绩效监控案例分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章,绩效监控,材料收集：孟娜 王佳曦,PPT,制作：王立琳,演讲：李燕,案例 小张的辞职信,小张是一家电信公司的项目经理，在公司里一直干得不错，几天前却突然把一封辞职信放到了总经理的桌子上。,黄总，您好！我不得不遗憾的对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，这也是同行业中公认的速度，但您是否知道，为了能完成公司的目标，我们有多少周末没有休息，多少个晚上没有睡觉呢？虽然您交给我的任务我并不总是完成的那么完美，,但您有没有问过我是否有什么困难啊？,事实上，困难我可以克服，但很多事情我是多么想早一点儿知道解决的办法，而不是到最后才知道。您除了坐在自已的办公室里，就是与大老板开会，,我真的很盼望能多与您沟通，那天我发了一个电子邮件给您，向您讲了一些工作上的事情。,可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了，很抱歉在公司这么忙的时候离开。,绩效监控的有效性主要取决于以下三个关键点：,一、是,管理者领导风格选择,和,绩效辅导水平,二、是管理者与下属之间,绩效沟通,的有效性,三、绩效评价信息的有效性,领导情境理论,根据任务行为和关系行为两个维度组合成四种不同的领导风格：,S1,指示：高任务,低关系领导风格；,S2,推销：高任务,高关系领导风格；,S3,参与：低任务,高关系领导风格；,S4,授权：低任务,低关系领导风格,。,根据下属的成熟度，可以将下属分成四种：,R1,：下属既无能力又不愿意完成某项任务，低成熟度；,R2,：下属缺乏完成某项任务能力，愿意从事这项任务；,R3,：下属有能力但不愿意去从事某项任务；,R4,：下属既有能力又愿意完成某项任务，高度成熟阶段。,绩效管理主管领导风格的选择,该公司的总经理除了坐在自已的办公室里，就是与大老板开会，完全放任下属员工自行解决问题，可以看出他是属于授权式领导。,但是他犯了绩效管理中的一个误区，他认为,绩效管理就是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程。,但我们从小张的辞职信中可以看到小张提到他可以克服困难，但很多事情他想早一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。虽然他有解决问题的能力，但缺乏强烈的工作意愿和积极的探索欲望。,对这样的员工我们不应该采用授权式领导，而应该更多地采用参与式领导，,领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件及沟通,。,（一）指导时机,（二）指导方式,管理者必须掌握进行指导的时机，确保及时、有效对员工进行指导,（,一般单位对新员工实行导生制、导师制、师徒制,）。,管理者需要了解自己的指导风格以及应用时机，这样才能使管理者对,员工的指导更加有效。,指导风格,教学型指导者,学习型主导者,绩效辅导,对,管理者,而言，他们需要得到有关下属员工工作情况的各种信息，以帮助他们更好地协调下属员工的工作。对,员工,而言，通过与管理者之间的绩效沟通，能够帮助员工更好地完成他们的工作，应对工作中遇到的各种变化和问题。,在本案例中，总经理与小张之间显然缺乏有效的沟通，总经理一直坐在自己的办公室里，不关心项目的进展程度，对小张的工作邮件也长时间不给予回复，导致员工的诉求得不到回应，更感受不到上级领导的重视。,绩效沟通,画图游戏,规则：,1,、一名同学上台对图片进行描述，台下同学根据该同学所作描述在纸上画出图形,2,、在描述图片时，台下的同学只可以听，不可以提问,3,、第二次描述时，画图的同学可以对描述者进行提问,4,、描述完，统计自认为对的人数和实际对的人数。,沟通就是双方之间的信息交流过程,。,发出者,编码,媒介,解码,接收者,反应,反馈,沟通漏斗,你心里想的,100%,你嘴上说的,80%,别人听到的,60%,别人听懂的,40%,别人行动的,20%,画图游戏总结,对于听者而言,1,）自认为自己来做会做的更好，单向沟通时，听的比说的着急,。,2,）容易自以为是，认为自己做对了的人，往往比实际做对了的人多,3,）要善于从别人的提问中接收信息,对说者而言：,1,）要对所表达的内容有充分的理解与了解,2,）存在信息遗漏现象，要有很强的沟通表达技巧,3,）要先描述整体概念，然后逻辑清晰地讲解,