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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,通威集团咨询项目第二阶段汇报,规划员工职业开展、提高企业绩效水平,阶段汇报,通威集团,第二阶段工作回忆,通威绩效管理体系,通威职业开展规划,下阶段工作安排,今日议程,工程目标与工作范围回忆,对通威集团进行管理诊断，并提出初步改进建议,建立绩效考核管理体系,设计员工职业开展道路,建立人力资源管理流程,对人力资源部门及相关业务部门进行人力资源管理方面的培训,通威集团的绩效管理体系。约90个岗位的绩效考核指标、考核方法、流程，考核结果在薪酬鼓励、员工培训、晋升等方面的应用,2.完善职级设计，员工职业开展道路,3.完善通威集团人力资源管理流程,工程工作目标,工程工作范围,第二阶段主要工作：绩效管理体系设计、员工职业开展规划以及薪酬鼓励设计的前期工作,7月,15日,16日,17日,18日,19日,20日,21日,22日,23日,员工培训,24日,绩效指标整合,绩效指标收集,8月,25日,26日,27日,28日,29日,30日,31日,1日,2日,3日,4日,5日,6日,7日,8日,9日,绩效指标沟通确认,绩效考核方案撰写与修改,员工职业开展方案设计,方案汇报,职位评估及结果处理,职位评估会,本阶段提交的主要工作成果,员工职业开展,通威员工职业开展手册,通威培训管理方法修订,通威员工职业开展序列对应表,绩效管理体系,通威绩效管理手册,通威集团总部绩效指标体系共67个岗位,通威绩效考核用表,通威绩效考核培训材料,提交的文件,第二阶段工作回忆,通威绩效管理体系,通威职业开展规划,下阶段工作安排,今日议程,通威绩效考核体系综述,目的,考核方法,评分方式,考核的时间与频率,考核实施方式,考核流程,结果的使用方式,保证公司战略目标实现，员工开展，利益分配评价标准,季度考核：,KPI,指标,年度考核：年度工作评价,、,态度考核、能力考核、季度考核平均成绩,每项指标10分制打分，其中6分为满足岗位要求，经加权平均得出最终考核结果；按考核结果将员工分为五个等级：卓越、优秀、合格、较差、不胜任，强制分布,季度考核、年度考核,上下级充分沟通与互动，通过方案沟通，上下级制定工作方案，在过程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反响与沟通,直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，总裁审批,内部满意度那么由相关部门评价,薪酬调整、职业开展序列晋升、培训,通威绩效考核体系设计的出发点,可操作性,战略与文化,目的与手段,绩效考核体系要能表达公司的开展战略、经营目标与核心价值理念,强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为根本设计思路,不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升,通威集团总部绩效考核适用对象,全体正式员工,公司总裁,股份公司总经理,兼职、特约人员,试用期员工,季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核,年度考核期内累计不到岗超过3个月包括请假与各其它各种原因缺岗的员工不参与本年度考核,适用对象,不适用对象,绩效考核关系,间接上级,被考核者的,直接上级,被考核人员,审核,考核,公司总部各部门,评价,结果,确认,分、子公司对口业务部门,评价,申诉,人力资源部起组织、协调和监督作用,考核指标,结果使用,KPI关键业绩指标,季度工作评价部门 经理以上,内部满意度,其他KPI指标,下个季度每月标准工资浮动局部发放的依据,薪酬级别调整,年度奖金,晋升,培训,通威绩效考核体系采用季度考核、年度考核相结合的方式,季度考核,年度考核,年度工作评价,能力考核,态度考核,季度考核平均成绩,绩效考核具体时间安排,年度考核时间,考核时间为 12月30日第二年1月30日,季度考核时间,第一季度考核时间是3月31日4月15日,第二季度考核时间是6月30日7月15日,第三季度考核时间是9月30日10月15日,第四季度考核时间是12月30日第二年1月15日,季度考核采用关键业绩指标KPI)考核,季度考核内容是KPI，即关键业绩考核指标,确定KPI应以岗位职务说明书为根底，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作产出,在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标,制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合,选择KPI的原那么：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容,季度考核指标介绍：季度工作评价,考核对象,部门经理或部门第一负责人及以上员工,考核内容,主要考核该季度方案任务完成情况，包括任务完成的数量、,质量、效率和效果等方面的综合评价。,考核方法,考核人以被考核员工提供季度工作总结作为评价依据，对被考核人进行评分,工作总结要求：实事求是 言之有据 突出重点 简洁明了,季度考核指标介绍：内部满意度分为部门满意度、子公司满意度，对不同的部门实施,部门满意度,由总部本部门以外的全部其它部门评价，考核部门负责人组织其部门全体员工对被考核部门进行评分,子公司满意度,主要考核总部各部门对集团下属分、子公司的业务指导情况，考核内容包括需求了解、解决问题、工作指导、信息沟通、人才培养、工作态度和方法，由分、子公司对口部门的负责人组织其部门员工对被考核部门进行打分,季度考核指标介绍：内部满意度分为部门满意度、子公司满意度，对不同的部门实施续,考核对象,结果使用,与子、分公司各部门没有直接的业务指导和管理关系的部门包括证券部、期货与对外贸易部、开展部、CI委员会、企划部、审计室、监察室、总经办、总裁办，只考核部门满意度；,对子公司对口部门有直线领导和管理职能的部门(包括人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财务部、办公室，技术中心)，部门满意度和子公司满意度各占50%的权重,为了促进团队合作，内部满意度调查针对部门进行，考核结果由部门所有员工承担，其中一般而言部门经理承担的权重更高,考核方法,其他部门对人力资源部的内部满意度考核由考核部门将考核评分直接提交总裁处理，对其他部门的满意度考核评分由人力资源部汇总处理,满意度调查采用记名评分，假设考核体系试运行过程中出现考核结果不能反映实际的情况，建议调整为匿名评分,子公司满意度调查表例如,评价部门 被评价部门 评价时间,年 季度通威公司子公司满意度调查表,部门满意度调查表例如,编号,年通威公司子公司满意度调查表,评价公司 评价部门 被评价部门,评价部门 被评价部门 评价时间,年,季度通威公司部门满意度调查表,季度考核KPI评分标准,10分 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有以下表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。,8分 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有以下表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。,6分 良好，该项工作绩效到达常规标准要求，通常具有以下表现：根本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意，到达公司预期目标。,4分 需改进，该项工作绩效根本到达常规标准要求，通常具有以下表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。,2分 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有以下表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。,0分 差，该项工作绩效根本没有到达正常工作标准的要求，通常具有以下表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良影响。,备注：在评价打分只能打0、2、4、6、8、10分，其中6分为到达工作要求。,季度考核表例如：人力资源部部长季度考核表,年 季度通威员工绩效考核表,编号,部门,人力资源部,岗位,部长,姓名,季度考核表例如：品管部经理季度考核表,年 季度通威员工绩效考核表,编号,部门,品管部,岗位,经理,姓名,年度考核内容包括年度工作评价、能力考核、态度考核、季度考核成绩,年度工作评价,能 力 考 核,季度KPI成绩,态 度 考 核,指各岗位员工完本钱职工作应该具备的核心能力,指各岗位员工对待工作的态,度、思想意识和工作作风,指对每位员工全年工作业绩,的评价，主要通过对员工年,度总结进行打分,全年各季度,KPI,考核成绩的平均值,考核工程,评分方法,权 重,参照季度KPI评分标准,参照季度KPI评分标准,?能力考核评分说明表?,全年季度KPI考核成绩的,平均成绩,30%,10%,10%,50%,工程说明,能力考核是从29种工作能力中选择适合岗位要求的5种核心工作能力，并进行权重分配,七大类29种工作能力,岗位不同那么态度考核有不同的侧重点，根据岗位具体特点选择五项并进行权重分配,是否注重协作，发挥团队精神,经营方案的立案、实施是否有的充分的准备,是否关注公司长期的开展方向及长期目标的实施,处理问题是否全面周到,是否勇于承担责任,是否关心员工成长及工作效率,是否注重培训,是否要求自己以身作那么,是否能严守期限，达成目标,部门经理及以上员工,督导级员工,做事效率是否高,是否遵守上级指示,是否及时准确向上级汇报工作,是否有责任感，愿意承担更多的责任,处理问题是否全面周到,是否勇于承担责任,是否要求自己以身作那么,出勤率的上下,是否认真完成任务,做事效率是否高,是否遵守上级指示,是否及时正确向上级汇报工作,是否有责任感，愿意承担更多的责任,是否虚心好学，要求上进,普通员工,关键事件说明是保证绩效考核结果客观公正的重要手段,关键事件说明,以下情况发生时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写?关键事件说明表?，与考核表一起提交人力资源部,季度考核KPI、年度工作评价、态度考核的单项考核指标得分为10、2和0分,能力的考核得分为3分下含3分或8分以上含8分,评分不实处理,经人力资源部核实，对于打分不符实的，需对被考核人重新考核，并报请总裁批准，对考核人的当期考核结果降一等级,由于现实情况发生变化，考核指标的内容和权重可以进行适当调整，由人力资源部在每年年初组织调整的实施,当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由总经理提出调整意见，人力资源部拟定调整方案，经总裁审批后实施,当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部根据实际情况拟定方案，经总裁审批后实施,绩效考核结果分布,原那么上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布,考核结果为,优秀的员工,考核结果为,中等的员工,考核结果为,不良的员工,考核结果处理:根据每项考核工程的得分和权重，计算出最终结果，并将结果P值分为五等，强制分布,备注：以上考核得分标准仅供参考，最终等级确定以强制分配比例为准,以全公司人员为基数，考核结果实施强制分布,各级经理在评价打分时应该合理客观，自觉控制比例,如果需要，可以分部门对每项指标打分进行强制比例分布，指标总数为该部门所有员工考核指标数量。,人力资源部汇总统计、结果整合后提交总裁,总裁根据结果有权按强制分配比例调整考核结果,考核结果是,D,级的员工需要隔级上级面谈,考核结果是,S,级、,D,级的,员工需要总裁审定,考核结果使用主要表达在薪酬调整与员工职业开展,薪酬调整,职业开展,年度绩效考核到达S级的员工在本人所在职业开展序列中晋升二级，并相应调整标准工资等级；,年度绩效考核到达A级的员工在本人所在职业开展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级；,连续二年年度绩效考核到达B级的员工在本人所在职业开展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级；,年度绩效考核等级为C级的员工建议培训和转岗，或者在原岗位留用但职业开展等级降一级，并相应调整标准工资等级；,年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为C级的员工应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准。,通威绩效考核实施流程,绩效管理循环,考核,绩效评估,绩效审核,结果反响,结果使用,薪酬、奖金,职务调整、,培训、教育, ,实施,方案执行,任务指导,任务变更,岗位职责,组织目标,方案,目标设定,任务分解,沟通确认,绩效考核要注意的问题,最高决策者重视缺乏,以人力资源部为绩效考核主体,过分追求量化模式,关注考核分值甚于绩效改善,目标的设定缺乏沟通,各级管理层没有足够的授权,过于精细化，追求绝对公平,通威绩效管理体系实施建议,绩效考核体系试运行,绩效考核体系修订完善,绩效考核体系正式运行,2002年10月,人力资源部组织发动,考核人对第三季度工作进行考核，参照评分标准填写考核表格,人力资源部汇总考核结果，并反响给考核人,考核人与被考核人沟通考核结果,考核结果不使用，仅供分析,2002年11月,人力资源部组织搜集整理考核方案试运行中出现的问题，认真分析原因，并根据分析结果对考核体系进行调整完善,2003年1月,考核绩效考核体系正式运行,首先实施2002年第四季度与2002年全年考核,需要公司决策层高度重视，排除可能出现的非建设性意见，确保考核思想的统一与行动的一致,需要公司高层在全过程真正投入参与,2002年第四季度与2002年全年考核实施建议,正式实施,与2003年第一季度岗位的月度奖金发放挂钩,2002第四季度考核,2002年全年考核,正式实施，与晋升、培训、薪酬调整挂钩,考核的权重进行调整，其中：第四季度考核占20%，年度工作评价占50%，态度、能力考核各占15%,第二阶段工作回忆,通威绩效管理体系,通威职业开展规划,下阶段工作安排,今日议程,通威公司建立职业开展规划，为实现通威公司的人力资源开展目标和公司开展战略目标效劳,公司,员工,实现人力资源,开展目标,和,公司整体,开展战略目标,职业开展规划,获得技能和知识拓展,获得成就感,吸引和保存人才,培养关键岗位人才,职业开展需要员工、公司承担各自的责任才能够实现,员工,公司,个人发展计划,培训计划,晋级类培训,通用类培训,辅助制定发展计划,辅助制定培训计划,员工上级,专业类培训,员工入职培训,公,司,与,员,工,共,同,发,展,由员工个人承担50%以上的职业开展责任。,由公司承担近25%的责任，主要是明确职业开展矩阵，提供开展空间并给予培训支持，构建职业开展的平台。,由员工直接上级承担约25%的责任，主要是辅助员工制定开展方案和培训方案。,职业开展规划的核心内容是建立起职业开展序列、明确职业开展路径、明确员工实现职业开展的方式,职业开展序列,职业开展的路径,实现职业开展的方式,对所有岗位分类,确定职业开展序列种类和级数,确定职业开展的纵向、横向路径,职业开展需要员工、公司双方面的共同努力，具体包括培训、个人工作绩效等,通威总部现有岗位分为六类并建立相应的六个职业开展序列,公司总部各管理岗位，包括总裁、总裁助理、总经理、副总经理、各部门经理、副经理、经理助理、办公室主任,研究所、技术中心的研究员岗位,管理序列,相应的序列,技术类,管理类,研究类,品管部门、原料部门和市场部的技术岗位,技术序列,研究序列,公司的人力资源、办公室、财务、CI、开展、广告、国际业务、监察、审计、证券、期货与对外贸易等部门的普通岗位,通用类,通用序列,营销部门的营销代表岗位和效劳代表岗位,营销序列,营销类,生产类,生产序列,生产部门的生产操作岗位,职业开展序列,职业开展路径,职业开展方式,其中通用类岗位分为三类：财务类、人事行政类、业务开展类,财务类：包括财务、审计,人事行政类：包括人力资源、办公室,通用类,业务开展类：包括CI、开展、广告、国际业务、计算中心、监察、证券、期货与对外贸易部、其他部门的文员岗位等。,职业开展序列,职业开展路径,职业开展方式,管理序列有五十个级别,管理序列,根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小等的不同，每个岗位所覆盖的职级不同,总裁,高级管理者(MA),中级管理者(MB),初级管理者(MC),8个级别,14个级别,14个级别,14个级别,职业开展序列,职业开展路径,职业开展方式,其余五个序列各有五十个级别,通用序列,营销序列,技术序列,生产序列,研究序列,根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小等的不同，每个岗位所覆盖的职级不同,A、B、C、D、E5层，每层各10个职级,A、B、C、D、E5层，每层各10个职级,A、B、C、D、E5层，每层各10个职级,A、B、C、D、E5层，每层各10个职级,A、B、C、D、E5层，每层各10个职级,职业开展序列,职业开展路径,职业开展方式,通威职业开展路径包括纵向开展和横向开展两条路径,横向开展,同岗位内向更高的职级开展,序列内或跨序列的岗位调整即轮岗、换岗,纵向开展,纵向开展指的是传统的晋升道路，即行政管理级别的晋升,纵向,发展,横向发展,员工开展突出多方向开展的可能性和岗位轮换的时机,职业开展序列,职业开展路径,职业开展方式,员工纵向开展需要通过自己的努力并需要相应的条件,具备良好的职业道德,个人工作能力优秀,工作绩效显著,年度考核成绩处于部门中上水平,对有关职务工作内容充分了解，并表达出职务兴趣,具备其它与职务要求相关的综合能力,已参加过拟晋升职务需接受的系列培训，成绩合格,到达拟晋升职务所规定的工作阅历要求,员工晋升至总部部门经理及以上职位前，原那么上须在子公司对应的部门任职一年以上。特殊情况需要总裁批准,职业开展序列,职业开展路径,职业开展方式,传统的行政管理级别的晋升时机毕竟有限，横向开展为员工提供了更多的开展时机,TA5,管理序列,MA5,ME1,GA5,RA5,通用序列,生产序列,PA5,PE1,GE1,营销序列,技术序列,TE1,研究序列,RE1,SE1,SE5,职业开展序列,职业开展路径,职业开展方式,横向开展方式一:同序列同岗位内向更高的职级开展,甲岗位覆盖的职级从PB2到PA4。根据该员工的工作表现，在同序列同岗位上从PA1级升至PA2级，同时对应的薪酬也会做出调整。在甲岗位，员工最高可升至PA4级。,年度绩效考核到达S级的员工在本人所在职业开展序列中晋升二级,到达A级的员工在本人所在职业开展序列中晋升一级，连续二年到达B级的员工在本人所在职业开展序列中晋升一级。职级的调整也会相应调整薪酬,员工通过国家相应的资格或评级考试获取证书后，可以酌情予以升级的鼓励。,举例,职业开展序列,职业开展路径,职业开展方式,横向开展方式二:轮岗和换岗,公司会结合个人开展的需要,每年安排局部员工跨部门、跨公司轮岗,使员工充分了解子公司及其他部门的实际业务运作，有利于加强员工对公司整体业务的了解从而提高整个公司的内部沟通与整体运作。,每年轮岗员工的比例可以在10-30%之间，轮岗时间根据实际情况安排，一般在3-6个月左右。,举例轮岗,职业开展序列,职业开展路径,职业开展方式,举例换岗,横向开展方式二:轮岗和换岗,对于有兴趣向其它序列或其他岗位开展的员工，通威集团鼓励员工针对自己特长提出的换岗要求。在新的岗位上，员工将在专业知识上有新的提高，同时工作任务会更加丰富，从而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才,公司采取内部招聘的方式向员工提供换岗的时机,职业开展序列,职业开展路径,职业开展方式,各序列岗位具体的职业开展路径介绍,技术序列,通用序列,生产序列,营销序列,研究序列,员工开展以技术之路为主线，通过职级上升表达价值。员工也可选择研究，营销等道路。,员工开展以通用之路为主线。在本岗位有职级晋升的时机，同时可选择岗位轮换方式扩充技能。,员工开展以生产之路为主线，员工也可以选择营销，通用之路寻求开展。有技术专长的生产类的员工也被鼓励向技术类的岗位移动,员工以营销之路为主线，也可选择技术和通用之路。,员工开展以研究之路为主线，并可通过岗位轮换提高多方面专业技能。也可选择技术，营销等道路。,管理序列,员工开展以管理之路为主线，并可通过岗位轮换提高多方面专业技能。管理序列的员工根本在本序列开展，岗位轮换一般在本序列进行,职业开展序列,职业开展路径,职业开展方式,对于员工而言，职业开展是一个从入职到有所成就的开展历程,入职阶段,入职培训,试用观察,开展阶段,成就阶段,赋予,更大,管理,责任,经理人,培训,方案,部门内部培训 部门交叉培训,通用类培训 专业类培训,赋予,更大,技术,责任,技术,专家,培训,方案,横向开展,纵,向,发,展,职业开展序列,职业开展路径,职业开展方式,员工入职将接受新员工培训包括企业文化培训和工作职责培训,1.企业文化培训,企业文化的精神层包括企业创始人介绍、企业开展历程、企业理念等。突出介绍通威“诚、信、正、一的企业文化,企业文化的制度层主要讲解企业的组织结构及与员工最直接关系的规章制度。,企业文化的物质层主要讲解通威公司视觉识别所用标识的意义以及使用场合。,2.工作职责培训,了解?员工手册?、?质量管理手册?中与岗位相关的文件及程序文件、公司产品、所担任的业务工作介绍,职业开展序列,职业开展路径,职业开展方式,新入职员工通过试用期的考核，成为通威的正式一员，从而步入通威的职业开展通道,新入职员工在成为正式员工之前都要经历1-6个月的试用期，普通员工岗位通常为2个月，管理岗位通常为3个月。,试用期实际上是员工与公司相互熟悉的一段时间，公司希望一切适合通威集团的员工能珍视这段时间的锻炼时机，积极进取，克服不适感。,各试用员工上级在试用期中对新员工进行严格细致的观察使用，在工作能力、态度、业绩、执行指令程度、团队合作、公司文化认同、自身学习提高、遵守工作规那么等各方面向新员工提出具体要求，并进行监督检查,各级员工转正时要填写转正定级申请表,职业开展序列,职业开展路径,职业开展方式,通过内部招聘的手段促进岗位轮换,办公信息平台发布内部招聘信息,营销领域内部岗位轮换,通用领域内部岗位轮换,管理领域内部岗位轮换,研究领域内部岗位轮换,技术领域内部岗位轮换,例如,生产领域内部岗位轮换,职业开展序列,职业开展路径,职业开展方式,员工通过勤奋的工作除了可以获得薪金、享有福利以外，更可以得到公司适时提供的培训和开展时机,1.个人开展方案,通威集团给予每位员工一个开展空间，将形成积极的推动力量。但是，对职业开展负主要责任的仍然是员工自己。,个人开展与培训方案应由每位员工和上级一起根据个人工作的开展需要而制订。,2.个人培训方案,为进一步了解公司，适应岗位职责要求，员工可申请或被指定参加公司内部举办的各种培训课程,课程类别包括通用类培训、专业类培训,具体培训方案的制订采用由下至上与由上至下相结合的方式。,职业开展序列,职业开展路径,职业开展方式,年底绩效评估是员工开展的关键点，公司充分重视“双高及“一高一符合人才,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,赋予更大,的责任,培训发展,内部转岗,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,降级/内部转岗,培训发展,内部转岗,培训发展,绩效评估矩阵,低,符合要求,高,高,符合要求,低,工作业绩 (产出指标),能力和态度(投入指标),职业开展序列,职业开展路径,职业开展方式,针对“双高及“一高一符合且有在管理序列开展意愿的员工和称职的部门经理以上员工，公司设置经理人培训制度,第一类是EMBA课程培训。,称职的经理级员工经申请批准后，由公司保送参加国内名校的EMBA培训工程。,EMBA培训为在职培训工程，员工有责任保证学业不影响本职工作的正常开展。,第二类是公司设置的短期经理人培训课程。,商务英语课程,成功心理训练,非财务主管的财务管理,非人力资源主管的人力资源管理,公司战略管理,营销管理,职业开展序列,职业开展路径,职业开展方式,技术专家培训方案主要面向选择技术、研究和生产序列的“双高及“一高一符合员工。目的是为公司培养一批专家级的技术骨干,第一类是自我开发方案,对于符合培训开展要求的专业员工“双高或一高一符合，可根据提升知识技能的要求为自己制订培训方案,第二类是工作组培训,“双高员工可申请与相关高校及科研机构进行一定的工程研究与开发，费用由公司承担,职业开展序列,职业开展路径,职业开展方式,员工在与通威共同前进和开展的过程中得到的不仅仅是薪酬，还能有以下收获,员工将学到时间管理的技巧,;,员工将学到如何发挥团队精神；,员工将学到更为有用的专业技术知识；,员工能交到很多好朋友；,员工能保持健康的心态和身体。,职业开展序列,职业开展路径,职业开展方式,授予业绩突出，奉献重大的员工 “终身荣誉员工奖。每年年终授予表现优异的个人与团队“优秀个人、“优秀团队的称号,终身荣誉员工奖,优秀个人,优秀团队,突出对企业有重大奉献员工的鼓励,对高绩效、高能力及工作态度的“双高员工的精神奖励,与物质奖励相结合。,奖励对公司开展发挥重大作用的部门或工程组,与物质奖励相结合,职业开展序列,职业开展路径,职业开展方式,公司对曾为公司开展做出巨大奉献，但由于各种原因不适合在通威继续工作的中高层管理人员或高级专业人才提供“降落伞,荣誉,资金补偿,其他工作时机,例如：“终身荣誉员工证书,由公司的高级领导班子确定补偿的金额和形式,例如：到公司下属企业从事工作的时机,职业开展序列,职业开展路径,职业开展方式,?通威员工职业开展手册?全面介绍了通威职业开展的各个方面,前言,第一章 职级系统介绍,第二章 熟悉中成长入职篇,第三章 成长线路设计开展篇,第四章 做最优秀的实践者成就篇,第五章 以责任谋求共进,第六章 附录,基层员工转正定级申请表,中层员工转正定级申请表,高层员工转正定级申请表,员工转岗申请表,通威集团岗位职级对应表,员工职业开展手册,附件,第二阶段工作回忆,通威绩效管理体系,通威职业开展规划,下阶段工作安排,今日议程,第三阶段工程组的主要工作：薪酬鼓励方案设计、人力资源管理流程完善以及子公司问卷调研结果分析,8月,23日,9日,10日,11日,12日,13日,14日,15日,16日,子公司问卷调研结果分析,薪酬体系沟通修改,17日,18日,19日,20日,21日,22日,总体汇报,人力资源管理流程设计,薪酬体系设计,文件汇总提交,流程沟通修订,第三阶段拟提交的成果,交付成果：,一、薪酬鼓励体系文件,1、薪酬鼓励制度修订,2、职位等级工资表,二、人力资源管理流程文件,1、人力资源管理流程,2、相关制度修订,三、总体汇报材料,-完-,董 事 会,总 裁,总 裁 助 理,人事行政部,监 察 室,财 务 部,CI 委 员 会,国际业务部,期货与对外贸易部,通威集团现阶段组织结构图,通威集团组织结构建议,董 事 会,总 裁 助 理,人事行政部,监察审计部,财 务 部,CI 委 员 会,战略开展委员会,总裁,撤销国际业务部、期货对外贸易部，人员与业务并入原料部,成立监察审计部,通威股份现阶段组织结构图,总 经 理,副 总 经 理,总 审 计 师,总 会 计 师,办 公 室,人力资源部,财务部,生 产 部,原 料 部,市 场 部,品 管 部,审 计 室,发 展 部,证 券 部,广告宣传部,预 混 饲料部,技 术 中 心,通威股份组织结构建议,总 经 理,副 总 经 理,总 审 计 师,总 会 计 师,办 公 室,人力资源部,财 务 部,生 产 部,原 料 部,市 场 部,品 管 部,监察审计部,发 展 部,证 券 部,广告宣传部,技 术 中 心,撤销预混料事业部,广告宣传部与总部CI委员会合并,审计室与监察室合并成立监察审计部,开展部思路1：主要职责界定为新工程开发工作；思路2：并入市场部,x建议的通威股份人员编制62人,减少11人,总经理,1人,副总经理,2人,财务部,经理,副经理,1人,1人,员工,6人,办公室,主任,助理,1人,1人,员工,10人,总会计师,1人,总审计师,1人,人力资源部,经理,副经理,1人,1人,员工,3人,证券部,经理,副经理,0,0,员工,1人,原料部,经理,助理,1人,1人,员工,1人,生产部,经理,助理,1人,1人,员工,1人,市场部,经理,助理,1人,1人,员工,3人,品管部,经理,助理,1人,员工,2人,审计监察部,经理,助理,1人,员工,5人,发展部,经理,助理,1人,员工,2人,技术中心,经理,助理,1人,员工,7人,企划部,经理,助理,员工,办公室人员建议:办公室主任1人,助理1人,驾驶员兼外勤5人,翻译1人,计算机工程师2人,内勤2人。,人力资源部减少培训人员1名,原料部与国际业务部、期货对外贸易部合并后，减员2人。,x建议的通威集团人员编制,CI委员会/广告策划部,主任,助理,1人,员工,5人,总裁,1人,总裁助理,1人,总裁秘书,1人,财务部,经理,副经理,员工,人力资源部,经理,副经理,员工,审计监察部,经理,助理,员工,CI委员会/广告筹划部：主任1人，网页制作1人，编辑部编辑2人，广告企划1人，文员1人。,
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