资源描述
-,*,-,Main point,Bullet point,dash point,period point,Quote reference,Report09-KPI,宝钢集团贸易重组项目,报告,九：企业关键绩效指标设立报告,二,OO,一年八月一日,T,HE,B,OSTON,C,ONSULTING,G,ROUP,报告内容简介,本报告为,宝钢的主要贸易业务，设计了关键绩效指标，提出了核心业务能力：,原材料贸易,废钢贸易,设备/备件贸易,成片贸易,剪切加工业务,新业务,本报告是宝钢贸易重组咨询项目系列报告之九。,关键绩效指标,贸易收入,占集团收入百分比,增长率,贸易利润率,投资回报率,成品，剪切加工以及铁矿石收入,占贸易收入百分比,增长率,优选业务所占相对市场份额,优选业务与其他业务增长率比较,更高的客户满意度,新的贸易业务的关键绩效指标,综述,（一）,如何转化远景目标？,1.成为集团内部的第二大支柱产业,2.在所服务的细分市场中成为市场领导者,在保证效益的基础上推动钢材以及相关贸易业务发展,关注核心业务：成品，剪切加工以及铁矿石,多元化业务组合,评估市场机会优先程度,在市场潜力较大而且与宝钢自身能力接近的细分市场中投资,关键绩效指标,对重点行业及重要客户,行业/重要客户销售量,行业/重要客户市场占有率,行业/重要客户利润,成品贸易和剪切配送业务的有机结合,采购和销售流程效率,时间，流程成本，材料成本,钢厂采购成本,集团资产回报,集团人均投入产出率,如何转化远景目标,3.增强宝钢集团的利润率和资产回报率,核心钢铁制造业收入,核心钢铁,制造业成本,集团资产,回报,协调为处于重点行业的大客户进行的,KAM,管理,将宝钢产品作为在加工及其他业务中优先的钢材资源,整合原料需求以降低采购成本,理顺在采购和产品销售上的流程,利用集团现有资产,整合可以获得规模效应的业务活动,新的贸易业务的关键绩效指标,综述,（二）,原材料,原材料贸易,业务模型,能力,战略资产,关键绩效指标,战略与,业务方向,国际贸易,新业务,废钢,设备与备件,成品,中游,深加工产品,上游,下游,IT,和电子商务,总部行政职能,组织结构组成部分,铁矿石,煤矿,集装箱,汽车,其它,重点客户管理,地区公司,剪切中心,运输物流,指导性假设,高层次定义,总体战略方向和业务模式,第一阶段研究成果总结,总体战略方向,扩张铁矿石集成业务,考虑到物流的重要性，实行分地区整合市场,北方和长江市场应成为优先的目标市场,立足宝钢现有核心竞争优势，努力提高服务水平,继续增强宝钢在资源，价格和技术方面的优势,同时大力加强销售与服务环节,两种销售渠道：直供和中间商,宝钢可通过中间商向小型客户提供服务,而与中型客户的交易中应注重销量的控制与客户关系,整合资源，一体化运作，确保规模与协同效应的充分发挥,提升运作效率,充分实现规模与协同效应,相应的业务模式,一体化运作,铁矿石，煤炭，辅料一体化运作,贸易与物流一体化动作,原进口铁矿石各核心单位一体化运作,非核心经营业务分离,非矿业的物流部分与矿业的物流相分离,物流的经营管理与生产作业相分离,区分操作不同客户,宝钢内/外两种客户,南/北/长江三个市场应分别操作,投资矿山（相应的价值创造，还有待于评估）,参与矿山开采，确保资源供应,组织架构的组成部分,我们的评估总结,战略资产,核心能力,关键绩效指标,客户群,销售队伍,与钢厂的关系,物流管理,技术,采购谈判技能,物流专长,技术优势,客户关系管理,服务能力,贸易公司为钢厂采购的原材料，占钢厂总体原材料采购的比例,内部客户满意度,贸易总量,利润率(%),营运资本周转率,核心能力和关键绩效指标,对核心钢铁生产业的,贡献,净资产,净利,利润率,贸易量,营运资本,关键绩效指标,贸易公司为钢厂采购的原材料，占钢厂总体原材料采购的比例,内部客户满意度,价值,创造,净资产收益率,核心能力,单价,营运资本周转率,采购谈判技能,物流专长,技术优势,客户关系管理,服务能力,废钢贸易,原材料,业务模型,能力,战略资产,关键绩效指标,战略与,业务方向,国际贸易,新业务,废钢,成品,中游,深加工产品,上游,下游,IT,和电子商务,总部行政职能,组织结构组成部分,铁矿石,煤矿,集装箱,汽车,其它,重点客户管理,地区公司,剪切中心,运输物流,指导性假设,高层次定义,设备与备件,总体战略方向和业务模式,管理层访谈综述,总体战略方向,积极发展废钢业务，确保废钢的资源供应,废钢进口,国内废钢回收,废钢的分选加工和拆卸,成为中国废钢市场上的龙头企业,不仅供给宝钢集团下的钢厂.,还供给社会废钢需求,相应的业务模式,投资发展废钢的拆卸业,拆船,拆车,建立大型的废钢分选加工基地（相关的成本分析和投资分析有待于进一步研究）,组织架构的组成部分,我们的评估总结,供应商评估和管理能力,技术优势,积极发展与其他钢厂业务关系的能力,物流专长,融资能力,供应商网络,供应商管理体系,设备和技术,与钢厂的关系,财务实力,战略资产,核心能力,关键绩效指标,贸易公司为钢厂采购的废钢，占钢厂总体废钢采购的比例,内部客户满意度,贸易总量,利润率(%),营运资本周转率,核心能力和关键绩效指标,对核心钢铁生产业的,贡献,净资产,净利,利润率,贸易量,营运资本,关键绩效指标,贸易公司为钢厂采购的废钢，占钢厂总体废钢采购的比例,内部客户满意度,价值,创造,净资产收益率,核心能力,单价,营运资本周转率,供应商评估和管理能力,技术优势,积极发展与其他钢厂业务关系的能力,物流专长,融资能力,设备与备件贸易,原材料,业务模型,能力,战略资产,关键绩效指标,战略与,业务方向,国际贸易,新业务,废钢,设备与备件,成品,中游,深加工产品,上游,下游,IT,和电子商务,总部行政职能,组织结构组成部分,铁矿石,煤矿,集装箱,汽车,其它,重点客户管理,地区公司,剪切中心,运输物流,指导性假设,高层次定义,总体战略方向和业务模式,管理层访谈综述,更好的服务股份公司和宝钢集团内的其他钢厂,设备和备品备件进口,工程项目管理,技术输出,进一步发展和扩张设备和备件业务，成为国内相关业务领域内的大型贸易商,设备业务,海外设备供应商的进口代理,通过在整个价值链上提供服务，建立竞争优势（物流运输，技术服务，等等）,备品备件业务,挑选“拳头”产品（量大，技术含量高，等 等），从事这些产品的国内进口代理业务,总体战略方向,相应的业务模式,组织架构的组成部分,我们的评估总结,供应商管理,工程项目管理,市场信息收集和分析技能,商务技能,技术优势,客户群,供应商网络,销售队伍,工程项目管理经验,战略资产,核心能力,关键绩效指标,为钢厂进口的总额,内部客户满意度,贸易总额,利润率(%),营运资本周转率,核心能力和关键绩效指标,对核心钢铁生产业的,贡献,净资产,净利,利润率,销售额,营运资本,关键绩效指标,为钢厂进口的总额,内部客户满意度,价值,创造,净资产收益率,核心能力,营运资本周转率,供应商管理,工程项目管理,市场信息收集和分析技能,商务技能,技术优势,成品贸易,原材料,业务模型,能力,战略资产,关键绩效指标,战略与,业务方向,国际贸易,新业务,废钢,设备与备件,成品,中游,深加工产品,上游,下游,IT,和电子商务,总部行政职能,组织结构组成部分,铁矿石,煤矿,集装箱,汽车,其它,重点客户管理,地区公司,运输物流,指导性假设,高层次定义,总体战略方向和业务模式,第一阶段研究成果总结,市场研究,宝钢在高增长和高附加值产品细分市场，具有较高的市场份额,这些市场高度集中，产品规格高并面临国际竞争压力,内部问题,没有正式的协调和沟通渠道和激励机制,很少有提供度身定做的套餐式服务,外部比照,大部分钢铁联合企业采用协同的重点客户管理,总体战略方向,巩固和增长宝钢在,高增长和高附加值产品细分市场,的市场份额,按不同的细分市场，可以定制业务模式两个的组成部分,重点客户管理,区域性的服务,将协同合作的重点客户管理（,KAM）,方法制度化，为重点行业内的大客户提供更为优先的服务（例如：汽车、家电用品、包装）,对于更加分散的领域和中小客户保持区域性的结构，以确保与客户的密切关系,对于不同的客户，提供不同的服务项目,总体战略方向,相应的业务模式,组织架构的组成部分,我们的评估总结,客户关系管理,商务技能,供应商关系管理,物流技能,专长,客户群,销售队伍,与钢厂的关系,物流体系,系统,财务实力,客户关系管理体系,战略资产,核心能力,关键绩效指标,钢厂市场份额目标,内部客户满意度,总销售量,总销售额,利润率(%),营运资本周转率,核心能力和关键绩效指标,对核心钢铁生产业的,贡献,净资产,净利,利润率,销售额,营运资本,关键绩效指标,钢厂市场份额目标,内部客户满意度,价值,创造,净资产收益率,核心能力,营运资本周转率,价格,销售量,客户关系管理,商务技能,供应商关系管理,物流技能,IT,专长,成品剪切加工,原材料,业务模型,能力,战略资产,关键绩效指标,战略与,业务方向,国际贸易,新业务,废钢,设备与备件,成品,中游,深加工产品,上游,下游,IT,和电子商务,总部行政职能,组织结构组成部分,铁矿石,煤矿,集装箱,汽车,其它,剪切中心,运输物流,指导性假设,高层次定义,总体战略方向和业务模式,第一阶段研究成果总结,市场研究,随着客户更注重专业化生产，以及由于海外供应商的进入使市场进一步发展，尤其是在中国加入世贸组织之后，剪切市场预计将有所增长,外部比照,Thyssen Shutle,和,Ryerson,的服务中心分布在各地区，确保更加接近客户,服务中心不专门销售钢厂产品，也不存在仅销售不具有竞争性产品的规定(,Corus&Thyssen Schulte),总体战略方向,积极扩展剪切加工配送业务,建立一个覆盖全国的剪切配送网络，成为市场的领先者,投资和扩展剪切服务，并根据市场发展情况分成多个阶段,应该设置地区性的结构以使生产能力的利用率实现最大化,单独设置业务实体，整合剪切中心，作为进入下游服务的基础,需要与成品贸易的管理协作以促进增长/拓展-应有谨慎的投资态度,给客户的价值定位不应该仅仅局限于剪切业务，应该包括：,高质量的剪切加工服务,多样的钢材品种,专业化的物流与库存管理,迅捷的客户反馈,总体战略方向,相应的业务模式,组织架构的组成部分,我们的评估总结,战略资产,核心能力,关键绩效指标,客户群,销售队伍,与钢厂的关系,物流体系,设备和技术,系统,客户关系管理体系,客户关系管理,商务技能,供应商关系管理,技术优势,物流技能,专长,通过剪切配送体系售出的宝钢钢材总量,内部客户满意度,总销售量,在外包的剪切加工市场的分额,毛利率(%),作业率,核心能力和关键绩效指标,对核心钢铁生产业的,贡献,利润,营运成本,毛利,毛利率,销售额,作业率,通过剪切配送体系售出的宝钢钢材总量,内部客户满意度,配送业务所占比例,价值,创造,核心能力,关键绩效指标,客户关系管理,商务技能,供应商关系管理,技术优势,物流技能,IT,专长,剪切加工市场分额,新业务,原材料,业务模型,能力,战略资产,关键绩效指标,战略与,业务方向,国际贸易,新业务,废钢,设备与备件,成品,中游,深加工产品,上游,下游,IT,和电子商务,总部行政职能,组织结构组成部分,铁矿石,煤矿,集装箱,汽车,其它,重点客户管理,地区公司,剪切中心,运输物流,指导性假设,高层次定义,总体战略方向和业务模式,管理层访谈综述,发现新的业务增长点，大力发展新业务,下游行业,不锈钢制品,集装箱,汽车分销,投资和发展下游深加工业务,不锈钢制品生产,集装箱生产,总体战略方向,相应的业务模式,组织架构的组成部分,我们的评估总结,研发实力,对下游市场的熟悉,生产基地,研发队伍,销售队伍,生产设备,从宝钢钢厂采购的钢材总量,总销售额,利润率(%),营运资本周转率,战略资产,核心能力,关键绩效指标,核心能力和关键绩效指标,对核心钢铁生产业的,贡献,净资产,净利,利润率,销售额,营运资本,关键绩效指标,从宝钢钢厂采购的钢厂总量,价值,创造
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