XX有限公司绩效管理体系设计咨询项目-薪酬及绩效考核体系交流(1)qsm

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2004-1-16,*,绩效管理体系设计咨询项目,北京市XX医药有限责任公司,JL企业管理咨询,清华JL企业管理咨询公司,二零零四年一月,北京市XX有限公司绩效管理体系设计咨询项目,薪酬及绩效考核体系交流,2004-1-16,1,导读,薪酬体系,绩效考核体系,考核结果运用,2004-1-16,2,薪酬管理办法,目 录,第一章 总则,第二章 薪酬结构,第三章 考核对于薪酬的影响,第四章 薪酬调整,第五章 职能部门薪酬管理办法,第六章 销售部门薪酬管理办法,第七章 其它奖励,第八章 特殊情况处理,第九章 薪酬组织与发放,第十章 附则,2004-1-16,3,变动薪酬,浮动岗位工资,加班费,销售提成,基本工资,（含基础工资、,学历职称工资、,年功工资）,固定,岗位工资,固定薪酬,税前总现金收入,附加薪酬（福利）,保险,住房,交通补助,休假,总报酬,薪酬结构：固定变动福利，兼顾稳定感和激励性的调和性薪酬,2004-1-16,4,目前薪酬结构：不拆分基本工资与岗位工资,岗位工资,奖金,固,定,浮,动,固,定,浮,动,1,2,职能型结构,业务型结构,销售提成,基薪,岗位工资基准额基本不做调整,附加工资,不拆分基本工资和岗位工资，奖金平均主义，每人500,附加工资,2004-1-16,5,目标薪酬结构划分：2 种类型结构,岗位工资,年终效益奖金,固,定,浮,动,1,2,职能型结构,业务型结构,年终效益奖,业绩提成,浮,动,岗位工资基准额做年度调整,基本工资,附加工资,基本工资,1、绩效工资，按考核成绩，部门经理级半年一发，员工每季一发。,2、年终效益奖，根据公司效益，按年度考核系数年终发。,3、销售人员季度提成与季度考核系数挂钩。,岗位工资浮动,部分,（绩效工资）,基薪,附加工资,2004-1-16,6,不同职级人员的岗位工资浮动比例不同,40,60,70,60,40,30,0%,20%,40%,60%,80%,100%,经理,主管,员工,浮动岗位工资,固定岗位工资,固定岗位工资,奖金,浮动岗位工资,固,定,浮,动,基本工资,附加工资,职能型结构,注：为体现销售业务的特点，部门经理级销售管理人员的岗位工资浮动比例为70%,2004-1-16,7,职能部门的薪酬管理办法,岗位工资,年终效益奖金,固,定,浮,动,1,职能型结构,基本工资,附加工资,岗位工资浮动,部分,（绩效工资）,固定岗位工资部分，定期发放,年终效益奖金与年度综合考核成绩挂钩,包括基础工资、学历职称工资、司龄工资,福利,浮动岗位工资与季度工作业绩考核成绩挂钩,2004-1-16,8,销售部门薪酬管理办法,基薪,年终效益奖金,固,定,浮,动,1,业务型结构,基本工资,附加工资,业绩提成,每月定期发放，在季度工作业绩考核作调整,年终效益奖金与年度综合考核成绩挂钩,包括基础工资、学历职称工资、司龄工资,福利,月度提成按实际提成额发放，季度提成额,根据季度工作业绩考核成绩发放,2004-1-16,9,部门经理薪酬管理办法,岗位工资,年终效益奖金,固,定,浮,动,基本工资,附加工资,岗位工资浮动,部分,（绩效工资）,固定岗位工资部分，定期发放,年终效益奖金与年度综合考核成绩挂钩,包括基础工资、学历职称工资、司龄工资,福利,浮动岗位工资与半年度工作业绩考核成绩,挂钩,2004-1-16,10,岗位评价因素：责任、知识与技能、岗位性质、工作环境,薪酬的确定：岗位价值排序,项目,具体因素,权重,责任因素,360,分,风险控制的责任,80,经营损失的责任,45,决策的层次,60,领导管理的责任,30,内部协调责任,30,外部协调责任,30,工作责任范围,40,组织人事的责任,40,法律上的责任,45,项目,具体因素,权重,知识与技能因素,360,分,最低学历要求,30,知识多样性,20,胜任工作时间,20,工作复杂性,30,工作的灵活性,30,语言文字应用能力,20,计算机知识,20,专业技术知识技能,40,管理知识技能,40,公关能力,20,综合能力,50,项目,具体因素,权重,岗位性质240分,工作压力,40,脑力辛苦程度,45,工作地点稳定性,25,工作时间特征,25,创新和开拓,55,工作紧张程度,30,工作均衡性,20,工作环境40分,职业病,20,危险性,20,2004-1-16,11,将岗位职级与薪酬档级对应，员工可以看到发展的空间,员 工,主管,经理,行政级别工资级别,员 工,主管,经理,岗位职级薪酬档级,2004-1-16,12,岗位排序结果与薪酬档级的对应结果示例,2800,3200,3700,各职能部门岗位工资及销售部门基薪分为三级，考核成绩优秀的人员的岗位工资可以得到增加,示例：,2004-1-16,13,为对员工的优秀表现予以正强化，公司设立单项奖,开拓奖：奖励在产品销售、客户与市场开拓以及产品引进取得重大成效的员工,优秀员工奖：奖励在年终绩效考评成绩最优秀的员工,创新奖：奖励在工作方法、工作思路、管理方法、增收节支方面有较大的突破或创新的员工,XX奖：奖励为公司做出重大贡献的员工,2004-1-16,14,导读,薪酬体系,绩效考核体系,考核结果运用,2004-1-16,15,绩效考核体系,个人考核,职 级 体 系,职级安排 升 降,绩效管理体系,薪 酬 体 系,固定薪酬,浮动薪酬,根据不同职级确定基薪和福利,根据不同职级确定浮动薪酬的基准,根据个人绩效确定浮动系数,根据个人绩效确定职级升降,公司的绩效管理直接关系着,员工的薪酬与职级,公司对各个岗位员工的,职级设置，是薪酬体系的基础,是绩效管理结果的体现,基准,系数,2004-1-16,16,绩效考核的指导思想,绩效考核目的是激励而不是惩罚,绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调的是,人与标准比，,而非人与人比。,绩效考核必须,自然地融入,部门日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入有赖于部门内,双向沟通,的制度化和规范化。,3.,帮助下属,提升能力,，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。,1,2,3,2004-1-16,17,绩效考核的良性循环方式,工作努力,高绩效,有价值的回报,工资满意度,提升员工工作质量,提升整体工作绩效,提升价值产出与价值回报,提升激励效果，增强公平性,实现价值的期望,2004-1-16,18,考评者和被考评者,绩效考评者,部门经理以下级人员的考评者是公司考核小组。,部门经理级人员的考评者是总经理。,被考评者,XX公司转正后的正式员工，但下列员工除外：,月度考评期内累计不到岗超过一周的员工不参加本月度考评。,季度考评期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考评。,半年度考评期内累计不到岗超过45天的员工不参与半年考评。,年度考评期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因,缺岗）的员工不参与本年度考评。,2004-1-16,19,绩效考核机构绩效考评小组,绩效考评小组：,成立绩效考评领导小组是为了组织、实施、监督年度绩效考评工作。,组长：总经理,执行组长：经理办公室主任,小组其他成员：公司核心领导成员，可从部门经理中选择,组长负责提出年度绩效考评总体要求。,执行组长负责组织安排对公司各岗位的考评工作，,并负责处理考评中出现的突发事件。,2004-1-16,20,考核的时间周期,公司绩效考评包括月度绩效考评、季度绩效考评、半年度绩效考评和年度绩效考评。,部门经理：实行半年度考评，考评一年一次,一般人员：实行季度考评，一年开展三次，,第一季度考评时间是3月31日4月5日,第二季度考评时间是6月30日7月5日,第三季度考评时间是9月30日10月5日,社区医疗部店长：实行月度绩效考评和季度考评，每月进行一次，考评时间是下月的前三日。季度末也要进行季度考评。,所有员工均参加年度考评，时间是下年1月1日到10日,2004-1-16,21,绩效考评标准的制定原则,客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据。,明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求。,可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致。,可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求。,相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。,2004-1-16,22,员工的考核从三个方面全面衡量,业绩考评指标,能力考评指标,态度考评指标,产出指标,业绩考评是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效管理的核心内容,业绩考评将员工在公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项对应一定的考评得分；各考评指标结果依不同权重汇总，得出当次考评的最终考评得分,投入指标,员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需5项能力指标，每个能力指标在不同岗位权重分配不同,能力考评是根据被考评者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度做出评定,转化指标,工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果,工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大影响的考评内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等,2004-1-16,23,公司的战略目标和职务说明书相结合得出岗位的关键业绩指标（,KPI,）,商务代表关键业绩指标组成表,序号,业绩指标,指标说明,评分标准,权重,信息来源,1,销售计划完成率,销售计划完成率实际回款额/当月计划回款额,销售计划完成率大于80%时，本项得分为100分；超过80%时，本项得分=销售计划完成率*100/80,销售计划完成率小于或等于80%时,本项得分=销售计划完成率100,45,销售统计报告,责任报告,2,应收帐款,当月应收帐款,基本标准是：当月应收帐款达80万元为100分，每上升10万元，扣10分，每下降10万元，加10分,40,销售收入明细账,银行存款日记账,应收账款明细账,3,市场分析,客户及对手信息的收集与分析报告,本项指标满分100分。根据被考核人提交报告的及时性（权重20%）、数据准确性（权重30%）、全面性（权重30%）、分析的透彻性（权重10%）、建议的合理性（权重10%）进行打分,5%,本岗位提交报告、直接上级,4,客户满意度,客户投诉的次数,本项指标满分100分。因为被考核人工作原因导致客户投诉发生1次扣5分，考核期内累计发生类似投诉15次以上或连续发生10次以上本项得分为0,5,客户投诉记录,5,退货情况,由于医院代表没有及时掌握已销售药品的情况而导致的退货发生次数,本项指标满分100分。发生1次此类投诉扣10分,5,退货发生记录,2004-1-16,24,个人考核的方法：关键绩效指标考核（示例）,经理办公室主任（半年考）,储运部主管（季考）,商务代表（季考）,指标,权重,指标,权重,指标,权重,1.行政管理,25%,1.库存管理,15%,1.销售计划完成率,45%,2.费用预算执行况,10%,2.商品配送,40%,2.应收帐款,40%,3.人力资源管理,25%,3.费用控制,35%,3.销售市场状况分析,5%,4.后勤管理,20%,4.其他工作,10%,4.客户满意度,5%,5.其他工作,20%,5.退货情况,5%,合计,100,%,合计,100,%,合计,100,%,2004-1-16,25,见北京市XX医药有限公司管理岗位关键绩效指标,年度个人能力、态度考核,2004-1-16,26,年度个人考核的综合成绩,见XX医药有限公司岗位绩效考核管理办法,及XX医药有限公司管理岗位关键绩效指标,业绩考核,指标,（硬指标、软指标）,态度考核指标,能力考核指标,考核总分,考核小组打分,直接上级初评,考核小组评定,直接上级初评,考核小组评定,20%,50%,30%,2004-1-16,27,导读,