万科管控研究

单击此处编辑母版标题样式,万科标杆研究,第,*,页,2008,年,11,月,1,日,版权所有,不得翻印,目录,三、管控篇,1,、组织架构演变,2,、现阶段的三级管理体系,3,、现阶段的公司治理模式,四、,经过多年发展，万科形成了,三头博弈的分散股权结构,大股东,中小股东,管理层,传统治理结构,反映大股东意志,职业经理人,大股东,中小股东,万科治理结构,反映职业经理人意志,万科属于股权分散的公众控股上市公司，最大的股东比例不超过,15%,，管理层是平衡各个股东的要素，能弥补中小股东的先天不足，是企业能够拥有持续盈利、持续增长和持续分红派息的,均好性,万科不仅规定了股东、董事会、经理层和其他利益相关着的责任和权利分布，而且明确了在决策公司事务时所应遵循的,规则和程序,。这一体系的创立和实施标志 着它在经历了品牌、产品等相关标准化建设之后，开始从内部管理进行优化，作为一个体系全方位打造行业标准,目录,三、管控篇,1,、组织架构演变,2,、现阶段的三级管理体系,3,、现阶段的公司治理模式,四、,在组织架构方面，万科现阶段采用的是区域中心制的组织架构形式,职能制单项目组织结构,矩阵制多项目组织结构,区域中心制跨区域组织结构,事业部制多项目组织结构,案例：华润置地,案例：万科集团,案例：万通实业,万科采用三级管理体系，从集团、区域中心到地区公司,长三角区域管理中心,假日风景,上海,城市花园,四季花城,南昌,四季花城,南京,金色家园,珠三角区域管理中心,四季花城,金色家园,深圳,沈阳,长春,金色家园,城市花园,四季花城,成都,武汉,城市花园,四季花城,天津,水晶城,美树丽舍,广州,中山,佛山,城市花园,四季花城,东海岸,温馨家园,花园新城,金色家园,东莞,集团总部,地区,公司,开发,项目,区域,中心,青青家园,星园,西山庭院,北京,环渤海区域管理中心,金域蓝湾,大连,城市花园,鞍山,城市花园,东源大厦,春申万科城,西郊花园,兰乔圣菲,优诗美地,华尔兹花园,俊园,无锡,魅力之城,第五园,城市风景,运河东,1,号,万科蓝山,城市花园,四季花城,17,英里,万科城,昆山,高尔夫别墅,情景洋房,紫金苑,城市花园,花园新城,上东区,东丽湖,假日风景,魅力之城,城市高尔夫花园,万科设立区域中心制组织以支撑点线片战略,总裁,产品线,运营,线,管理,线,监控线,资金管理中心,企,划部,财务管理部,审计法务部,项目管理部,采购,部,创新研究 部,产品品类 部,办公室,物业管理部,人力资源部,董事长,董事会办公室,万科采取的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线，同以前的组织架构相比，变动最大的是产品线，专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门，以更加坚定地执行在住宅产品市场实施成本领先和差异化结合的集聚化竞争战略,长三角区域管理中心,珠三角区域管理中心,环渤海区域管理中心,上海,南京,南昌,昆山,无锡,深圳,中山,佛山,东莞,大连,长沙,广州,沈阳,鞍山,北海,成都,武汉,北京,天津,万科影视,万科集团总部结构和部门职责,总裁,产品线,运营,线,管理,线,资金管理中心,企,划部,财务管理部,审计法务部,项目管理部,采购,部,创新研究 部,产品品类 部,办公室,物业管理部,人力资源部,董事长,董事会办公室,监控线,投资研究,项目管理,集中,采购,市场,研究,产品,规划,内部,资金,结算,融资,财务,控制,战略,规划,行政,人力,资源,管理,物业,管理,审计,法务,部门职能：,创新,研发,产品,标准化,集团定位：支持、服务、协调、监控、指导（经历了从控股公司到专业化总部的转变）,集团八大职能：投资决策、管理控制、资源配置、信息整合、品牌管理、技术服务、客户服务、文化输出,各子公司为经营中心和利润中心,万科的区域管理中心组织结构,区域中心公司总经理,企划部,设计管理部,成本管理部,工程管理部,总经理,综合管理部,财务部,人力资源部,地区公司,A,地区公司,B,地区公司,C,销售部,项,目,部,1,项,目,部,2,项,目,部,项,目,部,1,项,目,部,2,项,目,部,项,目,部,1,项,目,部,2,项,目,部,总经理,副总经理,项目发展总监,设计总监,工程总监,营销总监,财务总监,成本部,财务部,项目发展部,设计,1,部,工程管理部,营销部,客户服务中心,物业公司,设计,N,部,工程项目,1,部,工程项目,N,部,董事长,总经理助理,万科地区公司组织结构（以天津为例）,副总经理,资料来源：,AAA,咨询公司研究,万科内部的各级分工,董事长,:,负责不确定事项管理（发展战略、决策监督、培养新人）,总经理：执行董事会决议，重要的人事、财务、资金配置，重大客户投诉,副,总经理：在集团层面各管一块，或同时兼任区域总经理,职能部门：对子公司业务口进行直接指导，基本业务处理部门总经理即可决策，抄报集团领导,一线公司责任界定采取首问责任制,二线公司由一线公司代管，成熟后可升为一线公司,万科组织结构设计要点,特点,优势,劣势,部门设置,总部主管产品研发、融资、财务、拿地决策、人力资源，对下属公司严格审计,分公司更多只是执行机构,集权度较高,最有特色的是总部拥有强大的产品研发部门，对顾客的需求有深入的研究，使得产品很受欢迎,拥有强大的总部，分公司部门设置标准，而产品也比较标准，可以大量复制，具有很大规模效应，可以集团采购，可以降低材料成本,总部负责融资和财务管理严格，保证项目的资金充足,相对集权，决策速度慢，丧失一定机会,层级设计,管理幅度,分公司各专业总监主管相应的部门，管理幅度小,物业管理部划归总部管理线，将物业管理作为核心竞争优势之一，显示对于客户及售后服务的关注，易于提升客户满意度,在层级体现专业分管，效率高，执行力强,层级较多,跨部门协调成本高，管理难度大，需要较规范的管理体系支撑,万科清晰界定开发过程中各级开发主体之间的职能定位,项目建设过程,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,招标,投标,施工,组织,进度,质量,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,招标,投标,施工,组织,进度,质量,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,招标,投标,施工,组织,进度,质量,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,招标,投标,施工,组织,进度,质量,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,成本,项目开发过程,项目投资过程,投资主体,开发主体,建设主体,决策拿地阶段,规划设计阶段,项目施工阶段,销售服务阶段,集团,区域公司,项目公司,经营目标：通过投资活动来获取投资收益，实现现金回收,风险控制：投资决策、项目监控、,运作方式：战略管理、投资决策、资源整合、产品研究,经营目标：通过对项目开发全过程的经营管理活动获取开发利润,风险控制：项目定位、项目管理,运作方式：计划管理、成本管理、规划设计、营销及客服管理,经营目标：按工期保证工程质量、安全前提下以最小成本完成工程建设,风险控制：成本、进度、合同签订,运作方式：进度管理、质量管理、成本差异管理,形成沿价值链各环节的各主体直间界限鲜明的的职责分工体系,招投标,/,成本,/,采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度,/,质安,市场营销,销售,设计过程管理,资金支持,物业管理,万科总部,区域中心公司,决策阶段,策划阶段,施工阶段,销售阶段,进行前期投资信息收集,负责与合作伙伴初步沟,通和谈判,使用资金需总部严格审批,组织施工,进行进度控制、质量控制和,成本控制,实施材料和小建筑服务的招标,制定销售价格及政策,营销方案制定和组织实施,组织销售，完成销售任务,制定土地投资规划,组成决策小组进行项目投资决策,融资，集团集中的资金管理,进行规划设计基础研究,完善流程,人力资源规划、招聘,培训,绩效考核,运营支持,配合当地人才的招聘工作,执行薪酬制度和培训计划,绩效考核的执行,核心员工的任免，考核,薪酬制度的制定和推行,培训体系的制定,绩效体系制定,成立项目筹备组推动,的策划,开展规划设计工作,进行地区公司经营计划管理,完善项目成本控制、质量控制流程,建立战略合作伙伴（建筑商、监理,材料供应等）,提供材料采购平台（,a-housing,）,组织营销小组在项目前期介入,对营销方案进行评价,完善物业管理流程和制度,建立职能职责体系，配套完善的制度及流程体系,核心环节,制度流程,配套文件,投资决策,新项目发展管理制度,新项目发展信息通报表,，,提交听证会项目概况表,。,房地产项目可行性报告内容指引,成本预测表,、,经济效益分析表,、,项目资金预测表,。,。,。,规划设计,规划设计过程控制程序,。,施工图设计任务书,施工图设计深度要求,、,施工图设计进度表,、,甲方向乙方提供的设计资料文件目录,、,乙方向甲方交付的设计文件明细,设计变更管理程序,设计变更、签证管理办法,。,。,工程管理,合同评审程序,。,图纸会审工作程序,专家咨询会议报告表,付款控制程序,工程项目管理表格,甲供材料（设备,),采购及管理工作程序,。,。,销售管理,招商管理程序,招商管理手册,。,。,财务管理,。,。,。,。,。,目录,三、管控篇,1,、组织架构演变,2,、现阶段的三级管理体系,3,、现阶段的公司治理模式,四、,万科建立起了一套规范而有效的公司治理结构,形成了有利于制衡的股权结构,第一大股东处于相对控股，控股比例为,15.08,流通股,(,包括,A,股和,B,股,),占,82.49,，法人股占,17.51,。这样的股权结构的形成，有利于股东之间相互制衡的作用的发挥，有利于保持上市公司的独立性和决策的科学性，是建立有效的公司治理结构较为理想的股权结构。,机构投资者积极参与，大股东、中小股东、经营管理层形成了有效制衡,机构投资者持股比例一般稳定在,10,左右，公司在做重大决策前一般会广泛征求机构投资者的意见。机构投资者也会从专业的投资者、公司的中小投资者角度对公司提出意见，对公司的决策形成影响力并对大股东、经营管理层发挥制衡作用。,形成了规范的董事会运作体系,董事的选决采用,“,累积投票制,”,董事、监事选举时采用,“,累积投票制,”,，让中、小股东有机会选举代表进入公司董事会。,重视外部董事、独立董事在董事会的作用,在历届董事会中，公司外部董事所占比例一直很高，在董事会发挥着很大的作用。,充分发挥各专业委员会的作用,规范授权经营，建立了,“,增量,存量,”,投资决策管理模式,对新增投资、新设业务的管理必须经过公司常设联席机构,“,投资决策委员会,”,论证，通过后再提交给公司董事会审议，必要时提请股东大会审议批准。,公司日常经营管理，是公司总经理的职责,在母子公司管理方式上，万科采用的是战略操作型的强势总部管控模式以及矩阵式的组织结构，子公司大多时只是一个执行和操作的机构,核心功能,财务,/,资产,公司规划,/SBU,战略,监控,/,投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,公司营销,R&D,采购,/,物流,销售网络,人事管理,财务管理,战略管理,操作管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务,/,资产,公司规划,/SBU,战略,监控,/,投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,公司营销,现金管理,+,总部组织机构的管理,财务,/,资产,公司规划,监控,/,投资管理,收购、兼并,+,总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+,总部组织机构的管理,从万科的组织架构中我们可以看出万科总部关注的重点,集团,董,事,会,办,公,室,集,团,办,公,室,人,力,资,源,部,财,务,管,理,部,资,金,管,理,中,心,企,划,部,创,新,研,究,部,产,品,品,类,部,项,目,管,理,部,物,业,管,理,部,审,计,法,务,部,产品线,运营线,管理线,