华凌公司管理系统诊断bmpa

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to Edit Master Title Style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,企业管理系统诊断,-管理转型计划,-,二零零一年五月二十五日，,广州,目录/,1 前 言,2管理诊断的主要发现和建议,3 改进建议分类、要求和里程碑,4 企业转型实施的成功要素,5 实施项目组织和监控,6 建议实施计划,前 言,1,项目启动会议,公司战略确认,营销/分销战略诊断,信息技术策略建议,组织结构诊断,供应链管理业务流程评估,财务管理与控制流程评估,人力资源管理流程评估,产品开发流程评估,实施支持,项目流程,5,12,19,26,02,09,16,23,30,07,14,21,三月,四月,五月,28,03,项目里程碑,战略诊断,组织诊断,流程评估,实施支持,通过与华凌管理层和项目组成员的共同努力，目前项目组已完成了企业管理诊断工作,我们现在位置,公司战略确认,营销/分销战略诊断,信息技术策略建议,组织结构诊断,供应链管理业务评估,财务管理与控制评估,人力资源管理流程评估,新产品开发流程评估,实施支持,产品编码设计,组织结构设计,培训/转型计划,主要模块,诊断,实施支持,项目工作汇报,投入咨询顾问情况,数量,顾问人天数,顾问人数,其中：,4级以上顾问,250人天*,12人,8人,*初步估算，不包括加班时间,*超过项目预算的230人天,由于大量人员的投入，项目组在完成企业管理诊断的基础上已开展了部分实施支持工作,如组织结构设计等,区域性品牌，竞争能力较弱,国内空调行业第二梯队,国内市场为主，开始进入国际市场,管理基础薄弱,管理效率和能力还较弱,未来的华凌空调,国内空调行业领先者之一,全国及国际性品牌，较强的竞争能力,共同拓展国内国际两个市场,卓越的组织管理和运作能力,管理基础扎实，效率高,实现股东价值最大化,华凌空调应该认真分析管理诊断发现的问题，利用ERP和PDM的管理工具，通过企业转型实施，建立国际一流的企业,企业管理转型,管理信息技术的应用,现在的华凌空调,管理诊断的主要发现和建议,2,公司战略确认,营销/分销战略诊断,信息技术策略/产品编码,组织结构诊断,供应链管理,财务管理与控制,人力资源管理流程,新产品开发流程,公司战略,公司还没有明确的公司使命和发展目标陈述,集团公司仍未制定公司中长期(5年)发展战略规划,华凌空调未来的目标市场定位和发展策略不够清晰,公司战略目标还没有落实到具体业务部门,公司发展战略在公司内部缺乏有效沟通和宣传,营销战略,.现有营销网络无法支持公司近期和中期国内销售目标的实现,缺乏系统的营销策略确保公司产品差异化策略的实施,市场研究和策划能力弱,营销渠道和网络建设不足,营销队伍的数量和素质不足以满足公司营销目标的实现,企业管理体系诊断的主要发现(1),主要发现,主要建议,尽快制定明确的公司战略,组织制定公司中长期规划,制定针对国内外市场制定明确的策略,将公司战略目标落实到具体的业务部门,增强公司战略沟通,尽快明确近期和中期销售目标,制定明确的渠道发展策略和计划,针对适应差异化策略的销售政策,强化营销队伍的建设,建立和整合市场策划和宣传,IT,策略诊断,华凌空调已建立一定的信息管理体系，但还很不完善,现有几套系统软件中，有的需要更换，有的需要扩展增强,在硬件方面，需要增加服务器，,PC和网络通信设备,现有IT职能仅仅局限于系统的维护和管理，用户支持、应用软件支持、系统实施功能分散到各部门，MIS资源共享程度不高，IT人员不足,产品编码体系,存在四种编码(技术、财务、库管及条形码)，,缺乏零部件分类和检索工具,编码职责不清晰，编码产生部门分散,.导致,编号错误、滞后与信息不足现象严重,缺乏统一和集成的IT支撑系统管理设计、生产与销售流程,无法提供工作人员足够的产品及材料信息,企业管理体系诊断的主要发现(2),主要发现,主要建议,建立以流水号为主的流水码,建立反映产品及材料等各种属性的信息库,在ERP,及PDM系统中建立各种属性信息的查询功能,成立编码清理小组，制定编码细则,尽快清理有关有关数据,对公司总体,IT策略进行审议和决策,确立,IT部门的主要职责，统筹公司IT系统及信息的管理,尽快招聘和充实,IT人员,确定ERP实施行动计划,建立业务驱动为主的准事业部组织结构,建立明确的责任中心负责制,强化战略管理功能(企业策划、人力资源、成本管理、营销策划、产品策划等),建立完善的核心管理流程,同时完善考核激励机制,组织结构,典型的直线职能制组织结构,部门间的协作和沟通是目前公司组织管理的最大问题,基础管理薄弱，管理手段落后,人才队伍建设不足，无法满足公司发展的需要,缺乏对信息的收集和处理，部门间信息流通和共享差,考核和奖惩制度不健全,供应链管理,由于缺乏销售预测和系统的生产计划管理，导致生产计划经常变动,对库存结构缺乏有效的分析，大量滞销产品库存,部分供应商产品质量严重影响生产效率和产品质量,日生产量大幅波动，生产设施利用率低,销售定单和价格体系复杂，总部与各中转库信息沟通差,企业管理体系诊断的主要发现(3),主要发现,主要建议,强化市场预测能力，采用生产计划“冻结期”或销售定单制,建立有效的库存控制体系,加强供应商的评估，优化供应商结构,优化质量检验方法和程序，加快出入库过程,优化销售定单管理程序,人力资源管理,人力资源战略与公司战略发展未能有效结合,人力资源管理部门定位偏低，职权有限,人力资源管理功能与整体框架仍需完善,人力资源部门员工数量，专业性需加强,人力资源管理无信息系统支持,财务管理与控制,财务部门职能定位过低，部门发展目标不明确,现有财务管理报告的质量和及时性无法充分满足各业务部门决策支持的需求,缺乏统一的预算管理和控制的行为准则，预算对管理行为的控制较差,未能根据公司的战略目标和风险定期检阅内部控制程序，行为控制是财务部目前的主要控制方式,尚未形成完善的成本管理体系，无法支持有效的成本控制。,企业管理体系诊断的主要发现(4),主要发现,主要建议,确定人力资源在 公司的定位，明确其职责，并给予清晰授权,完善人力资源管理功能,根据新的组织结构，完成人力资源部门重建,适当时候，实施人力资源信息系统,实现财务管理向决策支持功能的转变,重新定制报告要求以适应业务部门的需求,制定预算编制和控制的行为准则，进行及时和定期的预算完成情况检阅,实行战略目标、风险和控制程序的评估程序，审阅内部管理控制程序,完善成本管理体系，建立持续的成本控制流程。,新产品开发管理流程,新产品开发项目管理概念已文件化，但项目负责人缺乏相应的职责和权限去管理项目进度和对人员进行评估,也缺乏项目管理技能,没有完全定义和文件化商业计划(如目标细分市场预测，关键客户需求和特定业绩指标)及现有新产品开发早期阶段计划(如项目里程碑,缺乏主要客户和供应商的参与，影响产品开发的命中率和进度,新产品试产/投产计划与产品开发计划脱节，一次试产成功率低,没有详细的新产品投放计划,没有将市场投放计划作为新产品开发整体计划中的一个重要环节加以审核,企业管理体系诊断的主要发现(5),主要发现,主要建议,建立有效的项目管理体系和运作机制,，加强新产品开发过程的控制(里程碑评价),建立新产品开发实施前的产品策划和评价体系，加强对目标市场需求的研究,制定详细的新产品开发商业计划和实施计划,制定完善的新产品开发管理流程，实现与产品投产和产品市场推广的无缝隙结合,主要建议举措领域,通过以上一系列的转型策略举措，可以帮助华凌空调提高经营效益和管理能力,Priority Improvement,公司,总体,战略,市场营销策略,海外市场策略,IT,总体策略,产品编码体系,组织结构变革,供应链管理,财务管理与控制,人力资源管理,产品开发管理,降低成本,产品差异化,提高销售收入,提高基础管理水平,提高组织管理能力,促进ERP,顺利实施,发挥ERP/PDM,实施效益,提高经营效益和管理能力,ERP,实,施,准,备,实施项目分类和里程碑要求,3,根据建议的不同类型，我们所有建议进行了以下分类，以帮助我们明确其重要性,中长期措施,优先实施,(ERP,实施之前),产品编码体系,组织结构变革,供应链管理,Priority Improvement,公司,总体,战略,市场营销策略,海外市场策略,IT,总体策略,财务管理与控制,人力资源管理,产品开发管理,战略性建议,-近期(1年内),-中长期,组织变革,-组织结构,-管理模式,-管理流程,流程改进,-销售预测与计划,-销售定单处理,-生产与库存管理,-采购管理,-成本管理,-产品开发管理,-人力资源管理,管理系统,-PDM,-ERP,实施准备,-ERP 实施,主要改进建议分类,ERP,实,施,准,备,产品编码体系,组织结构变革,供应链管理,不同类型建议的目标和主要里程碑,中长期战略性建议,短期战略性建议,组织管理变革,短期流程改进建议,中长期流程改进建议,管理系统实施建议,目标要求,主要里程碑,明确负责人和时间要求,明确负责人和时间要求,制定行动计划,明确负责人和时间要求,制定详细行动计划,明确负责人和时间要求,制定详细行动计划,明确负责人和时间要求,明确负责人和时间要求,制定详细行动计划,根据管理层要求,讨论，审议和决策,实施推进及效果跟踪,讨论，审议和决策,行动计划(见项目行动细则),内部研讨,行动计划(见项目行动细则),根据管理层要求,审议和决策,行动计划(见项目行动细则),根据我们的分析发现，原有的项目之间有许多关联性，如许多流程改进建议都与组织结构有关,为了便于项目管理和实施推进，我们对相关性强的领域进行了重新归纳分类，,具体如下,策略性项目,1.公司发展战略制定2.国内营销战略制定,IT,及其相关项目,3,.IT,策略及ERP实施,4,.产品编码体系,组织变革项目,5,.组织结构变革和管理流程,(包括流程评估涉及的有关组织改进),业务流程改进,6,.供应链管理流程,7,.财务管理和控制流程,8.人力资源管理流程9.新产品开发管理流程,不同类型建议的目标和主要里程碑,公司发展战略制定项目,目标:,制定明确的公司使命/目标，中长期发展计划并分解到具体的业务部门,负责人:,集团公司和公司管理层,制定华凌空调使命/目标陈述,评价指标,重要性/效益,时间要求,ERP,的风险,主要工作任务,制定华凌空调5年业务规划,转型项目-1,新业务规划,主要市场/产品销售目标,生产能力规划,财务目标,产品开发规划,人力资源规划,年内,制定国内业务发展规划(目标市场、营销网络和队伍等),制定国际市场开拓计划(区域市场、客户开发和队伍等),明确国内OEM,策略,年内,明确中短期产品开发计划,高,高,国内营销战略项目,目标:,制定明确的国内营销目标、策略、措施和行动计划(下一冷冻年度)，确保公司目标的实现,负责人:,公司管理层和国内业务部,全面分析国内市场需求和华凌空调的市场定位,评价指标,重要性/效益,时间要求,ERP,的风险,主要工作任务,制定华凌空调下一冷冻年度的营销计划,转型项目-2,总体策略和目标,分解到区域、月度和产品的销售计划,客户(批发商、终端网点及服务网点)发展计划,营销队伍(业务员、促销员及服务人员)发展计划,制定差异化的销售政策和销售模式,制定与总体策略一致的市场营销和推广计划,8-10月,国内市场不同区域的需求变化,主要竞争对手的营销策略(强项和弱项),华凌空调的市场基础(市场份额、渠道、队伍等)市场定位,高,8-10月,8-9月,8-10月,高,高,公司IT策略/ERP实施准备,目标:,确定公司IT,发展策略规划，并与集团公司IT策略保一致