,废水处理，综合利用,五粮液的多角化战略：,投资建设,“,亚洲红,”,葡萄酒生产基地,收购宜宾制药厂,投资铝塑管厂,五粮液公司雄厚的资本实力为其以后的发展打下基础,从上表分析中我们可以得出以下几点结论：,1、,五粮液公司的主营业务投资回报率相当高。,2、五粮液公司近几年的投资回报率一直在下滑。,3、大量闲置货币资金严重影响到其投资回报率的提高。,4、五粮液公司实际投入经营的资本在总资本中的比例越来越低，大量闲置资本急待寻找出路。,资料来源：新华信内部资料库,单位：万元,五粮液实施市场细分，,产品,品牌组合策略，有效覆盖目标消费群,五粮醇,京酒,天地春、,浏阳河,闽台春,亚克西,五粮神,古都液,清王酒,东方龙,五粮春,圣酒,地区细分,品种,尖庄,10,元以下,五粮醇,五湖液,五粮神,铁哥们,东方龙,100,元左右,五粮春,晶质五粮液,五粮液多棱瓶,200,元以上,精品五粮液,珍品五粮液,五粮液生肖酒,40、50,左右,20、30,左右,价格,价格细分,资料来源：新华信访谈分析,一帆风顺,五粮液细分市场调查制度,集团销售公司,八大销售片区,经销商,信息反馈,信息反馈,各片区销售人员必须积极进行市场调研，掌握第一手资料。,把握市场动态，因而要求销售人员不管到何处都要,“,沉,”,下去，不允许销售人员在管区内的固定地点长住，要求他们在各地流动调查市场。,例如：前些年，华东市场上高档洋酒侵占五粮液市场，华东片区销售人员在对市场进行深入调研基础上很快向总部提出反馈建议。五粮液迅速开发出与洋酒抗衡的大龙酒、小龙酒、生肖酒等精品、极品五粮液，由于民族口感等作用，五粮液高档系列酒的销售迅速走上，而高档洋酒销量下滑。,经销商几十年销售经验积累所形成的对市场的了解和把握是别人无法代替的。,五粮液非常重视建立与经销商的战略合作关系，注意充分调动经销商积极性，与他们密切联系和合作，从经销商获得市场的销售信息，了解各地区消费者的偏好，开发出有针对性的品种。,例如，1994年福建省邵武糖酒副食品总公司在市场调查中发现低度优质白酒的市场已经形成，遂与五粮液合作开发出五粮醇，投放市场大获成功。,目前大多数联合开发的产品都是经销商在市场调查的基础上主动与五粮液合作。这些产品多数都占据当地较大市场份额，有些还形成全国性品牌。,五粮液在主推五粮液和尖庄的同时与经销商联合开发系列品牌作为补充,开发较成功的新品牌,1995,年，开发五粮春、五粮醇,1996年，开发京酒,1997年，开发老作坊、闽台春、天地春,1998年，开发浏阳河、金六福,资料来源：新华信访谈分析,12.57,万吨,51.96,亿元,1999,年五粮液酒厂分品牌销售量、销售量分析,30,亿元,五粮液0.8万吨,尖庄8万吨,其他3.77万吨,6.75,亿元,15.22,亿元,五粮液和地方经销商联合开发品牌的流程,1、,经销商向五粮液品牌开发部提交联合开发品牌的申请报告，报告中要介绍公司的资金实力、营销网络、人力资源等状况,2、五粮液派人到经销商处进行考察,3、双方商议决定经销商的年销售量和销售额任务,4、五粮液公司同意联合开发品牌后，由经销商提交品牌名称，五粮液研究决定后进行注册。经销商需向五粮液交纳保证金和 风险金30万元,5、五粮液成立联合开发品牌生产办公室，负责联合开发品牌的生产,6、经销商向五粮液支付货款，五粮液给经销商发货,7、每半年，五粮液考察经销商销售情况，如果经销商完不成预定销售任务，五粮液视情况可以取消经销商的经销权，同时没收保证金和风险金,8、所有广告策划，投放费用一般均由经销商负担，但在产品销售量、销售额达到一定标准后，五粮液也会协商决定是否给予一定广告支持,例：五粮液与铁道部商业协会开发,“铁哥们”,酒流程,1、,铁道部商业协会在充分了解五粮液品质和市场需求的基础上，提出与五粮液合作开发品牌的意向，成立北京铁宾五粮液系列酒销售中心（简称,“,铁宾,”,），由五粮液酒厂注册,“,铁哥们,”,酒商标,2、双方确定销售底线和价格，若铁宾未完成销售任务，取消总经销权,3、五粮液按铁宾要求勾兑符合市场要求的口味和质量，铁宾提供包装标准,4、五粮液成立,“铁哥们”,酒生产办公室，按铁宾计划安排生产,5、批发价格、广告促销、渠道管理等营销策略由铁宾自己决定，未利用五粮液的销售渠道和销售人员,6、第一批货，铁宾先预付给五粮液50%的货款，以后现款现货,五粮液重视应用科学技术，持续提高产品质量,重大项目有：,“五粮液微机勾兑专家系 统”,“,T,法新工艺”。,“320工程”。,“微机配料系统”等,技术改造，提高产品质量：,“,八五,”,、期间， 企业完成技改工程48项；投入近10亿资金。,五粮液完善软件技术管理，利用微机开发一系列技术。,“,微机制曲工艺,”,“,微机勾兑专家系统,”,“,微机网络管理信息系统,”,“,配电网络无人值守管理系统,”,“,蒸汽节约型温度自动控制系统,”,近期信息： 五粮液与金蝶软件公司签约，将全面采用以金蝶,K/3,系统为核心,的集团财务软件管理解决方案，实现从业务到财务的,“,一线通,”,。,五粮液全面质量管理的三个系统和一个中心环节,五粮液酒厂从1981年开始推行全面质量管理，现在把质量管理作为推行现代企业管理的中心，并形成了三个系统和一个中心环节：,厂长、总工领导，质管部为龙头，各部门都承担一定质量管理职能,确保质量工作不因人而异，不因人而变。既有法可依，又有法必行。,生产过程为重点的中心环节：针对技术性和经验性很强的生产过程，采用了工序和工步质量控制相结合的特殊控制办法。制定关键工序、特殊工序管理制度。,生产过程为重点的中心环节,三级质量管理网体制,规范化质量管理系统,工厂先后三次修订再版质量管理手册，共制定了各类质量管理制度528个,质量改进系统,五粮液质量规模发展的,“,三级跳,”,1985,年五粮液制定了“以全面质量管理升级创奖为手段，实现全面质量管理的标准化和系统化，提高和增强企业内功，向质量要效益，走质量效益型道路”的方针。,1991,年，五粮液又制定了“质量管理向国际标准靠拢，有控制地扩大生产规模，向最佳效益型模式发展”的方针。,五粮液进一步提出：“要系统地抓质量管理，认真抓好程序化和标准化，从而使质量管理真正走上法制管理道路”。,1985,1991,1995,2000,质量效益型发展,实现质量规模效益型发展,质量规模型多元化发展,五粮液灵活运用价格策略，赢得竞争优势,五粮液的市场竞争力来源于其较高的 品牌知名度，其善于把握时机，历次率先运用价格策略，提升产品档次和企业知名度，为其树立全球品牌和行业龙头地位奠定了坚实基础。,1990年,1991年,1994年,中国开始逐步进入市场经济，国家取消调拨计划，五粮液率先走向市场，建立自己营销网络，获得800吨订单，造成产品供不应求，市场紧俏，为其品牌树立打下基础。,中国经济开始进入快速发展阶段，国家价格限制也基本取消，五粮液在对市场充分把握基础上，又是率先提价5元获得成功。,至此，五粮液拉开与其他名酒的价格和档次的距离。,此时中国经济处在高速发展时机，消费潜力增大，消费观念趋向高档化。五粮液大胆出击，一次性提价30元，成为行业内出厂价第一，再获市场认可。同时把大宗产品尖庄大幅降价，拉动广阔农村市场。,该年，五粮液成为行业龙头,五粮液通过换包装提价，最终确立高档酒品牌地位,1988,年国家经济改革加快，名酒价格开始放开，当时茅台酒100元/瓶，居市场首位，而五粮液只有45元/瓶。,五粮液在重视紧抓产品质量的同时，通过市场调查，发现产品外在形象对消费者的影响在逐步加强。因而按照市场的要求，换掉陈旧的包装，玻瓶由鼓型瓶该为麦穗瓶、多棱瓶、水晶瓶等。更有目前的珍品秦皇瓶及帆船工艺瓶等；商标、瓶盖、礼盒、包装箱、防伪标识也是不断改进。,五粮液在充分了解市场需求的情况下，采取,“,快一拍,”,的思维和行动，敢于在名酒厂大多库存积压停产限产的状况下，抓住五粮液市场紧俏，供不应求，市场经济初步启动的大好时机，做出了五粮液提价的重大决策，得到市场的良好反应。至此，五粮液开始拉大了与其他名酒价格距离，最终确立了其高档酒品牌第一的地位。,五粮液针对价格调控失灵提出,“,淡储旺销,”,五粮液规定自己的经销商不能以低于出厂价的价格向外批发，但其调控能力并不强，许多经销商在淡季时违反这一规定。,淡季,旺季,一批价,185195,195200,五粮液因此向经销商提出,“,淡储旺销,”,：,即要求经销商在淡季时将五粮液产品存储在自己的仓库，旺季时再顺价销售，这样以维护五粮液的价格体系，但此举会在销售淡季时大量占用经销商的流动资金。,五粮液的现行价格管理政策,五粮液品牌：,五粮液制定全国统一出厂价政策，例如五粮液酒目前是193元/瓶（今年刚刚做过调整，由191元提升到193元）。,经销商一批价由片区经理根据市场淡旺季、其他厂家 价格情况等因素调节，制定最低一批价，经销商必须严格执行。,价格调控：,1、利用和经销大户的协议、长期合作的伙伴关系来控制价格，保证大户不进行低价倾销。,2、在市场淡季时集中向有资金实力的大经销商供货，以免经销商为了周转资金而低价销售。,3、在价格有下滑趋势时中断供货一段时间，阻止价格下滑。,总经销品牌,五粮液股份公司与总经销商商定出厂价，向总经销商供货，批发价则由总经销商决定,五粮液广告策略的演变,五粮液的广告策略是与这些年其自身整体发展战略相适应，从最初仅仅对五粮液产品质量进行生硬宣传提升到当前展现五粮液集团作为全国著名品牌的整体企业文化形象。,1990,年以前,1994年,1995年,1998,年以后,中国企业开始步入市场经济。该厂第一个在中央电视台黄金时间,“,榜上有名,”,打出产品广告，并标出该厂独家获得质量认证标志，引起轰动效应。,中国经济开始进入快速发展阶段，酒类广告在电视上蜂拥出现时，该厂变商业性广告为通过新闻宣传产品质量。首开在我国卫星发射架上的,“,五粮液,”,大展示。,中国消费市场潜力增大，消费观念趋向多层次化。五粮液为配合其推出五粮液系列酒，在广告方面注重对五粮液整体品牌宣传,“,五粮液荣誉出品，五粮春、五粮神、五粮醇,”,等。,消费进入买方市场，白酒行业开始萎缩，五粮液已连续多年处在行业第一位置。其运用整体营销策略注重树立企业文化形象，力求打造五粮液国际知名品牌形象。如在国家电视台神州神酒专题片中的,“,五粮液,”,风情。,五粮液广告策划的管理,五粮液中央电视台和东北、华北区广告总代理：北京世邦广告公司,华东区广告总代理：上海新生代广告社,西南区广告总代理：成都信德广告公司,广告播放监管：中国企业报社,其工作流程（以世邦为例）：,五粮液在股份公司内设立产品广告部，专门负责广告管理,了解市场,联合设计方案,方案报批,垫付执行及结款,世邦公司对五粮液东北、华北片区内各省都专门派一位市场人员，跟五粮液销售人员一起跑市场，以便准确、及时的了解市场情况,市场人员发现有做广告的必要时，就会通知公司，由公司派广告策划人员前往,广告策划人员联合五粮液销售人员及经销商，共同拿出策划方案,世邦公司将广告策划方案报五粮液销售公司批准,方案批准后，由世邦 公司先垫付广告费用，执行方案，五粮液视具体情况，有时也可预付广告费,世邦公司每月向五粮液结一次款,五粮液的广告投放,五粮液在全国36个城市的115个频道上投放了广告，,广告版本以15秒为主，约占版本量的七成左右，,在19：3019：59这一黄金时段上投放的时长、次数为最多，,在18：3018：59和21：3021：50这两个时段上投放的费用最多。,1999,年111月份投放费用监测表明：,五粮液系列酒荣登了本次电视广告投放费用、次数的冠军,投放费用,播出时长,播出次数,4410,万元,13,万秒,9151次,五粮液系列酒广告占全部广告的比例,资料来源：全国广告协会,五粮液经销渠道结构,五粮液,联合开发总经销,糖酒公司,专卖店/专卖柜,零售商,消 费 者,约5%,65%,30%,二级经销商,五粮液的经销商管理,经销商考察,签定销售协议,建立客户档案,定单、发货,返点政策,各省销售人员到经销商处考察，考察内容主要包括,资金实力,信誉度,进货量大小，一般不能低于400万/年,合法性,布点情况,签定销售协议，规定全年销售任务和每月的指标以及经销商需要遵守的有关规定,客户档案具体内容,经销商向五粮液销售公司发出定单，将现款打入五粮液销售公司帐户,销售公司收到定单和货款后发货,返点政策在年终由集团公司副总裁、销售公司总经理徐可强负责组织销售公司决定,一般考察经销商,-销售额、,-销售量,-计划完成情况,来确定返点的高低,经销商名称、地址、资金实力,每月进货量、进货品种等,对经销商进行“质量、效益、服务”三项承诺，坚定经销商与公司合作的信心,1999,年五粮液返点政策：按销售额返点,销售额1000万以上：3%,销售额2000万以上：5%,10002000万之间：适当调整,五粮液大客户政策,五粮液在营销上除充分调动经销商积极性外，也非常重视自身销售部门建立大客户网络。由于其所处白酒行业第一位置，产品销售量较大，因而其制定的客户政策也较苛刻。,现以北京市最大连锁超市,“,北京市超市发股份有限公司,”,为例,它是,拥有400家以上连锁店的大型超市集团。,1，付款方式：五粮液要求,“,超市发,”,必须预付全款。,2，配货方式：由五粮液在北京的经销商负责保证送货到库。,3，产品质保：残次品由商家自负。,4，客户管理：在五粮液总部四川宜宾建立客户工商挡案，由总部销售,部门直接与客户打交道，客户需在宜宾开立银行帐户，,直接进行有关帐款结算。,五粮液的专卖店/专卖柜管理,商家提出申请,五粮液派人来考察,签定销售协议,厂家免费提供装修标准件,厂家按统一到岸价供货,厂家免费提供促销小礼品,1、,早期五粮液在销售公司内设有专门的专卖店管理部门，负责专卖店的审批建设工作。现在则一般由片区销售人员负责考察,2、专卖店的货由厂家直接供应，价格执行全国统一标准：193元/瓶（五粮液）,3、片区销售人员会不定期到专卖店检查，如果发现有假冒产品，立即取消专卖资格,专卖店的设立程序：,专卖店的管理：,专卖柜的管理：,1、,专卖柜的设立程序基本同专卖店,2、有部分专卖柜是经销商设立的零售点，他们直接从经销商处按一批价拿货,五粮液依托大的糖酒公司，组建营销集团军，建立销售根据地,组建11家专营集团军,走集团营销之路，由一个省糖酒公司的二级站组成专营集团公司。1998年，已在11个省（区），市建立专营集团公司，年销售量均在3000吨以上。,建立400多家根据地,选择一些市场容量较大的城市，扶持一两家大的经销商作为主渠道经销商，重点开发培养，形成稳定市场，成为辐射周边区域的根据地。 这样的根据地五粮液在全国已有400多家。,由专卖店到专卖柜，平衡价格，统一打假，统一服务，目前全国有150多家专卖店/柜。,推行直销150多家,营,销,策,略,春夏淡季，工作重点由城市转向农村，如：1998年“尖庄与消费者心连心”活动在全国200个县同时铺开。,开辟农村市场,五粮液集团副总徐可强主管集团营销工作,集团副总、销售公司总经理：徐可强,销售公司,进出口公司,产品宣传部,销售公司副经理,集团副总：彭总,其他子公司销售,华北区,西北区,西南区,华东区,华南区,华中区,中原区,东北区,北京,天津,内蒙古,河北,江苏,广西,广东,山西,河南,陕西,湖北,海南,福建,吉林,湖南,江西,山东,浙江,上海,甘肃,黑龙江,安徽,重庆,四川,辽宁,新疆,贵州,云南,青海,宁夏,财务,内勤,仓储,五粮液销售人员配备,五粮液的销售人员配置是每个区设一位片区经理，片区内每个省市配一到两个业务员。,在各地也聘请当地人做促销人员，例如现在成都市做销售主管的是本地人。,片区一般不固定设在哪个省、市，但会把销售额大的省会作为重点开展销售工作。,华东片区销售额是八大片区中最高的，1999年达到近11亿元，占五粮液全年销售额的1/5。（1999年销售额52亿）,五粮液的销售人员配置,五粮液八大销售区域示意图,东北区,华北区,华东区,华南区,华中区,中原区,西南区,西北区,五粮液采用片区经理负责制,五粮液采取的是片区经理负责制，全国八大片区的经理具有很大的权利,五粮液片区经理的职权：,经销商选择：片区经理有权考察经销商情况，决定是否选择,人事权：片区经理有权任用和解聘片区内的销售人员,奖金分配权：片区经理有权对年终奖等奖金进行内部分配,公司与各片区签订销售责任书，按月进行销量、销额计划考核，将个人的待遇与销售业绩挂钩。,公司每年都对销售人员的表现，包括业绩考查、专业知识考核、经销商评价等进行综合评定，不断优化组合各片区销售队伍。完不成任务、搞不好工作的经理（副经理）予以解聘。,五粮液对销售人员的考核,五粮液销售人员薪资构成,五粮液销售人员的薪资由五个部分构成：,工资：执行公司统一标准,奖金：按月考察销量、销额计划完成情况核发,年终奖：,五粮液销售公司给每个片区定有销售任务的基数，年终根据任务完成情况给予片区销售人员一定的奖金，奖金由片区经理进行内部分配，这一部分是五粮液销售人员收入的很大一部分，如华北片区，1999年年终奖达30万元,“,打假经费,”,:,这一部分收入是五粮液买断品牌的经销商给销售人员的，主要是因为经销商往往需要借助五粮液销售人员负责的渠道来扩大自己的销量。通常按销售量提取一定比例，以打假经费的名义给五粮液的销售人员。如五粮春，1999年在华北区每瓶提2.5元给五粮液片区的销售人员,差补：省城、地市为270元/天，县城酌减,五粮液注重提高企业整体管理水平,严格管理制度，,王国春亲自撰写了7万多字的工作标准。在此基础上形成了 包括528项规定的一整套管理制度。这些制度依靠奖惩、升迁等与个人利益息 息相关的硬手段，去强化公司的价值取向。,五粮液集团公司实践国际通行的招标制：,在国内证券界率先实行对2000年配股项目主承销商进行招投标选择。,各种原材料和设备采购、各种工程也实行招标。,机构改革：,80年代末：王国春建立直线职能与部分矩阵式相结合的管理运行机制。,1993年： 五粮液砍掉了,“,铁饭碗,”,、,“,铁工资,”,。,1995年： 五粮液搬掉了,“,铁交椅,”,，完成全员劳动合同化改革。,1997、98年：推行精简机构，减员增效，减掉集团公司机关人员近200人，,车间行政、后勤人员700多人。,五粮液更新财务软件，建设,ERP,基础系统,五粮液与金蝶软件公司签约，斥资近1000万，全面采用以金蝶,K/3,系统为核心的集团财务软件管理解决方案，更换了以前使用的万能财务软件，实现从业务到财务的,“,一线通,”,，为全面实现企业,ERP,计划奠定基础。,金蝶,K/3,系统的结构,海量存储数据库,中间层,服务器,用户终端,用户终端,用户终端,系统基于网络平台，实现分布式计算，可支持300位用户同时操作,五粮液购买了系统的两个模块：,集团财务模块,供应链模块,目前集团财务模块已投入使用，实现了结算中心、资金管理、财务核算的电子化、网络化,供应链模块投入使用后，与集团财务模块结合，即可为实现企业,ERP,计划打下基础,但五粮液目前硬件设施尚不具备条件,五粮液的仓储物流管理,包装材料零库存管理,主要包装材料实行零库存管理，并且在使用包装为成品后，按成品耗用量与供应商结算，将材料损耗转由供应商承担，加快了公司资金的使用效率，进一步降低了成本。,考察供应商的生产情况,公司派出具备资格的人员，依据五粮液对产品质量要求的标准，对供应商的整个生产过程情况，质量保证能力进行现场检查、审核。,成品库信息化管理,1995年建成计算机成品库管理系统，实现了5个成品库的日数据管理，保证了库存数据的准确性。,严把质量关，率先通过,ISO9002,质量认证体系,从原辅材料进厂到产品出厂，要经过六道质量保证防线，确保产品质量过关。1994年成为白酒厂中第一个通过,ISO9002,质量认证体系的厂家。,目录,六名酒厂竞争态势综述,五粮液,剑南春、茅台、古井贡和全兴,剑南春：一抓口味二抓质量，品牌营销并重，带动企业高速发展,品牌价值50亿元以上，每瓶市场价格达100元以上，成为与茅台和五粮液齐名的,“,中国第三名酒,”,。,控制产品质量,“,酒体设计,”,风格独特，将86种定量定性微量香味成分作为质量控制的重要依据。,利用新技术开发新产品,把微机应用于传统勾兑调味技术，使名酒率增长13.3%。,广告宣传市场推广,产品进入市场初期投入大量广告宣传费用，全面提升品牌形象,企业现在拥有总资产15亿元，7年增长40倍。,1991,年-1997年，销售收入和利税每年增幅均达40%以上。,1998年,1998,年名酒企业普遍效益下滑，而剑南春1,10月份销售收入10.8亿元，利税4.1亿元，均比去年同期增长两位数以上,剑南春：重视市场调研，坚持适度投放产品的营销原则，扶持重点商家，建立销售网络,重视市场调研,实施,“,适度投放,”,的营销理论，超前预测，控制总量，科学投放，不缺不滥，既适应市场需要，又保持供求平衡。,适度投放产品,从企业领导到普通员工，170多人到全国52个大中城市走访用户。对各地消费习惯、经济、人口状况、客户经济实力、信誉作了认真详细的调查研究，,扶持重点商家,选择一批经济实力强、信誉好的商家重点扶持，在一个地区只保留一个商家实行总经销，避免相互杀价。,确保商家利益,为了确保商家利益，重合同，守信誉，在与客户签定合同前，严格审查合作方的资格信誉。合同一旦签定，必须坚决执行。为了保证按合同供货，严格控制非合同供酒，规定公司领导批酒不得超过5件。,剑南春: 通过回报社会、捐助公益事业提高品牌美誉度,四川剑南春集团发展企业不忘回报社会，出资资助天安门广场的护栏改造工程。剑南春企业名将留在雕花栏上，并获得天安门管理委员会赠送的两面曾在天安门广场飘扬过的特大号国旗，由国旗护卫队官兵护旗到剑南春集团。,长期以来，四川剑南春集团十分关心和支持社会公益事业，先后资助了“峨影交响乐团”、“战旗歌舞团”、“四川剑南春女足”、“长江万里行”考察活动，并与省委宣传部共同举办“攀西文化列车”、“巴山文化列车”等送文化下乡活动。,剑南春集团通过各项公益活动回报社会，树立了良好的企业形象，增强了企业与社会的亲和力，取得了良好的社会和经济效益，市场随之进一步扩大。,剑南春: 进行资本运营,加快多元化战略,授权经营绵竹制药厂后，集团公司按照新的管理机制运行，注入资金万元进行技术改造，加快高科技含量的产品开发，强化销售，半年扭转了该厂的微利局面，去年创税利万元；,以自身的资本优势和蓝剑集团的品牌优势相结合，去年初成功地收购了绵竹强生啤酒厂，当年月就实现了该厂建厂十多年来第一次盈利。去年实现税利万元；,投资万元，控股组建了绵竹西南铝业公司。一期工程已建成投产，预计每年可实现销售收入亿元，税利多万元。,年主要子公司经营业绩良好，都完成和超额完成年度生产经营指标，取得良好的经济效益和社会效益，预计到年，资本扩张总投入可达亿元，每年可新增销售收入亿元，税利亿元。,剑南春：集团的多元化经营,剑南春集团投资项目,：,1992年，投资修建三星级大酒店，又成立剑南春股份有限公司。一业为主，多元经营的格局开始形成。,经营华康药业有限公司（原绵竹制药厂），与中科院合作开发21世纪新药，已进入最后阶段。,1997年8月，与四川蓝剑集团联合收购绵竹强生啤酒厂。,投资控股组建西南铝业公司，一期工程已全部建成，全套从日本引进的设备现已开始试生产。,茅台：稳定市场价格，保证厂家和经销商双方利润,在,1998年的返利战中，茅台规定按市场销售量标准执行返利（或叫奖励）政策，返利最高可达每瓶15元，但具体数额最终要视市场价格的稳定程度来定，价格越稳定，返利越多。这样一些靠低价销售吃返利的经销商大大吃亏，结果是价格越低亏得越多。这一政策遏止了市场价格的下滑，使茅台酒成为1999年中价格最稳定的名酒之一。,单位：亿元,资料来源,：,轻工业局信息统计中心,茅台酒1999年销售收入比1998年增长41.8%，利税比1998年增长52.8%,6.8,亿元,3.94,亿元,7.39,亿元,4.15,亿元,10.48,亿元,6.34,亿元,茅台：横向兼并重组，壮大集团实力，适应市场，开发新产品,1、1998,年兼并习酒厂,2、1999年12月与茅台集团技术开发公司、贵州省轻纺集团工业联社、清华大学深圳研究院、中国食品发酵工业研究所、上海捷强烟酒糖集团公司等7家单位共同发起设立贵州茅台酒股份有限公司,3、同时正式联合遵义啤酒厂、贵州省室内装饰公司合资组建了茅台集团遵义啤酒有限责任公司，,适应市场需求，开发新产品,1、,向浓香型转换：茅台酒是酱香型的代表，最近茅台酒厂推出新品,“,茅台液,”,，向浓香型白酒市场挺进。,2、利用国酒茅台的品牌知名度，开发新品牌： “九月九的酒”、“贵州特醇”、“茅乡酒、“茅台王子酒”等一系列酒,3、向饮料酒进军， “茅台啤酒”面市,横向兼并重组，壮大集团实力,茅台：集团通过兼并重组，总资产规模不断扩大,单位：亿元,茅台集团总资产,资料来源：全国酿酒行业信息,通过兼并重组，从1997年到1999年，茅台集团总资产扩大45.8%,古井贡：与经销商紧密配合，实行保值销售策略，确保经销商利益,质量方针,坚持质量第一永立名酒之林的质量方针。,1.,一年以内，只要你进我厂的酒， 无论是厂方调价还是由于政策原因调价，所造成的一切损失均由古井厂承担。,2.今后在生产上因为厂家提价或政策原因调整所产生的一切升值效益，均由经销单位享受。这种方法使古井酒建立了好的信誉， 销量大增,。,保值销售,品牌制胜,网络制胜,商家,生产商,厂家给商家品牌运作权,商家给厂家网络运作权,古井贡：广告投入高，力度大、不同产品实施不同广告策略,广告投入针对性强，不同产品分别对待，实施不同策略,古井贡,其他产品,全国性电视和媒体集中在全国市场宣传古井贡,地区性电视和媒体以区域和当地市场为目标,1999,年广告投入费用比较，古井贡仅次于五粮液，排在第二位,从占销售收入比率看，远远高于五粮液,资料来源：新华信内部资料分析,广告费用3800万，4.3%,31.7,亿元,4000,万1.2%,8.8,亿元,销售收入,（以1999年报为准),古井贡四大支柱发展战略：白酒、房地产、酒店管理、药业,1985,年到1988年，古井贡负债扩建，从银行贷款进行投资，完成企业三期扩建工程，产量由400吨，增加到1000吨。,1989年白酒市场萧条，国家又规定27种名烟名酒不准降价，名酒厂销售量普遍下降。古井贡采用,“,降度降价，负债经营，保值销售,”,来扩大市场份额，1990年后，白酒行业复苏，古井贡连续六年高速增长，产量每年翻一番。,1990年开始投资房地产，将房地产作为自己的一大支柱。,1992年起，古井贡开始资本扩张，1989年的治理整顿，使亳州周围的一百多家小酒厂基本跨掉，古井贡酒厂抓住时机，收购了六家酒厂。偿还六家酒厂的债务，安置酒厂工人，但要求市委领导按照乡镇企业的规定给予古井贡酒厂税收上的照顾。,1992年开始投资酒店业，现在古井与美国,“,假日集团,”,建立业务关系，投入三个亿，合资在合肥开了一家,“,合肥古井假日酒店,”,，并委托,“,假日集团,”,进行管理，为古井培养酒店管理人才。古井贡的目标是将酒店培养成企业的另一个支柱,古井的下一步是涉足药业，将药业作为第四支柱。,全兴：足球促销，喜中有忧,全兴酒业是全国所有酒类企业中唯一一家拥有足球甲,A,俱乐部的企业，随着足球甲,A,联赛在全国球市的火爆，特别是闻名全国的四川球市和走南闯北的四川全兴足球队更使全兴的品牌形象深入人心，但足球促销也造成四川以外的部分消费者对全兴品牌的不认同，从下图可以看出，全兴在西南市场占有率极高，中南、西北急剧下降，其他区域则接近于零(图中未画出）,%,1999,年全兴综合市场占有率和市场覆盖面,资料来源：内贸局商业信息中心,全兴：,“,借壳上市,”,，重组资产，为企业长期发展奠定基础,1998,年四川成都全兴酒厂改组为全兴集团和四川制药共同持有股权的股份制企业，注册资本3104.78万元，其中全兴集团占93.44%，四川制药占6.56%。,1999,年2月，四川制药再将价值12438万元的制药车间等资产置换全兴集团持有的全兴酒业公司的41.19%的股权。,1999,年7月23日，四川制药股份有限公司发布1999年第一次临时股东大会公告，收购四川成都全兴酒业有限公司48.88%的股权，并变更公司名称，将,“,四川制药股份有限公司,”,变更为,“,四川全兴股份有限公司,”,，简称,“,全兴股份,”,。全兴酒业成为全兴股份的全资子公司。,1999,年3月份，该公司再次出资1019万元，受让全兴酒业公司3.37%的股权。四川制药从而拥有全兴酒业公司51.12%的股权，全兴酒业纳入四川制药的合并报表。四川制药主营业务也由单一药业转为酒业、药业并重，以酒业为主的新格局,。,全兴：立足酒业，走多元化经营之路,四川成都全兴酒厂是国有大型企业，名列中国500家最佳经济效益工业企业，中国行业50家最佳工业企业，成都市十大支柱产业之一。企业已逐步向酒业为主，药业并重，跨地区、跨行业、多元化、国际化综合性方面发展,资料来源：99年报分析,泸州老窖1999年销售收入和毛利润分析,酒业,18.43,亿元,6.5,亿元,15.26,亿元,药业,3.17,亿元,6.2,亿元,0.3,亿元,全兴1999年销售收入和毛利润分析,10.14,亿元,5.084,亿元,老窖销售公司,9.42,亿元,5.14,亿元,其他子公司0.62亿元,-563,万元,