滦河国际总部组织结构调整方案-031759410

Text: 14pt. Times with .75 square bullet,Second level,Third level,Fourth level,Major (24 Pt.) or Minor (18 Pt.) Times Bold, Title Case,63,ALLPKU-LHGJ,北大纵横,中国滦河国际投资控股发展有限公司组织管理体系设计方案,北大纵横管理咨询公司,二零零四年三月,目录,滦河国际总部组织结构设计方案,滦河国际人员管理,滦河国际监控体系设计,滦河国际主要业务流程,滦河国际的组织结构设计必须以支持公司愿景和发展战略为目标,设计的框架,设计滦河国际组织的核心原则,滦河国际的组织体系必须有效支持公司的愿景5年进入国内500强，10年进入国内200强，20年进入国内100强。,组织体系须符合滦河国际的战略定位，即资本运营型的投资公司,组织体系须有利于对不同业务板块的发展，即生产管理、贸易管理、投资管理，实施不同的管理机制,组织体系须充分体现现阶段的发展重点，即突出资源开发业务。,人员,文化,愿景,发展战略,组织结构,监管系统,流程,业绩考核和激励机制,组织体系,报告范围,因此，组织结构的设计必须满足一系列基本要求,滦河国际的发展战略,资本运营性的投资公司,根据滦河国际发展战略的需要，为向投资公司转变创造条件，确保现有业务继续良好经营发展的前提下，逐步强化未来业务的发展能力；,加快组织对市场的反应速度，要求组织结构尽量扁平化，尽可能缩短决策链；,不同业务板块划分清晰，区别对待；,机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性；,最大限度发挥资源的规模效益，便于滦河国际统一调配，部门职能集中统一调配；,跨部门可共享职能应尽可能地统一管理，降低管理成本；,四流资源整合：人力资源流、信息流、物资流、现金流。,支持,对组织结构的基本要求,根据滦河国际的现状和战略发展的需求，我们设计了事业部式的组织结构,企业价值,时间,第一层面,核心业务，良性运作保证企业的稳定发展,第二层面,发展新业务，为企业持续发展提供动力,第三层面,开创未来业务,机会，提高持续竞争能力,钢材生产,资源开发,贸易业务,投资业务,钢铁业务是我们目前现金流和利润的主要来源，我们对这部分业务设立了单独事业部,开展资源开发业务必然导致国际贸易业务的开展，同时鉴于提高国际范围内的市场营销能力的需要，把该部分业务独立出来，成立一个的部门。,投资业务是公司未来发展的重点，从现在开始就应该着手做起，逐步建立健全该部分职能，因此设立了专门的部门,传统业务按,区域,划分：如河北事业部；,新业务资源开发是滦河国际要大力发展的业务，单独设立一个事业部,商贸事业部,融投资部,组织结构设计,这也是滦河国际发展成为资本运作的投资公司的必经之路,以资本运营为核心的投资公司,以钢铁、资源开发为核心的投资公司,以钢铁、资源开发为主的生产性计集团,目前滦河国际还是一个生产性的集团，不具备成为以资本运作为核心的投资公司的条件和能力，公司目前还必须牢牢控制现有的钢铁业务，不能采取子公司的形式，而必须采取事业部的管理形式，进行相对集权管理。,滦河国际发展到一定阶段以后，就可以对钢铁业务、资源开发业务管理模式进行改造，通过引入外部投资或者对外投资的方式，将原来的事业部管理模式转变到子公司的模式。此时，已经向真正意义上的投资公司迈进了一大步。,当滦河国际的产业也成为滦河国际投资的对象时，即变为资本对待以后，滦河国际才称得上是真正意义上的以资本运营为核心的投资公司。,滦河国际组织结构图,总裁,财务管理部6,董事会,股东大会,监事会,财务总监,河北事业部,融投资部4,商贸事业部,经理：,会计：,出纳：,财务管理：,税收筹划：,资产管理：,总裁办公会,印尼事业部,信息网络部3,战略发展部2,总裁办公室5,人力资源部4,副总裁,主任：,秘书：,企业文化：,行政后勤：,法律事务管理：,经理：,招聘培训：,薪酬：,考核：,企业管理部4,经理：,计划：,统计：,项目管理：,经理：,战略规划：,审计部2,投资委员会,战略委员会,薪酬考核委员会,经理：,审计专责：,经理：,融资专责：,项目经理：,项目助理：,经理：,研发：,维护：,滦河国际组织结构图（暂时）,总裁,财务管理部6,董事会,股东大会,监事会,财务总监,河北事业部,融投资部4,商贸事业部,经理：,会计：,出纳：,财务管理：,税收筹划：,资产管理：,总裁办公会,印尼事业部,信息网络部3,总裁办公室9,人力资源部4,副总裁,主任：,秘书：,企业文化：,行政后勤：,法律事务管理：,经理：,招聘培训：,薪酬：,考核：,计划：,统计：,项目管理：,战略规划：,审计部2,投资委员会,战略委员会,薪酬考核委员会,经理：,审计专责：,经理：,融资专责：,项目经理：,项目助理：,经理：,研发：,维护：,考虑到滦河国际总部目前处于筹建期的实际情况，建议暂时可以把战略发展部、企业管理部合并到总裁办公室，但是相应职能保留。,通过该组织结构体现公司的业务发展重点,河北事业部主要是公司的传统业务，目前该部分业务是公司的主要利润来源，且各方面已经相对成熟，按区域划分事业部，有利于区域优势的发挥，同时保证公司业务的稳定。,资源开发业务是公司迫切发展的业务，是滦河国际新的经济增长点，单独设立一个专门的事业部，重点发展。,为了提高滦河国际整体的市场营销能力，实现“大贸易”，把该部分资源进行整合成立商贸事业部。,为最终发展成为投资公司进行准备。,总裁,财务管理部,财务总监,河北事业部,融投资部,商贸事业部,总裁办公会,印尼事业部,信息网络部,战略发展部,总裁办公室,人力资源部,副总裁,企业管理部,审计部,同时可以实现对“人流、资金流、信息流”的统一管理控制,通过滦河国际人力资源部可以实现滦河国际对,“人力资源”,的宏观管理控制。,通过滦河国际财务管理部的资金平衡和调配可以实现滦河国际对,“资金流”,的管理控制。,总裁,财务管理部,财务总监,河北事业部,融投资部,商贸事业部,总裁办公会,印尼事业部,信息网络部,战略发展部,总裁办公室,人力资源部,副总裁,企业管理部,审计部,通过滦河国际信息网络部对滦河国际信息系统的建立和管理实现对滦河国际各种信息资源的管理。,以及在不影响积极性的情况下对各业务板块（事业部）的监控,通过企业管理部计划管理和监控职能的发挥，使得各事业部的年度经营计划都在总部的控制之中。同时又放权各事业部季度和月度计划的制定执行，充分调动各事业部的积极性。,通过人力资源部对事业部主要管理人员的控制也能达到对各事业部经营活动进行监控的目的。,通过财务管理部的财务预算、资金平衡等财务控制手段是对事业部进行监控的最有效的手段和措施。,通过审计部对事业部进行财务审计、管理审计等等，可以发现事业部内部的各种政策的贯彻程度，便于发现事业部内部存在的问题，避免偏离滦河国际的发展要求。,总裁,财务管理部,财务总监,河北事业部,融投资部,商贸事业部,总裁办公会,印尼事业部,信息网络部,战略发展部,总裁办公室,人力资源部,副总裁,企业管理部,审计部,总裁办公会是滦河国际最高管理机构，委员会是滦河国际的专业咨询机构,最高管理机构,总裁办公会,是滦河国际最高管理机构，负责重大事项的管理；,公司实行总裁负责制，副总裁协助总裁分管业务和职能部门；由总裁根据需要授予副总裁分管的权限；副总裁对所分管的业务或职能向总裁负责，对非分管的业务或职能没有直接管理关系，若是有关非分管业务或职能的决定，需要与分管的副总裁商讨后共同决定，或上报总裁决定；,战略委员会,负责向总裁提出对滦河国际整体发展战略的建议；,投资委员会,负责向总裁提出对重大项目投资进入和退出的独立的评估意见；,薪酬委员会,负责向总裁提出对薪酬政策的建议。,总裁,战略委员会,投资委员会,薪酬考核委员会,副总裁层,总裁办公会,最高管理机构,总裁办公会负责公司重大事项的管理决策,总裁办公会最高管理机构,管理内容：,公司发展战略；,公司重大改革方案；,项目投资和退出原则；,公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；,重要的人事安排；,* *,重大项目投资和退出方案；,经营计划(预算)、年度财务预算和决算方案；,利润分配和亏损弥补方案；,公司增资或减资的方案；,公司内部管理机构的设置；,考核、薪酬和激励的政策原则；,公司的基本管理制度；,决策机制：,总裁办公会实行总裁负责制。重大议题实行表决制，总裁有一票否决权。,总裁,战略委员会,投资委员会,薪酬考核委员会,副总裁层,最高管理机构,参与成员：,公司总裁负责；,总裁和副总裁、事业部一把手组成；,总裁办公室主任组织会议；,根据事项，指定列席人员。,总裁办公会,在总裁下设立战略委员会提出对公司发展战略的建议,战略委员会专业咨询机构,作用和职能：,提出滦河国际整个集团公司发展战略的建议；,提出滦河国际不同业务发展战略的建议；,提出对控股公司的发展战略的评估意见。,工作规范：,会议每年召开一次；,会议应提前一定时间（如：十天）通知战略委员会成员，并呈交由战略发展部提供的可选发展战略方案；,会议必须对每个方案提出明确的建议，由战略发展部负责汇总专家意见，经分管副总裁同意后提交总裁。,备注：,条件成熟以后，战略委员会划归董事会，对董事会负责。,最高管理机构,总裁,战略委员会,投资委员会,薪酬考核委员会,副总裁层,成员组成：,负责战略发展部的副总裁、战略发展部和外部的高级战略管理专家，委员会成员的任期为2年,；,事业部一把手兼职；,其他人员根据需要参加。,组织管理：,由负责战略发展的副总裁召集会议，由战略发展部负责平时联系外部专家。,总裁办公会,在总裁下设立投资委员会，负责向总裁提出对项目投资和退出的独立的评估意见,投资委员会专业咨询机构,作用和职能：,提出对滦河国际投资战略的建议，包括投资的重点行业，项目的最小和最大规模，持股比例，投资回报率等；,提出对滦河国际重大投资项目的评估意见，主要评估项目是否符合投资战略、项目的投资收益和风险、与现有项目的协同效益、退出的可能渠道等；,提出对滦河国际重大投资项目退出的评估意见，主要评估退出的渠道、价值和时机；,提出对控股公司的重大投资项目的评估意见等。,工作规范：,每半年召开一次例会；,在有项目需要评估时随时召开；,会议应提前一定时间（如：十天）通知投资委员会成员，并呈交由投资部准备的项目申请报告；,会议必须对每个项目提出明确的意见，由投资部汇总专家意见，经分管副总裁同意后提交总裁。,备注：,条件成熟以后，投资委员会划归董事会，对董事会负责。,最高管理机构,成员组成：,负责投资部的副总裁、投资部和财务管理部经理和外部的高级投资管理专家，委员会成员任期为2年；,事业部一把手兼职；,各事业部财务总监；,其他人员根据需要参加。,组织管理：,由负责投资部的副总裁召集会议，由投资部负责平时联系外部投资管理专家。,总裁,战略委员会,投资委员会,薪酬考核委员会,副总裁层,总裁办公会,在总裁下设立薪酬委员会，负责向总裁提出对薪酬政策的建议,薪酬考核委员会专业咨询机构,作用和职能：,根据市场水平，对滦河国际薪酬政策提出建议，以保持滦河国际在人才市场的竞争力，吸引和保留优秀人才；,对滦河国际整体的薪酬政策制定提供指导原则的建议，包括薪酬在全体员工中的差异幅度，同一级别中的差异幅度，固定和浮动收入的比例水平等；,对下属事业部/子公司决策层的薪酬方案提出建议。,工作规范：,会议每半年召开一次；,会议应提前一定时间（如：十天）通知薪酬委员会成员，并呈交由人力资源部拟定的决策层的薪酬方案和公司整体薪酬政策；,会议必须对每个方案提出明确的建议，由人力资源部负责汇总专家意见，经分管副总裁同意后提交总裁。,最高管理机构,总裁,战略委员会,投资委员会,薪酬考核委员会,副总裁层,总裁办公会,成员组成：,负责人力资源部的副总裁和外部的薪酬顾问组成，委员会成员任期2年；,各事业部人力资源总监/经理,；,其他人员根据需要参加。,组织管理：,分管人力资源部的副总裁负责召集会议；人力资源部负责平时联系外部专家。,战略发展部主要是为总裁决策提供更实质性的分析支持,战略发展部,总裁办公室,人力资源部,副总裁,经理：,战略管理专责：,副总裁职责,：主要负责滦河国际的日常管理，主抓战略发展部、总裁办公会、企业管理部、人力资源部等4个部门的工作。,战略发展部部门职责,：,负责收集国家有关政治、经济、法律等企业生存外部环境的有关信息，并整理分析；,负责行业信息的收集整理分析；,主要负责滦河国际的战略规划各业务部门的资料收集、整理、汇总工作；,协助战略发展管理委员会制定公司的发展战略和中长期发展规划；,起草滦河国际发展战略草案和中长期发展规划；,跟踪和监督滦河国际发展战略执行情况，并及时汇报。,企业管理部,总裁办公室主要负责滦河国际的日常行政办公管理工作,总裁办公室部门职责,：,负责滦河国际的日常管理和协调工作：,负责会议的筹备、组织、会议资料的筹集整理、并监督会议决议的执行情况；,安排总裁/副总裁的日常公务活动；,负责滦河国际的企业文化建设工作；,负责滦河国际总部的行政后勤管理工作；,负责滦河国际的法律事务管理、提供相关法律咨询；,负责滦河国际的内外部协调宣传联系工作。,办公室主任：,秘书：,企业文化专责：,行政后勤专责：,法律事务管理专责：,战略发展部,总裁办公室,人力资源部,副总裁,企业管理部,副总裁职责,：主要负责滦河国际的日常管理和协调工作，主抓战略发展部、总裁办公会、企业管理部、人力资源部等4个部门的工作。,企业管理部主要负责滦河国际的计划管理和统计管理工作,企业管理部部门职责,：,负责建立健全滦河国际的计划管理制度和相应的管理办法；,负责监督各部门对计划管理制度的执行情跨国内；,负责组织滦河国际的计划管理工作，汇总平衡各事业部的经营计划，起草滦河国际整体的年度经营计划；,负责对滦河国际经营计划的执行情况进行监控，并进行经营情况分析；,负责滦河国际的统计管理工作，包括统计台帐的建立、统计分析、撰写分析报告、资料存档保管等等；,负责对滦河国际下属事业部技改项目、新建项目的管理，包括重点项目立项、审批、招标、项目情况监督、统计等等。,经理：,计划管理专责：,统计专责：,项目管理：,战略发展部,总裁办公室,人力资源部,副总裁,企业管理部,副总裁职责,：主要负责滦河国际的日常管理，主抓战略发展部、总裁办公会、企业管理部、人力资源部等4个部门的工作。,人力资源部主要是为满足滦河国际人力资源需求服务,人力资源部部门职责,：,组织拟定滦河国际人力资源管理政策；,负责拟定滦河国际中长期人力资源规划和年度人力资源计划；,提供机构设置和岗位定员定编建议；,负责制定滦河国际总部的招聘、培训、薪酬、考核等相关制度。,负责对滦河国际下属事业部的主要管理人员的管理工作，包括招聘、培训、薪酬制定、考核、职业生涯规划等等；,指导下属事业部的人力资源管理工作；,负责对下属事业部内部员工薪酬、考核管理制度的审核；,负责收集、整理人才市场信息，包括人才供求信息、薪酬水平等等，撰写分析报告，为领导决策提供支持。,经理：,招聘培训专责：,薪酬管理专责：,考核管理专责：,副总裁职责,：主要负责滦河国际的日常管理，主抓战略发展部、总裁办公会、企业管理部、人力资源部等4个部门的工作。,战略发展部,总裁办公室,人力资源部,副总裁,企业管理部,审计部负责滦河国际内部审计的管理工作,审计部,总裁,经理：,审计管理：,审计部部门职责,：,负责建立健全滦河国际的内部审计管理制度；,制定滦河国际的年度审计工作计划并组织执行；,负责组织对整个集团公司各业务单元、部门的经营活动进行监督、审计：包括财务审计、离任审计、内控审计、预决算审计、经济责任审计等等；,出具审计报告，并提供相应的意见；,负责滦河国际审计事务的外包协调管理工作；,审计工作相关资料的存档保管。,财务管理部主要负责滦河国际的财务会计核算工作,财务管理部,财务总监,财务总监职责,：领导财务管理部、融投资部和信息网络部三个部门的工作，负责领导滦河国际财务管理体制、融投资管理体系和信息网络体系的建立健全等。,财务管理部部门职责,：,建立健全整个集团公司的财务管理体制和相关制度；,开展滦河国际整体的财务分析，实施财务监控；,会计核算制度的建立健全；,负责滦河国际的财务核算，审核下属事业部财务报表，并进行合并，出具滦河国际整体的财务报表；,负责滦河国际的资金平衡、统一调配；,指导规范下属事业部的财务核算；,负责滦河国际的预决算工作，编制资金计划，并对执行情况进行监督反馈；,负责滦河国际的税收筹划和交纳管理工作；,参与相关合同评审和投资项目评价；,负责滦河国际的资产管理工作，包括资产登记、检查、处置等等。,经理：,会计：,出纳：,财务管理专责：,税收管理专责：,资产管理专责：,融投资部,信息网络部,融投资部主要负责滦河国际的融资管理和投资管理,融投资部部门职责,：,负责建立健全滦河国际的融资管理制度和相关规定；,负责建立健全滦河国际的投资管理制度和相关规定；,负责融资渠道、融资成本、融资方式、融资方法的研究；,负责滦河国际融资的统筹管理；,负责开展融资分析，以及融资相关资料的整理、归档、管理；,负责指导下属事业部的融资管理；,积极寻找新的投资领域和投资项目；,负责投资项目相关资料的收集整理；,负责建立健全项目的进入和退出机制；,负责组织进行项目可行性分析；,对拟退出项目进行评估；,负责投资活动的具体实施，投资试点的管理。,财务管理部,财务总监,融投资部,信息网络部,经理：,融资管理：,项目经理：,项目助理：,财务总监职责,：领导财务管理部、融投资部和信息网络部三个部门的工作，负责领导滦河国际财务管理体制、融投资管理体系和信息网络体系的建立健全等。,信息网络部主要负责滦河国际的信息网络建立和管理工作,信息网络部部门职责,：,负责滦河国际信息管理系统的研究开发；,负责对滦河国际信息管理网络的运行情况进行监督，出现问题及时解决；,负责不断改进滦河国际信息管理网络；,负责滦河国际信息管理系统的维护；,负责滦河国际信息资源的管理；,负责指导下属事业部/公司的信息管理系统的建立和管理。,财务管理部,财务总监,融投资部,信息网络部,经理：,研发专责：,维护专责：,财务总监职责,：领导财务管理部、融投资部和信息网络部三个部门的工作，负责领导滦河国际财务管理体制、融投资管理体系和信息网络体系的建立健全等。,（近期）商贸事业部部主要负责滦河国际国际贸易业务的开展,商贸事业部的主要职责,：,负责印尼事业部产品的进出口业务的处理；,负责非印尼事业部产品的国际贸易业务的处理，包括采购、销售、报关、单证处理等；,负责国际贸易的统计、分析、上报等工作；,负责售后服务的组织和管理；,负责建立健全客户管理制度；,负责对客户/经销商的满意度进行调查，并进行相关处理；,负责售后服务的组织和管理；,负责客户投诉的接待和处理；,负责收集市场信息，向有关生产部门提出新产品研发建议；,负责国际贸易相关的采购和库存管理工作；,负责国际供应商的管理：包括供应商信息的收集、整理、供应商的选择、供应商的监督、供应商的考核、供应商调整、供应商档案的建立、管理等；,负责国际运输商的管理：包括运输商信息的收集、整理、运输商的选择、运输商的监督、运输商的考核、运输商的调整、运输商档案的建立、管理等。,商贸事业部,（远期）商贸事业部主要负责滦河国际的国内/国际贸易的开展和管理,商贸事业部主要职责,：,负责开展营销规划；建立健全滦河集团营销相关管理制度；,负责制定销售计划，并组织执行；,负责滦河国际产品的销售以及非滦河国际产品的采购和销售工作；,负责销售数据信息的汇总、分析，出具分析报告；,负责对产品市场信息进行收集、整理、分析反馈；,负责对销售网点的管理；,负责组织新的（国内/国际）销售渠道的建设和市场开拓；,负责制定公司品牌、产品推广、市场策划方案，并组织实施；,负责开展国际贸易；,负责供应商和运输商的信息收集、整理、选择、考核、调整等管理工作；,负责售后服务的组织管理；,负责客户、经销商的管理，包括资料收集、档案管理、满意度调查等等。,商贸事业部,对公司的生产业务，通过设立不同的事业部去管理,河北事业部,河北事业部职责：,在滦河国际发展战略的指导下，负责辖内的生产、人事、采购、销售、财务管理等工作。,印尼事业部职责：,在滦河国际发展战略的指导下，负责辖内的生产、人事、采购、财务管理、项目管理等工作。,印尼事业部,滦河国际未来一段时间内的组织结构调整思路,对于战略规划职能，未来12年内，要独立出来成立单独的部门；,对于财务职能，经过36个月的过渡，发展成为独立的财务公司；,对于贸易业务，暂时河北事业部负责河北事业部的销售工作，商贸事业部负责国际贸易业务的开展，经过36个月的过渡，商贸事业部把国内贸易的管理收上来，对滦河国际的贸易业务统一管理，逐渐发展成为滦河国际的子公司；,对于投资业务现在放在融投资部，融投资部目前以融资为主，投资为辅，逐渐过渡到以投资融资并重。投资业务按照项目经理制的方式进行试点投资，当投资项目发展到一定规模之后，再进行处理：一种方式是转为产业经营，一种方式是投资失败，撤出投资。,最终滦河国际所有的产业投资都转变为滦河国际运作的资本的时候，滦河国际才能称的上是真正意义上的资本运作型的投资公司。,目录,滦河国际总部组织结构设计方案,滦河国际人员管理,滦河国际监控体系设计,滦河国际主要业务流程,滦河国际决策层和管理层,董事会成员组成：,会议制度：,例会制，每半年召开一次董事会，重大决策随时召开；,董事会成员的年龄限制：,原来任命董事长/副董事长要求年龄在5065岁之间；新任命的董事长/副董事长要求年龄在50岁以下。（年龄的限制随企业的发展进行调整）,董事可连任。,总裁办公会成员组成：,滦河国际总裁、副总裁、事业部一把手；,会议制度：,例会制，每2个月召开一次例会，重大议题随时召开；,决策机制：,实行总裁负责制，重大议题总裁办公会成员讨论，总裁有一票否决权。,年龄限制：,总裁办公会成员年龄要求在3555随之间。（年龄的限制随企业的发展进行调整）,滦河国际决策层：董事会,滦河国际管理层：总裁、副总裁、财务总监,滦河国际总部副总任职资格：,（一）,副总裁,任职资格：,教育水平,硕士及以上学历,专业,管理专业以及相关专业,培训经理,接受过,MBA,教育培训、人力资源管理培训、战略管理培训、生产管理培训、财务管理知识培训、法律培训等,经验,8年以上的工作经验，5年以上大型企业集团高层管理（战略、人事、行政)经验,知识,通晓企业管理知识、战略管理知识，掌握人力资源管理知识和行政管理知识，具备经营管理所需的财务、法律知识，了解滦河国际主导产品的生产流程,技能技巧,熟悉使用基本的办公软件（,Office2000)、,熟练的网络应用能力、具备熟练的英语应用能力和较强的口头与文字表达能力,个人素质,具有很强的领导能力、战略制定和决策能力、计划制定和组织执行能力、极强的协调能力,滦河国际总部副总任职资格：,（二）,财务总监,任职资格：,教育水平,硕士及以上学历,专业,财务管理专业及相关专业,培训经理,接受过,MBA,教育培训、金融知识培训、审计管理培训、生产技术培训等,经验,8年以上工作经验，5年以上大型企业集团高层财务管理和投融资管理经验,知识,通晓财务管理知识，掌握企业管理知识和金融知识，具备相关的法律知识、了解滦河国际主导产品的生产流程，具备注册会计师资格以及从事财务工作所需的其他的资格证书,技能技巧,熟悉使用基本的办公软件（,Office2000)、,熟练的网络应用能力、具备熟练的英语应用能力和较强的口头与文字表达能力,个人素质,具有很强的领导能力和决策能力、计划制定和组织执行能力、极强的财务控制能力和公关能力,滦河国际对下属事业部人员的管理控制,聘任：,各事业部高管层、事业部下属一级企业的高管层（副总以上）由滦河国际直接任命；事业部下属一级企业的中层领导和非一级企业的高层领导，由事业部聘任，对于关键岗位报滦河国际人力资源部备案；,原则上，事业部高管层及以上新任管理人员要有一年的试用考察期；,事业部管理人员的,年龄限制,：,事业部高层：原有高层管理人员要求年龄在60岁以下；新任命的高层管理人员要求年,龄在50岁以下；,事业部中层：原有中层管理人员要求年龄在55岁以下；新任命的中层管理人员要求年,龄在45岁以下；,年龄的限制随企业的发展进行调整。,薪酬考核：,对于事业部高管层的薪酬考核由滦河国际负责；对于事业部下属企业高管人员的薪酬考核由河北事业部负责，对一级企业的高层人员的薪酬考核方案及其结果报滦河国际人力资源部备案。对各事业部的考核以季度为周期进行。,附件：事业部下属企业分级规定,（一）生产型企业的分类：,一级企业：,资产5000万以上，产值大于5000万，二者具备其中之一即可。,二级企业：,资产2000万以上，产值大于2000万，二者具备其中之一即可。,三级企业：,资产2000万以下，产值小于2000万，二者需同时具备。,（二）贸易型企业的分类：,一级企业：,现行的管理区。,二级企业：,现行的销售公司。,三级企业：,各地的销售办事处。,同时出于人才培养的需要，为主要领导各配助手一名,主要领导配助手,原则,：总裁、副总裁、事业部一把手配助理，事业部副总配秘书；,滦河国际总裁、副总裁各配助理一名，事业部一把手配助理一名；,助理的任职要求,：年龄35岁以下；有独立的分析、判断和执行能力；主要职责是协助领导的工作；职位位于副总裁和部门长之间；如果2年之内得不到提升要予以撤换；,事业部副总各配秘书一名；,秘书的任职要求：,年龄30岁以下，男性；精通一门外语；精通国际贸易或其他专业；大专以上学历；工资在职员中处于中高层；如果1年内得不到提升要予以撤换；,目录,滦河国际总部组织结构设计方案,滦河国际人员管理,滦河国际监控体系设计,滦河国际主要业务流程,确保滦河国际整体利润最大化是对所有事业部监管的最终目标,通过促进事业部的业务发展，培养和激励其经营管理人员，提升事业部价值，从而实现滦河国际整体价值的最大化,通过督促事业部实行明晰的治理结构和组织结构，逐步改善各事业部的股权结构，逐渐股份化,目前滦河国际下属事业部还没有形成规范的法人治理结构，可以通过委派专员来达到对事业部的监管目的,滦河国际相关职能部门,事业部经理办公会,事业部经理,可自行决策的议题直接上经理办公会,不可自行决策的议题上报管理部门讨论决定,决策充分交给事业部经理,经理在经理办公会上体现该决策,滦河国际委任的专员,汇报有关投资企业的监督情况,代表滦河国际监督事业部,监督,监管渠道,事业部,专员,综合办公室,监察部,专员的职责,：负责对滦河国际下属事业部/公司的经营活动进行监督审计，并将结果上报滦河国际，直接对总裁负责。,专员的选任：,由总裁办公会选任，总裁任命；,专员的考核：,由总裁办公会进行考核；,任期：,任期2年，不可连任，实行轮岗制,专员下设监察部主要负责对下属事业部的经营活动进行监督和监察,监察部部门职责,：,负责建立健全内部监察管理制度；,制定年度监察工作计划并执行；,负责组织对事业部的经营活动和关键控制点进行定期/不定期的抽查；,针对监察结果出具报告上报主管专员，并提供相应的建议和意见；,监察工作相关资料的存档保管；,负责对事业部的经营活动进行监督和监察；,负责对事业部经营活动监督监察的结果上报主管专员。,专员,经理：,监察专责：,监察部,综合管理部,专员下设综合管理部主要负责文件的上传下达以及日常的管理工作,综合管理部部门职责,：,协助滦河国际外派专员的工作；,负责滦河国际和下属事业部之间文件的上传下达；,协助专员完成对事业部经营活动的日常监管工作。,专员,监察部,综合管理部,经理：,专责：,监控的内容主要涉及人员、财务、信息、权限等四个方面,人员,财务,信息,权限,首先，是通过统一滦河国际的财务管理制度，指导事业部的财务管理；另外，通过财务预算和财务计划控制，事业部间的资金使用进行调控，进而监督事业部的经营活动。,通过制定信息管理制度，保证滦河国际能及时、准确、全面的掌握下属事业部的生产经营信息。,权限控制是指对一定以上额度的经营权限进行控制，主要是指事业部经营过程中的重大经营决策权。,人员监控主要是指事业部经理、副经理、财务负责人等主要管理人员，包括他们的招聘、任命、培训、薪酬、考核等一系列的控制管理。,其中：权限控制主要是指事业部经营过程中重大的经营决策权,监管的主要议题,事业部,事业部管理层,滦河国际对应职能部门,总裁/总裁办公会,事业部大型日常开支项目,事业部内部管理机构的设置,事业部年度经营计划,事业部的年度预算方案和决算方案,事业部总经理的报酬和业绩考核方案,事业部的利润分配和亏损弥补方案,事业部的对外投资计划,事业部增资或减资方案,聘任或解聘事业部的总经理,拟定的合并、分立、变更公司形式、解散的方案,为事业部担保,参与决定,有决定权,信息控制对于对事业部的监控来讲，也是至关重要的,信息控制的方式,一、定期述职、定期汇报会：,二、定期提交报表、报告：根据需要事业部定期向滦河国际财务管理部、企业管理部等部门提供财务状况、生产经营状况等报表或报告，具体内容根据实际需要确定。,三、建立,IT,信息交换平台（,ERP,系统）：建立,IT,平台，利用,IT,技术进行内部的信息沟通和交流，各事业部市场、生产、财务、各类运营信息全部放在系统内，各级管理者根据职责权限不同，通过分级的授权口令进行信息调阅。,信息控制的内容,信息是指经营管理信息，主要包括市场运行信息、财务信息、物资采购信息、生产运营信息、关键岗位人员变动信息等。,信息控制的目的,现代大型企业中，信息系统就是企业的神经中枢，信息系统是否有效关系到企业决策及行动的成败。信息控制的主要目的是要保证事业部的运营信息能够及时准确地传递到滦河国际。了解掌握这些信息并不是为了插手事业部的实际运行，而是为了了解掌握事业部运行的实际情况，及早发现问题，防范风险同时为事业部的重大决策提供信息支持 。,未来滦河国际投资业务发展起来以后，监管系统的设计主要需要回答以下三个层面的问题,第一层面：监管的目标是什么？,第二层面：怎样实行监管，监管的内容有哪些？,第三层面：怎样的管理机制是最有效的？,对投资企业的监管应达到什么样的目标？,控股企业和参股企业的监管目标应有哪些侧重？,监管的渠道有哪些？,什么是有效的监管流程？,根据规范的法人治理结构，滦河国际应对投资企业的哪些方面进行监管？,滦河国际应该派怎样的人员进行监管？,监管人员的职责是什么？,对监管人员应如何进行考核和激励？,监管系统是指滦河国际在投资企业建立了法人治理结构之后，对投资企业如何实行监管，及相应的滦河国际内部管理政策和机制,通过促进投资企业的业务发展，培养和激励其经营管理人员，提升企业价值，从而实现股权价值的最大化,通过督促投资企业实行明晰的治理结构，确保股东的利益,确保股东的利益和实现股权价值的最大化是对所有投资企业的监管目标，但控股公司和参股公司的监管深度应有所不同,监管的深度,参股企业,控股企业,第一级,督促投资企业建立合理的治理结构和运作机制,确保投资企业决策程序的透明化,派出由项目经理担任的兼职董事及监事,第二级,促进投资企业的业务发展,可派出专职董事长,帮助从社会或滦河国际内部选拔、招聘投资企业的总经理，并向总经理推荐其他高管人员,培养和激励投资企业的高管层,要达到的监管深度,监管目标,对所有的投资企业，滦河国际都应该通过董事会、监事会来进行监管，对控股企业还可以运用内部审计这一监管渠道,滦河国际投资部和相关职能部门,投资企业董事会,投资企业经营层,滦河国际,派驻董事(长),上,报,决定,可自行决策的议题直接上董事会,不可自行决策的议题上报管理部门讨论决定,决策充分交流给滦河国际董事,董事在董事会上体现该决策,滦河国际,派驻监事(长),投,资,企,业,监,事,会,审计部,汇报有关投资企业的监督情况,代表滦河国际监督投资企业,定期对投资企业进行管理和财务审计,监督,监督,董事会的监管内容包括：,决定公司的年度经营计划(预算)和投资方案,制订公司的年度财务预算、决算方案,制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案,制订公司增资或减资的方案,拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案,决定公司内部管理机构的设置,聘任或解聘公司总经理，根据总经理的提名，聘任或解聘公司主要管理人员，并决定其报酬事项,制定公司的具体管理制度,监事会的监管内容包括：,检查公司财务,对董事、经理遵守法律法规、履行公司职务或执行公司决定的行为进行监督,提议召开临时股东会,监管渠道,主要监管内容,仅限于控股企业,董事会议程提纲,同时，滦河国际应严格遵照董事会监管的流程,对议程内容进行初步分析,与战略发展部、财务管理部和其他董事商谈,分析提出有关滦河国际对议程的意见,送融投资部经理和其他董事,融投资部管理人员和相关董事开会讨论并决定,R:,外派董事,R:,外派董事,C:,战略发展部、财务管理部和其他董事,如需相关信息,R:,外派董事,外派董事权限内的内容,R:,外派董事,I:,融投资部经理、其他董事,有关资料备案,R:,融投资部项目助理,融投资部权限内的内容,R:,融投资部管理人员、滦河国际在该投资企业所有的董事,A:,融投资部经理,R:,融投资部,项目助理,董事执行,E:,滦河国际在该投资企业所有的董事,董事执行,E:,滦河国际在该投资企业所有的董事,R =,负责主导该流程的执行,A =,对流程的产出的和关键环节批准实施,C =,参予流程的执行过程，提供信息/数据等,I =,获知流程的产出,E =,负责流程产出的具体实施,通过例行董事会监管的流程：,外派董事做出权限内的决定,R:,外派董事,有关资料备案,融投资部管理人员、相关职能部门和相关董事讨论并建议,R:,融投资部管理人员 、滦河国际在该投资企业所有的董事,C:,相关职能部门,总裁/副总裁基于建议作最终的决定,R:,总裁/副总裁,总裁/副总裁权限内的内容,有关资料备案,日常收集、分析公司状况、市场状况等信息,编制投资企业季度状况简要汇报,R:,外派董事,R:,外派董事,I：,融投资部经理和相关职能部门,日常监管的流程（一般情况）：,日常监管中也应遵照一定的监管流程,每半年编制 投资企业半年度效益分析,R:,外派董事,I：,融投资部经理和相关职能部门,有关资料备案,董事会会议期间，根据已有分析，做出决策和提议,参见特殊状况流程,出现特殊状况,一般情况,参见董事会监管流程,按董事会决议，确保滦河国际权益的增加并收取红利,R =,负责主导该流程的执行,A =,对流程的产出的和关键环节批准实施,C =,参予流程的执行过程，提供信息/数据等,I =,获知流程的产出,E =,负责流程产出的具体实施,R:,融投资部项目助理,季度经营计划(预算)执行分析和经营计划(预算)执行预测,半年度经营计划(预算)执行分析和经营计划(预算)执行预测,R:,融投资部项目助理,与相关职能部门、其他董事讨论，分析原因,日常收集、分析公司状况、市场状况等信息,R:,外派董事,无特殊状况,指导投资企业经营班子,研究对策方案，提议召开临时董事会讨论,R:,外派董事,C:,相关职能部门、其他董事,属轻微经营班子管理问题,R:,外派董事,R:,外派董事,I:,融投资部经理、其他董事,提出增资或退出建议,R:,外派董事,I:,融投资部经理、其他董事,属严重经营班子管理问题，或将影响企业短期经营的市场和行业问题,属将影响企业长期经营的市场和行业问题,参见投资、退出流程,董事执行,E:,滦河国际在该投资企业的所有董事,有关资料备案,R:,融投资部项目助理,日常监管的流程（特殊情况）：,参见一般情况流程,日常监管中也应遵照一定的监管流程（续）,R =,负责主导该流程的执行,A =,对流程的产出的和关键环节批准实施,C =,参予流程的执行过程，提供信息/数据等,I =,获知流程的产出,E =,负责流程产出的具体实施,出现特殊状况,对控股公司和参股公司，各级管理人员在流程中的权限将有所不同,监管的主要议题,控股企业和重要的参股企业,一般参股企业,外派董事,融投资部经理,总裁/总裁办公会,外派董事,融投资部经理,总裁/总裁办公会,投资企业大型日常开支项目,投资企业内部管理机构的设置,投资企业年度经营计划,投资企业的年度预算方案和决算方案,投资企业总经理的报酬和业绩考核方案,投资企业的利润分配和亏损弥补方案,投资企业的对外投资计划,投资企业增资或减资方案,聘任或解聘投资企业的总经理,拟定的合并、分立、变更公司形式、解散的方案,为投资企业担保,参与决定,有决定权,监管系统有条不紊的运作还需要一套完善有效的监管人员管理机制,对监管人员,的考核,滦河国际监管人员,管理机制,对监管人员,的选派,对监管人员,的激励,监管人员,职责描述,董事(长)选派的基本原则,：,在每一投资企业至少委派一个负责管理该项目的董事（长）；同时，滦河国际可另派其他董事，配合并监督该项目外派董事的工作,对滦河国际委派专职董事长的企业，或由融投资部经理任兼职董事长的企业，滦河国际需另外委派外派董事,由融投资部项目经理担任兼职董事长的企业，该兼职董事长即为外派董事,大型投资企业和滦河国际控股（包括绝对控股和相对控股）的上市公司的董事长和外派董事的选派由融投资部和人力资源部提出人选，总裁办公会讨论决定后，由人力资源部出委派函,一般控股公司的董事长和外派董事由融投资部经理和分管副总裁决定，人力资源部负责备案并出委派函,一般董事由融投资部经理决定人选（当需职能部门人员担任一般董事时，可相关职能部门经理），人力资源部负责备案并出委派函,滦河国际项目经理可兼任多个投资企业的项目董事；这些企业间最好有一定的协同效应或行业共性,监事(长)选派的基本原则：,滦河国际在每一投资企业委派一名责任监事,大型投资企业和控股的上市公司可另派一般监事，以配合责任监事的工作,监事一般由总裁办公会委派,监事的委派由人力资源部备案，并出具委派函,董事和监事的选派原则是监管系统的首要问题,一般董事的选派,：,一般董事由项目经理及以上人员担任,在少数情况下，对大型投资企业和控股的上市公司可委派职能部门人员担任一般董事,外派董事的选派,：,外派董事一般应由高级项目经理及以上人员担任,董事长的选派,:,大型投资企业和控股的上市公司的董事长由资深项目经理或融投资部经理/副经理出任,一般投资企业的董事长由高级项目经理及以上人员担任,对选派的董事和监事需要规定明确的职责和权限,外派董事（长）的基本职责,帮助滦河国际及时、准确的掌握投资企业的信息，并于每季度末编写投资企业发展状况报告，每半年进行该项目的投资效益分析，作出持股或退出的评价,了解行业、市场、政策，对投资企业发展提供咨询,在董事会上对权限内自行决定的问题提出意见,对需报管理部门决定的意见，提出个人建议供相关部门高管共同讨论决定后，在董事会上提出,负责协助有关人员对投资企业项目信息的备案工作,一般董事的基本职责,配合外派董事了解、掌握投资企业的情况,在董事会上严格代表滦河国际的立场,配合投资企业信息档案的建立,监事的基本职责,检查投资企业的财务状况,列席董事会议，监督董事会的程序,监督投资企业经营班子对董事会决议的执行情况,监督外派董事在投资企业的表现,控股企业和重要参股企业的责任监事须每半年编写一份投资企业监督情况汇报，并交融投资部和审计部,控股公司外派董事（长）的权限：,（代表滦河国际在董事会上行使的意见),投资企业大型日常开支项目,投资企业内部管理机构的设置,参股公司外派董事的权限：,（代表滦河国际在董事会上行使的意见),投资企业的年度经营计划,投资企业的年度预算方案和决算方案,聘任或解聘投资企业总经理，决定其报酬事项,投资企业的内部管理机构的设置,并根据其职责进行考核和奖励,主要考核标准,奖励方式,责任,董事,（长）,是否做到充分掌握投资企业的运营状况、以及行业、市场和,政策状况,是否能对投资企业管理班子起到辅导作用,对董事会的召开有无进行充分的准备,有无将投资企业的信息及时、准确地报告融投资部和相关职能部门,在董事会上有无体现股东的意志,投资企业的项目信息备案工作有无做到准确、及时,可以收取投资企业的酬劳费，但领取后，须交融投资部，由人力资源部统一安排,年末，按照个人考核结果，获得奖励,外派董事部分的奖励将占其个人整体奖励的主要部分,一般,董事,有否帮助外派董事获取投资企业的运营状况，以及行业、市 场和政策状况,有否对董事会的召开进行了充分的准备，是否理解滦河国际的意图,在董事会上有无体现股东的意志,有无将投资企业的信息及时、准确地报告融投资部和相关职能部门,可以收取投资企业的酬劳费，但领取后，须交融投资部，由人力资源部统一安排,年末，按照个人考核结果，获得奖励,一般董事部分的奖励将占其个人整体奖励的次要部分,监事,（长）,监事会的参与情况,有无严格地按规章进行监督,有无及时、合理地对出现的问题加以处理,有无将监督情况及时、准确地向融投资部及相关职能部门汇报,可收取投资企业的酬劳费，但须上交融投资部，由人力资源部统一安排,根据对监事工作的考核结果，加以奖励,对作为董事的考核将是所有担任董事人员的业绩考核的一部分,目录,滦河国际总部组织结构设计方案,滦河国际人员管理,滦河国际监控体系设计,滦河国际主要业务流程,公司战略规划制定流程,提出公司发展目标,R:,董事会,内部资源和能力评估,汇总、分析所有信息，拟定公司的战略规划草案,评估并出具意见,R:,战略委员会,R:,分管副总裁,R:,战略发展部,C:,财务管理部、企业管理部、人力资源部、各事业部等,提出修改意见,R:,战略发展部,C:,财务管理部、企业管理部、人力资源部、各事业部等,外部环境分析,R:,战略发展部,C:,事业部,R:,战略委员会,R:,总裁办公会,编写战略规划和业务发展规划,R:,战略发展部,C:,战略委员会,召开会议，落实战略,R:,总裁办公会,I:,各事业部、职能部门负责人,实施,R:,各事业部,监督并汇报实施情况,R:,战略发展部,确定战略规划和业务发展战略,审核,形成初步战略构想,R:,总裁办公会,审核,R:,总裁,A:,董事会,审批,批准,不,批,准,R =,负责主导该流程的执行,A =,对流程的产出的和关键环节批准实施,C =,参予流程的执行过程，提供信息/数据等,I =,获知流程的产出,E =,负责流程产出的具体实施,战略目标年度回顾流程,市场情况,分析,R:,战略发展部,C:,各事业部,本年度经营情况分析,R:,战略发展部,C:,财务管理部、各事业部等,对公司战略目标进行回顾,提出重新制定,公司战略规划,对公司战略,目标进行修正,基本假设前提发生重大变化,R:,战略发展部,征求战略,委员会意见,R:,战略委员会,R:,战略发展部,C:,财务管理部、人力资源部和各事业部等,进入公司战略规划制定流程,提出修改意见,交董事会审批,进入公司年度,预算制定流程,基本假设前提未发生重大变化,R:,战略发展部,R:,董事会,不批准,R:,分管副总裁,A:,总裁办公会,批准,审核,R:,总裁,审核,审核,R:,总裁办公会,提出修改意见,R:,战略委员会,R =,负责主导该流程的执行,A =,对流程的产出的和关键环节批准实施,C =,参予流程的执行过程，提供信息/数据等,I =,获知流程的产出,E =,负责流程产出的具体实施,年度预算制定流程,公司战略目标回顾,公司年度预算的制定,公司年度预算,的执行,10月中旬11月中旬,11月中旬12月底,全年,根据年度回顾的战略目标，确定并下达年度总体预算目标,R:,总裁办公会,制定年度经营工作计划,R:,各事业部,A:,董事会,审批,R:,财务总监,R:,财务管理部,C:,各职能部门、事业部,进入年度预算执行流程,编制年度财务预算,R:,各事业部,职能部门制定年度管理工作计划,R:,职能部门,职能部门编制年度财务预算,R:,职能部门,通过,财务管理部等职能部门和事业部反复沟通，拟定公司整体年度预算,落实公司年度预算方案,R:,总裁办公会,C:,各部门、事业部负责领导,I:,各部门、事业部员工,不通过,审核,R:,总裁,R:,总裁办公会,审议,审核,分解预算目标，并制定预算指导文件,R:,财务管理部,I:,各部门、事业部,年度预算执行流程,公司战略目标回顾,公司年度预算的制定,公司年度预算,的执行,与各部门、事业部沟通落实公司年度预算指标,R:,总裁办公会,C:,各部门、事业部负责领导,I:,各部门、事业部员工,执行,R:,各部门、事业部,将有关异常情况进行及时反馈，并提出应对建议,执行监控,R:,财务管理部,编制季度/半年度预算的执行分析和年度预算执行预测报告,R:,各部门、事业部,R:,财务管理部,C:,相关部门、事业部,进入战略目标,年度回顾流程,4月初/7月初/10月初,10月中旬,总裁办公会讨论评估，决定必要的行动措施，并落实执行,10月中旬11月中旬,11月中旬12月底,全年,R:,总裁办公会,I/E:,相关部门、事业部,编制年度决算报告,R:,财务管理部,1月初,R =,负责主导该流程的执行,A =,对流程的产出的和关键环节批准实施,C =,参予流程的执行过程，提供信息/数据等,I =,获知流程的产出,E =,负责流程产出的具体实施,融投资部或其他部门发掘投资机会，融投资部项目经理提出投资建议书,投资委员会对投资项目进行审核，并出具意见,董事会审批方案,战略发展部、财务管理部提出独立意见，提交董事会,有两种情况：1）需对有关问题进一步澄清和评估，则退回融投资部；2）放弃方案,总裁办公会落实，融投资部、财务管理部及其他相关部门执行,批准,未批准,进一步澄清和评估,R:,项目经理,R:,战略发展部,R:,投资委员会,R:,融投资部,C:,战略发展部、,财务管理部,R:,总裁,A:,董事会,R:,总裁工作会,E:,融投资部、财务管理部、审计监察室、其他相关职能部门,投资决策流程,战略发展部审核,成立投资小组，并正式立项，编制项目相关文件,总裁办公会审核,总裁审核,R:,总裁办公会,投资委员会项目投资方案进行审核并出具意见,R:,投资委员会,R =,负责主导该流程的执行,A =,对流程的产出的和关键环节批准实施,C =,参予流程的执行过程，提供信息/数据等,I =,获知流程的产出,E =,负责流程产出的具体实施,融投资部经营类项目计划内退出决策流程,项目财务分析,R:,融投资部,年度战略目标回顾，提出建议退出名单,R:,战略发展部,C:,事业部总经理,R/A:,董事会,R:,董事会,R:,总裁办公会,提出修改意见,不批准,融投资部制定年度经营计划(预算)及退出计划,R:,融投资部,审批,财务管理部与融投资部反复沟通，拟定提出退出计划,R:,财务管理部、 融投资部,分管融投资部副总裁负责落实退出计划，并将任务下达至融投资部,R:,分管副总裁,有两种情况：1）需对有关问题进一步澄清和评估，则退回融投资部；2）放弃方案,未批准,战略发展部、财务管理部提出独立意见，提交项目审批者,特大项目,融投资部成立项目退出小组发掘退出机会，提出退出方案,审批方案,提出独立评估意见,总裁办公会落实，融投资部、财务管理部及其他相关部门执行,批准,一般项目,R:,总裁办公会,A:,董事会,C:,总裁办公会、战略发展部、财务管理部、投资委员会,R:,项目退出小组,C/I:,战略发展部、财务管理部,R:,总裁,R:,投资委员会,C:,战略发展部、财务管理部,经营分析，提出建议退出项目,R:,财务管理部,审核,审核