招聘选拔与构建人员评价体系(2)dlvd

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,招聘选拔与构建人员评价体系,2003年8月,课程目标,帮助人力资源工作者树立关于企业对外招聘和内部选拔先进理念，了解主要的方法论，并建立对构建人员评价体系的系统认识。,课程内容,从整体人力资源管理看人员评价,招聘系统与技术,内部选拔与竞聘上岗,构建人员评价体系,企业必须回答的两个问题,How are you（怎么是你）,满足全新需求的全新业务,市场爆炸式增长,产业革命,充足的资源,政策与政府关系,How old are you （怎么老是你）,核心竞争力,人力资源,为什么企业越来越关注人力资源问题？,华为 人才掠夺,宗申 成本控制,Cisco 结果导向,MOTOROLA 人本关怀,人力资源成为企业的战略资源！,人力资源管理成为企业的战略工具！,支持工具,战略工具,管理工具,围绕价值的人力资源管理,价值发现,价值分配,价值评估,价值提升,员工发展,培训体系,薪酬体系,非现金激励,工作分析,人员招募,人员配置,职位评估,绩效评估,胜任力评估,人力资源,战略,人力资源战略,人力资源价值循环,人力资源模块,人力资源管理系统,任务/目标确定,年度业务计划,组织设计与变革,企业发展战略,薪酬管理,绩效考核,人员素质评估,人力资源战略,职位评估,工作分析,人力资源发展,职位评估,工作分析,薪酬管理,绩效考核,组织设计与变革,人员素质评估,人员配置,在人力资源管理中,职位管理是基础,绩效管理是纽带,薪酬管理是关键,人员合理配置与发展是目的,评价是关键,人事决策的难度来自于多方面,决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离,人本身的复杂性,“知人知面不知心”缺乏必要信息,决策者之间难以达成一致,缺乏明确的价值取舍,决策者个人因素,通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清,人本身的复杂性,能力,风格,动力,人的心理特征结构,澄清,过滤,工作对人的要求,通过多种评价技术了解人,“知人知面不知心”缺乏必要信息,心理测验,面谈,情境模拟技术,360度评估,了解,测评分析报告,通过沟通过程的设计传递信息,决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离,岗位需求分析确认,获取候选人,确定目标职位,初步筛选,测验/测评,跟踪/反馈,技术方案设计确认,实施方案设计确认,测评实施,发展 / 提拔建议,沟通,通过明确职位要求对价值取舍形成共识，通过委员会评估屏蔽决策者个人因素,决策者之间难以达成一致,缺乏明确的价值取舍,决策者个人因素,价值取舍,培训,委员会评估,360度评估,屏蔽个人因素,工作对人的要求,课程内容,从整体人力资源管理看人员评价,招聘系统与技术,内部选拔与竞聘上岗,构建人员评价体系,招聘的影响因素,HIRE,人力资源市场,招聘渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,招聘的影响因素,HIRE,人力资源市场,招聘渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,市场上有没有我要的人？,价格及价格走势怎么样？,有没有“替代品”？,招聘的影响因素,HIRE,人力资源市场,招聘渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,还有别的买家吗？,他们会出什么价？,他们的购买策略是什么？,招聘的影响因素,HIRE,人力资源市场,招聘渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,我需要的人现在在哪里，他们是如何求职的？,通过什么方式发布招聘信息速度快、质量好、成本低？,招聘的影响因素,HIRE,人力资源市场,招聘渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,我对人员到底有什么要求,有没有可能“内部解决”,招聘的影响因素,HIRE,人力资源市场,招聘渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,如何判断这些人是否符合我的要求？,判断方法要匹配于招聘的特点,招聘的影响因素,HIRE,人力资源市场,招聘渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,我对应聘者具有什么吸引力？,如何在招聘时展现我的吸引力？,如何保留员工？,招聘工作流程,招聘计划,根据业务发展规划，预测人员增长需求，并确定其中需要招聘的部分,用人需求,信息发布,应聘者甄选,录用,跟踪,明确那些岗位需要招人，需要招什么样的人。,如何让我的招聘对象获得我的招聘信息？选择最合适的渠道,通过一系列的方法和程序，判断应聘者是否满足岗位的需要,提供录用通知，报到并指定指导人,入职培训,试用期考核,招聘绩效评估与改进,企业集团的招聘系统,工作环节,集团总部,下属公司,招聘政策,在战略层面制定政策,提供信息，制定自身政策,招聘计划,提出宏观计划，指导下属公司,整合各部门人员补充计划；分析人员供给；形成年度招聘计划,信息发布,整合渠道资源，提出招聘渠道选择建议,选择招聘渠道；组织信息；发布信息,应聘者甄选,方法论及体系支持,实施,录用,制定用人政策,执行用人政策,跟踪,评估下属公司，并给与指导；优化政策和支持系统,自我评估并改进,招聘专员与用人部门经理的角色分配,工作环节,用人部门经理,招聘专员,招聘计划,分析业务发展趋势；设置岗位；提出年度人员补充计划,整合各部门人员补充计划；分析人员供给；形成年度招聘计划,用人需求,提供岗位说明书；提出人员要求、到岗时间要求、特殊需求与待遇,收集,招聘需求登记表,；分析、沟通、确认用人需求；,信息发布,提出招聘渠道选择建议,选择招聘渠道；组织信息；收集信息,应聘者甄选,参与评价过程,筛选简历；组织并实施评价；提供评价意见,录用,决定录用；指定指导人,发录用通知；办理入职手续,跟踪,考察试用期绩效；决定转正；提供反馈意见,组织入职培训；跟踪招聘效果；制定改进措施,人力损耗分析的主要分析指标,人力损耗指数（Labor Wastage Index）离职率,LWI（某一期间内离职人数该期间平均人数）100%,人力稳定指数（Labor Stability Index）,LSI（目前服务满一年的人数一年前总人数）100,人力流动率（Labor Turnover Ratio）,TR（某一期间内离职人数新进人数）该期间平均人数100%,人力替换率（Labor Replacement Ratio）,RR （某一期间内新进人数离职人数）该期间平均人数100%,人力损耗分析练习,A部门,B部门,C部门,LWI（）,20,30,30,LSI （）,30,90,70,TR （）,70,60,30,RR （）,30,0,-30,讨论,A部门的主要问题与应对措施,B部门的主要问题与应对措施,C部门的主要问题与应对措施,主要问题：处于业务转型期，老员工大量流出；新员工大量涌入,应对措施：寻找其他部门安置老员工；加强新员工培训；提升部门领导的团队建设能力,主要问题：老员工稳定，新员工留不住,应对措施：加强新员工培训；分析岗位设置与招聘需求；分析招聘渠道和甄选方式；分析部门亚文化，增强开放性,主要问题：老员工大量流出；形成断层；业务衰退期？,应对措施：分析业务状况；分析领导；招聘有经验的人；寻找其他部门安置老员工；,常用招聘渠道,公众报刊广告,专业类报刊广告,招聘类报刊广告,招聘会,网站,校园招聘,内部推荐,猎头公司,人才交流中心,政府安置计划,渠道特性分析,渠道,覆盖率,命中率,速度,成本,公众报刊广告,宽,低,中,高,专业类报刊广告,窄,高,中,中,招聘类报刊广告,中,中,中,中,招聘会,窄,低,中,低,网站,宽,高,快,低,校园招聘,中,中,慢,中,内部推荐,窄,高,快,低,猎头公司,窄,高,中,高,人才交流中心,中,中,快,低,政府安置计划,窄,低,慢,低,招聘KPI数量,数量金字塔,招聘箴言,质量第一，数量第二,没有数量就没有质量,1200,200,100,30,20,新员工,决定录用（3：2）,通知面试（3：1）,收集简历（2：1）,适宜群体（6：1）,招聘KPI质量,试用期表现试用期绩效考核,留任率半年（一年）内在岗比率,新员工满意度满意度调查,重置率（一个岗位重复招聘的比率）新员工到岗次数招聘岗位数,招聘KPI效率,平均作业时间各岗位从提出招聘需求到人员到岗的时间,及时率要求时间内到岗数各岗位招聘总次数,招聘KPI成本,显性成本,隐性成本,招聘专员的人工成本,用人部门经理的人工成本,岗位空缺损失,机会成本,招聘中的隐性成本至少相当于显性成本；,职位越重要，隐性成本越高,课程内容,从整体人力资源管理看人员评价,招聘系统与技术,内部选拔与竞聘上岗,构建人员评价体系,对外招聘与内部选拔的区别,预测好,预测不好,实际好,实际不好,正确接受,错误接受,正确拒绝,错误拒绝,内部选拔矩阵,业绩表现,发展潜力,高,低,职位不适,(强弩之末),发挥困难,(可造之才),潜力有限,(可用之才),适合提升,(明日之星),低,高,评价中心,职位,胜任力,模型,竞聘上岗的流程设计,潜能评估,反馈与讨论,绩效评估,候选人筛选,发,展,任,用,计,划,竞聘上岗案例,行业背景：竞争激烈、双寡头垄断,企业背景,经营状态良好,总体人员素质有待提高,迫切需要建立新型用人机制,主要评价要素,思维能力：分析思维能力和系统思维能力,领导力：影响、监控与发展下属的能力,商业感觉：从经营层面对企业运作的理解,沟通合作：建立良好关系、处理人际冲突的能力,目标推进能力：制定计划并组织协调资源与工作进程的能力,情绪调控能力：承受压力，保持乐观心态,三个职位在各个评价要素的要求,技术思路：评价中心,评价中心,面谈,心理测验,情境模拟练习,阶段一评价结果,通建公司副总经理职位入围人员：,郭XX,买XX,客服中心副主任职位入围人员：,鲁XX,邓XX,营销中心副主任职位入围人员：,柏XX,宋XX,通建总公司副总职位郭XX,给组织带来踏实、严谨、负责的工作作风；,善于发现企业的发展机会，把握市场动态；,有助于建立融洽的团队氛围，协调各项工作进行；,有助于在逆境中坚守组织目标。,从更为宏观和整体的角度分析管理问题有所欠缺；,对更为复杂的组织利益格局的掌控能力不足；,对下属的监控力度不强。,推荐等级：5 4 3 2 1,推荐,保留推荐,不推荐,通建总公司副总职位买XX,基本能力素质非常出色；,稳重务实；,项目管理和技术管理经验丰富；,在规则明确的组织环境中能够保持良好稳定的工作绩效。,缺乏全面管理经验，难以独立运作一块业务 ；,团队影响力不够，对工作的控制与推进力度不足，开拓进取的动力和创新精神不足；,应对复杂或快速变化的市场环境的能力不足，不能提高公司反应速度。,推荐等级：5 4 3 2 1,推荐,保留推荐,不推荐,客服中心副主任职位鲁XX,有助于构建良好、规范的管理体系，将繁复的问题结构化,能够提供高瞻远瞩，并具有开创性的建议；,敢于承担风险，积极进取，并有助于形成进取的组织氛围。,在需要复杂沟通或“企业政治”氛围强烈的环境中适应难度大，需要与能够摆平各种关系和处理复杂利益格局的人合作；,有可能过于关注理论上的系统和完整而忽视现实操作中的问题。,推荐等级：5 4 3 2 1,推荐,保留推荐,不推荐,客服中心副主任职位邓XX,基本能力素质非常出色；,技术导向，在规则清晰、结构化程度较高的环境下能够有较为出色和稳定的发挥，,思维活跃，有较强的学习能力，能够提出改进工作的新思路和新想法。,缺乏市场营销和人际复杂情境下的企业管理经验；,缺乏协调和推进复杂组织系统的策略，团队影响力不足，可能导致工作推进缓慢或控制力度不足 ；,复杂的人际关系和人际冲突会影响其工作效能 。,推荐等级：5 4 3 2 1,推荐,保留推荐,不推荐,乌市营销中心副主任职位柏XX,实践中形成的管理理念和管理技能有助于有效分担正职的工作压力，并成为有力的参谋和助手；,形成切实有效的管理机制以支持业务运营；,酒店服务业的管理经验迁移到电信营业服务领域。,电信运营的实际经验不足，需要一段时间适应；,如果正职的管理风格过于细致具体，缺乏必要的授权，有可能形成一定的矛盾。,推荐等级：5 4 3 2 1,推荐,保留推荐,不推荐,营销中心副主任职位宋XX,工作主动积极，有较强的参与意识；,对于实际工作，能够提出具体的改进措施和一些建设性的思路。,对经营管理和市场营销的认识不到位，不足以从全局角度辅助正职工作 ；,对工作的控制与持续推进力度不足，容易导致不稳定的工作绩效 ；,面临纷繁复杂且快速变化的市场环境的应变能力不足 。,推荐等级：5 4 3 2 1,推荐,保留推荐,不推荐,结果,郭XX担任通建公司副总经理,鲁XX担任营销中心副主任,柏XX担任客服中心副主任,课程内容,从整体人力资源管理看人员评价,招聘系统与技术,内部选拔与竞聘上岗,构建人员评价体系,人员评价体系图,工作分析,岗位胜任特质分析,人员评估,人职匹配,企业战略规划,企业文化,人力资源配置人力资源发展,人组织匹配,关,键,战,略,举,措,对人员的,要求,人才的评估与发展,支撑,提出,提升胜任力的系统化思路,战略目标,建立基于胜任力模型的评价中心与发展中心,业务需求/,管理需求,竞争环境,胜任力提升,人才机制,基,于,战,略,目,标,的,调,整,胜任力特质含义界定,胜任力特质是在工作中与,优秀绩效有直接关联关系,的,可观察、可衡量、可指导,的个体特征。,影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态度、个性等等多方面，而胜任力特质强调的是它们在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的,行为表现,。,如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征，对一个人的未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确和方便；同时对他所需要发展的方面也可以有比较清楚的指引。,君子与盗贼,“,志于道，据于德，依于仁，游于艺,”, 孔子,小故事：“盗亦有道,”,圣 （妄意）,智 （知止）,勇 （入先）,义 （出后）,仁 （分均）,真正的冰山在水面之下,可见的,外显的,深藏的,内隐的,知识,技能,社会角色,自我概念,个性,动机,优秀业务经理,一般业务经理,本科以上学历,相关专业,5年销售工作经验,本科以上学历,相关专业,5年销售工作经验,权威、探讨启发下属怎样工作,我们可以做好,组织成就,宏观的、全面的,权威、告诉下属怎样工作,我可以做好,个人功绩,具体的、细致的,胜任力模型的研究方法,一般个人访谈可以直接了解对胜任特质的意见，主要针对高层领导进行；,行为事件访谈（BEI） 对职位相关者进行个别访谈，着重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件；,小组座谈由职位的相关上级共同按照一定程序就职位的胜任力特质和行为表现进行讨论；,问卷调查适用于规模较大的调研和定量的分析；,专家讨论由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。,跨国公司对胜任特质模型的研究,管理者胜任力研究始于20世纪70年代，目前已成为人力资源管理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜任特质模型。,根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型所涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争形势的动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。,A公司胜任特质模型,策略性&方向性具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大的战略性目标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心。,信任行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的成功表现出强烈的责任心。,成熟度现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；为自己的错误承担责任。,企业行为理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行业、市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。,客户导向工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决方案去满足顾客的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带来的商业价值；寻求客户的反馈,追求成效追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商业机会；在困难面前坚忍不拔。,A公司胜任特质模型续,远景思考促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。,理性判断及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定；了解如何在多元文化的组织环境中完成任务。,适应性愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、模糊和迅速的变化；在压力下工作富有成效；在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性。,指导和发展他人给予具体、有建设性的反馈；让人知道何时的工作结果不符合期望；为关键性职位准备接替者和智囊团。,团队协作建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队；将自己视为团队带头人；将组织的成功置于个人利益之上；寻求公司利益的最大化而不是本部门利益的最大化。,鼓励开放式的沟通促进组织内部信息和沟通的自由开放；鼓励观念和思想的公开表达；积极倾听并给予反馈。,远景思考,促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。,产生突破性观念为组织的发展或商业机会增加巨大价值。,能就组织的远景目标与他人进行清晰的交流，并能将其与组织的成功和组织目标联系起来。,能克服障碍来有效了解他人对组织远景目标的理解。,能够意识到指向成功的战略性机会，并能采取行动。,能将团队的力量集中在高回报的战略性目标上。,能够利用与组织长期远景目标相一致，并具有战略性意义的机遇。,A公司胜任特质模型续,S公司胜任力特质,情景敏感性,自信心,学习能力,分析能力,创造性,激励,团队技能,关系技能,决策能力,组织与质量导向,结果导向,客户导向,沟通技能,变革导向,主动性,指导与监控,战略导向,M公司胜任力特质,远景：,关注未来,关注商业发展,关注外部,执行力：,达成商业结果,信守承诺,开拓市场,创造价值,适应变革,紧迫感：,激励式的领导,及时决策,掌控复杂性,瞄准全球性标准,伦理：,符合商业道德,尊重他人,精力：,沟通清晰有力,团队工作有效,建立互相信赖的合作,发展出色的员工,H公司胜任力特质,领导,问题解决,赢得他人,领导他人,态度,国际商业,愿景与策略,管理复杂性,建立关系,关心他人,追求卓越,全球性视野,顾客中心,概念思考,直率谈话,用目标领导,自信和勇气,本地化,利润导向,目标导向&系统探索,影响和建立广泛联系,发展员工,伦理和正直,诚信,直觉&创造力,跨文化能力,领导合资单位,压力承受,风险决策,影响,自我改进,变革管理,管理冲突,著名跨国公司的胜任特质模型评述,所包含的共同要素,远景方向对商业系统的认识、指向未来、客户导向、战略导向、关注外部,思维基于概念的思考、理性判断、管理复杂性、推动变革、创新、学习能力,领导关系团队建立和协调关系、愿景沟通、指导监控、激励、资源调配、团队建设,执行结果导向、快速反应、追求投资回报最大化、设立标准、变革组织程序和框架、持续改善,个人心理特质与态度自信心、追求卓越、信任、尊重他人、伦理和正直、压力承受、自我认知,国际化、全球化、跨文化能力,共同特征,以典型行为体现特质；,来自于对行为的总结，而不是预先的理论架构；,基于企业战略和核心价值理念，在特质层面不区分管理层次，具有统一适用性；,不同管理层次的差别主要表现在典型行为层面。,著名跨国公司的胜任特质模型评述,胜任特质研究成果示例：特质列表,成果示例：管理者胜任力基本要求 ProfilB,成果示例：某功能职位绩优轮廓 ProfilB,职位胜任特质研究模型的运用,运用：后备管理人员队伍建立,Minimal Requirement,P1,P4,P2,P3,Outstanding Requirement,P1,P3,P2,运用：管理人员选拔任用,P1,Position 1,Position 2,Position 3,Candidate,Profile A,运用：人员岗位调配,P2,Profile A,Profile B,Minimal,Outstanding,P1,Promotion,运用：人员培训与发展指导,人才测评的基本假设,个体差异,行为有因行为一致性,人心可知,完整的人,两种基本的测评思路,行为有因探求行为的原因,心理测验,行为一致性观察行为,情境模拟技术,心理特征A,心理特征B,心理特征C,心理特征D,. .,管理行为A,管理行为B,管理行为C,管理行为D,. .,评价中心,人才测评的核心价值在于预测的有效性,不合适,合适,不录用,录用,人才测评的核心价值在于预测的有效性,不合适,合适,不录用,录用,人才测评常用方法,个人历史资料 (Biodata),面谈 (Interview),认知能力测验 (Cognitive Capability Test),人格测验 (Personality Test),工作样本测验和情境模拟练习,(Work Sample / Situational Exercise),课程内容回顾,从整体人力资源管理看人员评价,招聘系统与技术,内部选拔与竞聘上岗,构建人员评价体系,谢谢大家！,