打造企业新中层

单击此处编辑母版标题样式,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,打造企业新中层,主讲：蒋小华,经营者,中层管理者,基层员工,中层强则企业强,中层是企业的脊梁，支持企业大厦的中梁抵柱；,企业战略执行的中坚；中层既贴近市场、了解客户，同时直接接触基层员工，清楚员工士气的,“,晴雨表,”,。,新中层项修炼,从优秀到卓越,一、重视,价值,：我能贡献什么？,重视,贡献,：强调的是,责任,，讲究的是,结果,！而,非职权,！,重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。,只有外部世界才是产生成果的地方,。因此才会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。,需要,“,働,”，而不是 “,动,”,丰田,的,“,働,”,是带有智慧的,“,动,”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没有客人来看，它怎么“动”都毫无价值。,需要人,“,财,”,而不是人,“,才,”,无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资源的产出量，一切皆没有意义。,若想卓有成效，请重视贡献,1,3,让你在一团乱如麻的事务中理出轻重缓急,.,重视贡献是一项组织的原则，使你能掌握各项工作的关联性,可以将你的先天弱点,过分依赖他人，以及属于组织之内,转变为力量，进而创造一个坚强的工作团队,.,我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重视贡献，才能使我们的视线从,“,内部事务，内部工作和内部关系,”,转移到,“,外部世界,”,，转移到组织的成果！,2,二、注重执行：用,结果,说话,完成差事：领导要办的办了对程序负责,例行公事：该走程序走过了对形式负责,应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责,结 论：完成任务执行,执行是有,结果,的行动,你被购买（雇佣）因为什么？,竞争力,-,具有专业的优势和特殊的才能；,做出客观的价值,-,用结果说话；,你是正直的,-,拥有高尚的职业人格。,真正执行：只为结果买单、靠结果生存,明确关系,商业合作（关系,),：我是企业独立的外包商，只有提供所需的价值才能获得报酬。,设定底线,商业索赔（底线）：没有实现结果怎么办？（生死线）,-,海尔,SST,机制（索酬，索赔，跳闸）,。,定义结果,黑白分明（前提）：每笔订单确认清楚，避免误解（定义、复述、承诺）,。,客户价值,商业无理由,(行为),：全力以赴完成商业订单，没有条件也要创造条件，没有苦劳只有功劳。,三、拥抱,责任,：责任胜于能力,责任是一种,“,压力,”,，,责任是一种,“,约束,”,责任是一种,“,负担,”,，,责任是一种,“,累赘,”,组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。,人们为什么对责任敬而远之？,有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？,许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。,大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。,企业,员工投入能力,报酬,能力,老板投入货币,利润,投资与回报的哲学思维,付出,=,回报，拥抱责任,=,拥抱财富；,批评,=,补品，检讨缺失,=,补充能量；,挫折,=,存折，经历磨难,=,积累经验。,四、知行合一：说到就做到,有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。,无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。,执行,24,字原则,执行前,决心第一成败第二,执行中,速度第一完美第二,执行后,结果第一理由第二,五、现地现物：有问题，现场解决,现地：指要到问题发生的地点去解决问题；,现物：到根源寻找事实，才能以最快的速度作出决策。,我的问题：在谈问题时，只许用“我”，而不许用“我们”,只要是我的问题，解决问题的关键就在“我”,现在的问题：只有“现在”的问题，没有“过去与将来,”,的问题,只要是现在的问题，就要“现在”解决,解决问题：,5,个为什么,为什么,不同层次的问题,相应层次的对策,车间地面有一摊油污,擦净油污,因为机器漏油,修理机器,因为垫圈磨损老化,更换垫圈,因为购买了较低原料制成的垫圈,改变垫圈规格,因为以较低价格购买了这批垫圈,改变采购策略,国为采购部门以节省短期成本的方式询价,改变采购部门的价格策略,解决问题的基点：,1,、寻根逻辑：从表面上的,“,就事论事,”,深入到事情的内在核心，避免了,“,治标不治本,”,；,2,、修路逻辑：从个人转移到,“,组织与制度体系,”,，从员工现实责任到领导的管理责任。,3,、东方逻辑：如果员工造成的损失，当领导主动说,“,那是我的问题,”,，员工才会主动说,“,是我做得不好，我的问题,”,。,管理与角色认知,从管理到领导,变化的市场环境,设定目标完成工作,管理策略,三大任务,糟糕管理者的八大“罪状”,喜欢抓具体的业务工作下属,“,闲得慌,”,；,个人英雄式好大喜功 下属,“,内心空虚,”,；,不善于、不习惯做计划 下属成,“,无头苍蝇,”,；,布置工作不明确 下属,“,六神无主,”,；,把布置当作完成扮演,“,一号摇控员,”,；,救火现象普遍 扮演,“,王牌消防员,”,；,把员工素质作挡箭牌扮演,“,首席推责官,”,；,关心事远比关心人多扮演,“,最大浪费官,”,。,少了一位优秀的员工，多了一个不称职的经理,中层应该做些什么？,不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。,深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。,以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。,坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。,有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。,以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。,勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。,懂得欢庆。,中层的三重境界：,经营者替身,你的言行代表整个公司，你的行为体现高层的意志；站在经营者的角度考虑问题，实现个体价值。,让客户满意,企业内部供应链关系：让“内部客户”订货，从“内部客户”处发现商机；弄清满意对象：管理上让上司满意，服务上让其它部门满意,为员工服务,将领：,领导团队达成任务、中间人：,组织内沟通桥梁、稽查员：发现问题、榜样：示范如何解决问题、老师：教导部属、教练：训练部属、心理学家：了解部属、朋友：工作伙伴、父母：关心部属、啦啦队长：激励部属,从技术走向管理，从管理走向领导,领导是什么,领导是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘情愿的奋斗，并朝向某种组织目标。领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导者及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。,权威与威权,如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力的老爸。杰克,韦尔奇说：停止管理学会领导。因为没有愿意被人管，更没有愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，也就是先有威后有权，不是先有权后威。,管理与领导,Manager VS Leader,执 行,Execution,关注事,Attention matter,依靠控制,Dependence control,接受现状,Accepts the present situation,把事做对,Makes rightly the matter,创 新,Innovation,关注人,Pays attention to the person,促成信任,Facilitates the trust,推动变革,Impetus transformation,做对的事,Does to matter,冲突对抗,无动于衷,听从指示,积极配合,承诺献身,新中层说对话办对事,从有效沟通到团队合力,人间有四难,相爱容易相处难！,相处容易理解难！,理解容易沟通难！,沟通容易开口难！,美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：,“,智慧,”,、,“,专业技术,”,和,“,经验,”,只占成功因素的,25, ，其余,75,决定于良好的人际沟通；,哈佛大学就业指导小组,1995,年调查结果显示，在,500,名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占,82,。,管理就是沟通：“两个,70,”之说,企业管理者,70,的时间用在沟通上；,企业中,70,的问题是由于沟通障碍引起的；,能够同下属有效沟通对企业领导人的工作成效很有推动作用，为此，我每天都在努力深入员工的内心，让他们感觉到我的存在。,我是职业董事长，我领导万科的秘决，就是不断地交谈、沟通与投资人、股东、经理层和员工,沟通漏斗原理,我知道的,100,我想说的,90,我所说的,70,他想听的,60,他听到的,50,他理解的,40,他接受的,30,他记住的,10,沟通与协作的五大思维,全责思维,钥匙思维,刨根思维,明确思维,换位思维,沟通目标：达成共识，鼓舞他人行动,自我检讨：,是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。,是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。,是否知道什么最重要。明白设定的优先级，知道哪些事必须先做到。,是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。,鼓舞，,不要,“,逆耳忠言,”,编码,解码,信息,解码,编码,反馈,特定,信息,“,理解,”,了,的信息,干扰,信息发送者,信息接收者,技巧、态度、知识、文化背景,扭曲,沟通的过程：编码、解码、反馈,沟通底线：说对方想听的、听对方想说的,弄清楚听者想听什么；,认同赞美、询问需求,以对方感兴趣的方式表达；,幽默热情、亲和友善,在适当的机会和场所中。,依据需求、变化场所,积极探询说者想说什么；,设身处地、不要打断；,用对方乐意的方式倾听,积极回应、鼓励表达；,控制情绪适时回应与反馈,确认理解、听完澄清；,积极倾听,:,用词、语调和动作,用词：,所以你的意思是,让我看看理解得是否对,你听起来挺气愤,语调：,激励、热情、与谈论者的情绪相吻合,动作：,保持目光接触，身体动作与谈话者一致,聆听，不要一味说教,沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）,微笑：,将欲取之，必先予之；,赞美：,面子给你，里子给我；,推销：,转换词汇，销售指令。,沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理心）,同理心,：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。,同理心两个区别,换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。,同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。,激励创造执行,1,、激励关键：即时性,即时性,当下胜过事后,不过夜,宜快不宜慢,短期性,年终不如月度,2,、激励策略,：,创造感动、制造危机,庆祝,请你的员工到北京大饭店共餐,出名,让员工参与重大的社会活动,奖金,把奖金发放到家人手上,抓糖,递增而不是递减,3,、,迫使进化：没有紧迫感、就没有行动,思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上,浮动工资制,接班人升迁制,轮岗制,10/10,原则,教导与授权,为什么领导越做越累，而下属却越来越闲？为什么领导抱怨下属无能，而下属却说领导累死活该？,担心属下没有自己做得好（,不满意,，授权下级却做不好）,担心授权后自己还要重做（,不放心,、万一搞砸了怎么办）,担心授权后教导起来费劲（,怕麻烦,，授权教导起来麻烦）,担心自己的地位受到影响（,怕威胁,，授权害怕失去权力）,为什么越授权，自己却越忙乱？,为什么授权越多，反反复复的工作却越多？,英雄情结,：把请教当作“崇拜”与“自豪”；（天蹋下来，高个子顶着）,好人先生,：下属的问题不好意思拒绝；（有问题“好”上级总会帮忙）,赌气心态,：搞不定？我就不信搞不定，我搞给你看一看。（大不了批二句）,80%,可以授权的事项,A,必须授权的工作,B,应该授权的工作,C,酌情授权的工作,1,）授权风险低的简单工作,2,）重复性的程序工作,3,）下属完全能够做好的，,甚至可以比你做的更好的工作,下属已经具备能力,有挑战性但风险不大,有风险但可以控制,2,）授权事项虽然重要，但比较细微，与企业的目标和主要业务关系不很紧密但又是必需的,1,）突发事项非常紧急，企业负责人来不及处理，或有其他更重要的事务无法同时解决,选人阅人,关键部门的人事任用权、罢免权要由企业领导负责。,资金支配,资金建议权可授权给下属。根据企业规模设置下属可支配范围，重大财务开支的裁决权要控制在自己手里。,显示身份,这类工作非企业负责人本人做不能达到效果，不应授权他人。,制定标准,工作规则、重大奖惩标准等关乎企业发展方向的标准制定，,重大决策,当企业面临关键时刻，如转型或事关企业生存发展等，这些非常重大的决策,战略层面,企业的战略、经营理念只有领导人最清楚，关系企业战略研究等层面工作。,检查评估,谈判、监督工作成效，检查工作状态这些都是企业管理者的工作,。,签字权,设定额度、范围、权限的签字权；财务支出的签字权，还有保证书、承诺书等需要管理者签字的工作。,不能授权的事项,做教练型干部：培养“打胜仗”的团队,三忌,差不多,下次注意,我以为,三问,你说怎么办？,差距在哪里？,为什么？,一个企业的经理人，首先应该是一个教练。只有当好教练，才能做好一个管理者。,教导下属：“离场”管理,告诉他该做什么（职责）；,告诉他做好的标准是什么（标准）；,训练他如何做好（培训）；,让他去做（授权）；,反复修正，直到你可以离场（检讨）；,去做更应该做的事（开拓）；,让他也学会并实践,1-7,步骤（复制）！,领导力提升技巧,一流的主管，员工为他打拼！,二流的主管，和员工一起打拼！,三流的主管，每天自己打拼！,四流的主管，没有机会打拼！,五流的主管，员工找他拼命！,更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管,战略原点：靠什么凝聚人心,？,秘密武器：靠什么获得权力,？,行为准则：靠什么赢得信任,？,你的团队属于哪一种呢？,一盘散沙：思想完全分散,人力资源浪费,人心齐泰山移：专注、统一,通过愿景唤起专注,思想决定着企业的行为，左右着的它的决策,-,该做什么，不该做什么，并且也决定了企业会把什么看做是有意义的结果。,-,彼得,德鲁克,愿景是领导者的商品，权力则是他们手中的货币,人生中最大的快乐，莫过于能够为了一个你认定为重大目标而努力，成为大自然中一支力量，而非整日里为了一已之私的此微不如意而怨天尤人，只恨这世界未能倾尽一切来讨你喜欢。,当我死去的时候，我希望自己已经鞠躬尽瘁，因为我做得越努力，就是活得越久。我因为生命本身而欢欣喜悦。在我看来，生命并非是什么,“,短短的蜡烛,”,，而是一支由我暂时掌握的辉煌灿烂的火炬，在将它交与后来者之前，我要让它发出尽可能多的光亮。,萧伯纳,人与超人,1,、你的团队属于哪一种呢？,一盘散沙：思想完全分散,人力资源浪费,人心齐泰山移：专注、统一,2,、使命、愿景、价值观,价值观：,行动纲领,愿景：,未来的目标,使命：,存在的理由,愿景可以激励人,!,愿景可以团结人、吸引人才！,愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！,愿景是在竞争中取胜的有力武器！,愿景能够把企业凝聚成一个共同体。,愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。,它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节,-,企业的灵魂,拉力,Tension,现况 愿景,vision,你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！,塑造愿景是领导工作的基本兵法，但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才能从纸张上跳出来，进入企业的生活。,战略原点：靠什么凝聚人心,？塑造梦想,秘密武器：靠什么获得权力,？满足需求,行为准则：靠什么赢得信任,？说到做到,用我所长、容我所短；,非诚勿忧,、,数学,表达；,选对，不要“铁棒磨成针”,用对人做对事,所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然都是事，但首先要思考的都是人的问题。,执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上,战略好坏的关键取决有没有合适的执行人才。,慧眼识鹰：,48,字真经,选对第一，培育第二；,标准第一，人员第二；,合适第一，优秀第二；,内部第一，外部第二；,结果提前，过程退后；,深入面谈，注重表现。,人才复制四步曲,员工导师制,1,新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。,岗位流动制,2,自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。,“,替死鬼”制,3,若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。,培训快餐制,4,成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。,美国盖普洛公司,重在他的才干,重在界定正确结果,重在发挥优势,通过帮助他找到合适的位置,根据他的经验、智力和决心,通过规定正确操作步骤,通过帮助识别和克服弱点,通过帮助他学习而获得提升,选拔人,提要求,鼓励他,培养他,优秀经理人,一般经理人,世界著名的,“,盖洛普,”,公司调查了全球,400,余家跨国企业、超过,80000,名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。,修人先修路：制度化管理,3R,修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了。,出现问题不要只抱怨司机问题；发现问题立即修路；设置企业红绿灯和斑马线；企业同样需要交通警察；考核让人人成为优秀司机。,原 因,R,eason,修 路,R,oad,设红绿灯,R,ed,真正的执行,70%,需要制度与流程来实现，剩下的,30%,靠人性化来实现。,1种思维：,好的制度制造好人,1个心态：,做企业就是做制度,执行三化：制度化、查核化、奖惩化,制度化,1,每天花,30,分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置,“,红绿灯,”,协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。,查核化,2,奖惩化,3,制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。,对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；,麦格雷戈：热炉定律,预警性,火炉烧得红彤彤地放在那里，一看就知道会烫，不要碰。,及时性,碰的第一时间它就会烫你，绝不拖延。,公平性,不管你是谁，只要你敢碰它，它就烫你。,分明性,你用哪里碰它，它就烫你哪里，而不会烫你没碰它的地方。,必然性,碰一次烫一次，没有例外。,育人先育魂：,化愚昧为智慧,化腐朽为神奇,化平庸为高贵,化干戈为玉帛,第,5,级经理人的推动,第,1,级经理人,第,5,级经理人,第,4,级经理人,第,3,级经理人,第,2,级经理人,能力突出的个人,用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。,乐于奉献的团队成员,以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。,富有实力的经理人,组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。,坚强有力的领导者,全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景，向更高业绩标准努力。,第,5,级经理人,将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。,文化落地三步曲,慎提理念,1,讲故事，推出典型的人物与事件，塑造执行文化标杆；,重推案例,2,多建载体,3,报纸、电视、手册、书籍、漫画、画廊、广告、看板。,提出核心理念和价值观，形成企业文化手册和标准；,