WBS实践 - 项目管理培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,*,WBS实战演练,主讲人：吴永达,1,课程目标,熟悉WBS概念与原理,掌握WBS最正确实践原那么,学会使用Project创立WBS,2,内容安排,第一局部 工程管理核心,第二局部 使用WBS确定工程范围,第三局部 使用网络图进行优化排序,第四局部 关键路径法,第五局部 优化工程方案,3,进度安排,授课流程,主要内容,授课时间,授课方式,开场,团队建设,9：00-9：20,讲授与提问,项目管理核心,项目管理,项目管理知识领域,项目管理过程组,9：20-9：50,讲授与提问,如何使用WBS确定项目范围,范围定义,创建WBS,如何使用Project2003创建WBS,10：00-10：50,讲授与提问,讨论,演示,案例练习,创建WBS,11：00-12：00,如何使用网络图进行优化排序,定义活动,活动逻辑分析,活动排序,13：00-13：20,情景模拟,案例分析,演示,演练,案例练习,完成活动排序,13:20-13:50,如何使用关键路径法确定进度表,活动资源估算,活动历时估算,关键路径法,14：00-14：50,演练,案例练习,完成项目进度表,15:00-15:50,如何优化项目计划,考虑成本、质量、人力资源、沟通、风险等影响因素完成计划,16：00-16：30,讲解分析,课程总结,综合回顾,问题讨论,16：30-17：00,讨论,4,内容安排,第一局部 工程管理核心,工程与工程管理,工程管理九大知识领域,工程管理过程组,5,什么是工程,工程是为完成某一独特的产品和效劳所做的一次性努力,工程的例子,长城、金字塔,建造一个工厂,组织一次郊游、家庭聚会,6,临时性,独特性,渐进明细,工程特点,7,什么是工程管理,“工程管理就是运用各种知识、技能、手段和技术到工程活动中，以到达工程要求。,8,什么是工程管理,体系与模板,流程,思想,工具与方法,9,工程制约要素,质量,范围,进度,本钱,10,工程管理,4.项目集成管理,4.1 制定项目章程,4.2 制定初步范围说明书,4.3 制定项目管理计划,4.4 指导管理项目执行,4.5 监视与控制项目工作,4.6 整体变更控制,4.7 项目收尾,5.项目范围管理,5.1 范围规划,5.2 范围定义,5.3 创建WBS,5.4 范围核实,5.5 范围控制,6.项目时间管理,6.1 活动定义,6.2 活动排序,6.3 活动资源估算,6.4 活动历时估算,6.5 编制进度计划,6.6 进度控制,7.工程本钱管理,7.1 本钱估算,7.2 本钱预算,7.3 本钱控制,8.项目质量管理,8.1 质量规划,8.2 质量保证,8.3 质量控制,9.项目人力资源管理,9.1 人力资源规划,9.2 组建项目团队,9.3 项目团队建设,9.4 管理项目团队,10.项目沟通管理,10.1 沟通规划,10.2 信息发布,10.3 绩效报告,10.4 管理项目干系人,11.项目风险管理,11.1 风险管理规划,11.2 风险识别,11.3 风险定性分析,11.4 风险定量分析,11.5 风险应对规划,11.6 风险监视与控制,12.项目采购管理,12.1采购规划,12.2 发包规划,12.3 获得卖方响应,12.4 选择卖方,12.5 合同管理,12.6 合同收尾,工程管理知识领域,11,启动阶段,中间阶段,最终阶段,输入,阶段,工程管理输出,工程,可交付成果,意向,工程管理团队,章程,范围说明书,方案,基线,接受,获得批准,移交,产品,工程生命期阶段特点,12,启动各过程,收尾各过程,规划各过程,执行各过程,监控各过程,工程管理过程组,13,工程管理知识体系,PMBOK指南,人际关系技能,常规管理知识技能,理解工程环境,应用领域知识,标准、规定,工程经理知识构成,14,内容安排,第二局部 使用WBS确定工程范围,分析工程干系人,确定工程目标,编写工程范围说明书,制定WBS,15,工程发起人,工程经理,工程管理团队,工程团队,工程利害关系者,工程经理,工程,工程干系人,16,工程干系人分析,识别工程干系人,分析各自需求并书面化,通过平衡管理需求和影响,17,工程干系人-工程伙伴,业主,建设方,投资方,设计方,承包商,监理方,供货商,银行方,咨询参谋,用户客户,18,教学质量,信息,实用,条理,感染,通俗,合计,级别,信息,0,1,1,1,3,2,实用,1,1,1,1,4,1,条理,0,0,0,1,1,4,感染,0,0,1,1,2,3,通俗,0,0,0,0,0,5,目标优化矩阵,将纵轴上的工程依次与横轴上的工程比照，相对重要填 1，相对不重要那么填 0，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。,19,制定明确的目标,具体,量化,具有挑战精神,合理,有时间限制,20,例如：郊游工程,范围：,爬凤凰岭，预计5个景点，分别为,进度：,去凤凰岭预计1小时；游玩7小时；返回1小时，总计时间为9小时,本钱：,本次活动费用不超过500元,质量：,确保平安、心情舒畅、体力不超支,21,确定工程范围,家庭装修项目,必须的,争取的,希望的,防盗门,Yes,密封窗,Yes,抽水马桶,Yes,抽油烟机,Yes,暗储藏壁橱,Yes,复合木地板,Yes,空调机或吊扇,Yes,墙内网络线,Yes,装饰性吊灯,Yes,减法思维：在追求理想的努力中忍痛割爱,22,工程范围说明书,1、工程目标,2、产品范围说明书,3、工程要求说明书,4、工程边界,5、工程可交付成果,6、产品验收准那么,7、工程制约因素：合同条款、法律、确定的预算、里程碑日期,8、工程假设：会影响所有方案,9、工程初步组织,10、初步确定的风险,11、进度里程碑,12、资金限制,13、费用估算：会说明估算的等级,14、工程配置管理要求,15、工程技术规定说明书,16、批准要求：谁来批准上述内容,说明可交付成果和为此必要开展的工作，是所有工程干系人对工程范围的共同理解,23,创立WBS,作用与价值,前提条件：完成范围说明书,后续工作：制作活动清单,思维方法,分解的依据,原那么,本卷须知,24,思维方法,自下而上头脑风暴,自上而下德尔斐,25,宴会工程的WBS-自下而上法,宴会,客人名单,房间准备,食品和饮料,工程管理,制作请柬,邀请客人,准备客人名单,清扫楼下,清扫楼上,宴会后的整理,摆放桌子,选择音乐,清洗桌布,擦亮餐具,制作中心装饰品,播放音乐,准备食物,选择菜单,冷藏葡萄酒,购置饮料,购置食物,制冰块,准备咖啡,进餐,列购物清单,制定任务清单,编制预算,26,宴会工程的WBS-自上而下,宴会工程,邀请,房间准备,宴会,工程管理,桌子,食品及饮料,环境,27,分解依据,按成果,按流程,按阶段,28,更适宜的WBS结构-按输出产品组织,软件产品版,工程管理,软件,用户文档,培训材料,系统集成与测试,方案,会议,行政管理,产品需求,详细设计,编码,测试,文档需求,草稿,确认,公布,培训需求,起草材料,测试,最终材料,系统集成,系统测试,29,工程WBS,建筑外墙工程,工程管理,1号楼,2号楼,3号楼,10号楼,南面,北面,东面,西面,粘贴,聚苯板,抹抗裂砂浆,铺网格布,抹抗裂砂浆,批腻子,涂底漆,涂中漆,涂面漆,检查,30,工程WBS,软件产品研发工程,需求,设计,实现,测试,维护,需求评审,需求规格,需求调研,设计评审,详细设计,概要设计,单元测试,代码审查,编码,产品发布,系统测试,产品集成,产品升级,缺陷修复,缺陷报告,31,根据阶段划分WBS,软件产品版,工程管理,产品需求,详细设计,施工,集成与测试,方案,会议,行政管理,软件,用户文档,培训材料,软件,用户文档,培训材料,软件,用户文档,培训材料,软件,用户文档,培训材料,不正确的WBS结构：第二层不是阶段，而是工作包,32,生命期WBS,一般博物馆展览工程群,工程定义阶段,工程方案阶段,开发,和生产阶段,收尾阶段,运营与维护,阶段,工程群管理,场地方案,展览方案,设计包装,草案包装,造型的评估,和原型制作,教育和公共,关系方案,编制工程,管理方案,方案阶段的管理,开发和生产阶段方案,收尾、运营和维护,工程管理办公室,进度和预算跟踪,报告,风险管理,工程审查,工程方案,工程方案审查和批准,初始,WBS,和范围,初始资源、进度和预算,核心小组及扩展的小组,工程支持办公室,33,分解原那么,100%法那么,父子关系,名词为主,分解到恰当的程度,34,有集成元素的WBS,新技术的自行 车工程,工程管理,自行车,初步设计,构架,座位,脚 蹬和车轮,车把,组装,35,有分析元素的WBS,新PC项 目开发,工程 管理,个人 电脑,系统测试,结构,电路板,硬盘,电源,组装,文件,系统 分析,36,有过程元素的WBS,飞机系统,工程管理,支持设备,维修设备,手册和数据,检测与评估,飞行器,37,必要的横向关联元素-工程管理,飞机系统,工程管理,支持设备,维修设备,手册和数据,检测 与评估,飞行器,38,本卷须知,不要按部门、职责划分,防止写活动细节,全局观,尽力而为，不要一步到位,39,定义工程范围,插入WBS：选择列，右键选 插入列,使用Visio创立WBS图表,40,定义工程范围,查看任务详细信息：选择某任务，双击翻开任务信息窗口,41,定义工程范围,添加任务备注、插入链接文件,42,定义工程范围,查看任务显示的信息：,视图-表-选择项,添加、插入自定义域,43,案例练习,请根据刚刚所练习工程,制定工作分解结构,时间：20分钟,每小组代表进行演示,44,内容安排,第三局部 使用网络图优化排序,活动定义,活动排序,45,如何安排工程进度,只做必要的事-定义活动,最正确顺序做事-活动排序,最正确资源投入-活动资源估算,平衡投入时间-活动历时估算,找出进度风险-找出关键路径CPM,46,活动列表-根本信息,活动ID,名称,历时,描述,负责人,成果,备注,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,47,活动列表-顺序分析,活动ID,成果,紧前活动,紧后活动,限制因素,假设,备注,1,2,3,4,5,6,7,48,活动逻辑关系表达,活动A,活动,B,活动A,活动,B,活动A,活动,B,完成-开始FS,开始-开始SS,完成-完成FF,活动A,活动,B,滞后Lag,2天,活动A完成2天后，活动B才能开始,活动A,活动,B,提前Leading,-2天,活动A完成2天前，活动B就开始,49,前导图PDM,开始,活动B,活动A,活动C,活动D,活动E,活动F,结束,1、单代号、AON,2、清楚表达5种逻辑关系,3、信息量大,50,安排工程进度,建立活动逻辑关系,根据活动之间的成果依赖性,四种关系：结束-开始、结束-结束、开始-开始、开始-结束,51,案例练习,各小组根据上一练习所使用工程,完成如下练习,使用头脑风暴法找出工程所有活动,完成活动清单的编写表格模版参考讲义,在活动列表参加紧前、紧后关系,绘制PDM网络图,52,内容安排,第四局部 关键路径法,活动资源估算,活动历时估算,53,活动列表-资源历时估算,活动ID,名称,人员,费用,资源,历时,备注,1,2,3,4,5,6,7,54,所需资源,计算机,施工劳动力（电工、木匠、油漆工、屋顶工）,数据处理支持,工程人员（绘图员、机械工程师、结构工程师、质量工程师、水力工程师、软件工程师、测试工程师）,设备租用,绘图员,单独的资源名称,制造劳动力（机械师、组装工、焊工、机修工、维护工等）,办公室支持,组织名称,生产控制劳动力,编程劳动力,购买部件,质量控制人员,原材料,秘书支持,监督,加工工程劳动力,电话与传真,差率,公共事业费,文书,55,三点估算法,平时回家，如果不堵车，最快,30分钟,；如果堵车，最慢,2小时,。大多数情况是,1小时,请估算回家所需时间,回家所需时间=60*4+30+120)/6=,65分钟,平均估算值=最可能持续时间*4+最乐观+最悲观/6,56,三点估算法,平时回家，如果不堵车，最快,30分钟,；如果堵车，最慢,2小时,。大多数情况是,1小时,请估算80分钟内回家的概率是？,1、计算平均值：回家所需时间=60*4+30+120)/6=65分钟,2、计算标准差：=120-30/6=15分钟,3、绘制正态分布图,平均估算值=最可能持续时间*4+最乐观+最悲观/6,标准差=最悲观-最乐观/6,57,三点估算法,99%,Te,68%,95%,如果问在80分到50分之间到家的概率，那么是68%,65分,80分,50%+68%/2=,84,%,58,找出关键路径,最长的那条路径就是关键路径,关注关键路径降低进度风险,关键路径可能一条或多条,59,活动网络图,S,E,120,60,91,炒菜,60,30,31,90,60,81,凉菜,30,10,21,80,60,61,备菜,20,20,1,120,64,71,煮饭,56,50,7,70,64,70,下米,6,1,6,69,64,65,淘米,5,5,1,120,-1,120,装盘,121,1,121,119,-1,10,炖排骨,120,110,11,9,-1,-1,洗排骨,10,10,1,120,110,111,作汤,10,10,1,60,甘特图与里程碑,NO,任务/日期,第1月,第2月,第3月,第4月,第5月,第6月,1,技术论证,2,招聘员工,3,员工培训,4,软件开发,5,加工样品,6,模拟测试,7,制作模型,8,申报检验,9,通过检验,10,委托加工,11,试点安装,12,试点验收,10,20,30,40,30,10,20,3,30,20,20,3,里程碑,：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限,61,安排工程进度,输入任务历时,默认单位工作日 d,假设按工时请输入h，按工作周为w，按自然日为 ed,工期和工时的区别，工时和资源有关；工期和任务类型有关,对历时假设没把握，可设置为“估计,62,安排工程进度,使用PERT估算任务历时,设置权重,为每个任务输入三个值,查看平均估算值,63,安排工程进度,设置任务为里程碑,假设任务工期为0，那么自动显示为里程碑,也可手动直接设置某任务为里程碑：双击某任务，翻开任务对话框,64,安排工程进度,使用任务的期限,尽量少用限制,通过用期限，系统会给我们自动提醒,65,安排工程进度,找出工程关键路径,修改甘特图显示方式或查看跟踪甘特图,66,安排工程进度,找出工程关键路径,对于非关键路径的活动，可以根据活动时差，调整任务开始时间,查看时差的方法：视图-表-日程,67,案例练习,各小组根据上一练习所使用工程,完成如下练习,完成工程每个活动的资源估算，绘制 资源分解结构RBS,完成工程每个活动历时估算，信息填写到活动清单中,找出工程关键路径,绘制工程甘特图、里程碑图,68,内容安排,第五局部 优化工程方案,如何管理工程本钱,如何管理工程质量,如何编写工程人力资源方案,如何确定工程沟通方案,如何确定工程风险方案,如何让方案更可行,69,本钱预算编订步骤,资源清单,罗列工程所需,的全部有形物,质，无形资产,和人力资源的,清单,质量,本钱估算,将工程所需全,部资源分别乘,以各自单价，,聚集成工程总,本钱,价值,本钱预算,将工程的估算,本钱按照工作,分解结构分配,于工程的各项,活动,金钱,70,本钱预算切段分配,NO,任务/日期,第1月,第2月,第3月,第4月,第5月,第6月,1,技术论证,2,招聘员工,3,员工培训,4,软件开发,5,加工样品,6,模拟测试,7,制作模型,8,申报检验,9,通过检验,10,委托加工,11,试点安装,12,试点验收,成本预算,250，000,150，000,200，000,100，000,150，000,100，000,累计预算,250，000,400，000,600，000,700，000,850，000,950，000,10,20,30,40,30,10,20,3,30,20,20,3,71,本钱基准,72,本钱基准,73,质量管理三部曲,确立质量管理的目标,确定产品质量的标准,筹划到达目标的过程,对方案实施过程进行监管,对执行方案情况进行评估,对未达标的现象进行改进,对照方案中的标准进行检查,找出质量缺陷的原因,找出解决问题的方法,质量方案,质量保证,质量控制,74,质量标准检验表格,检测项目,规范指标,检测指标,结论,动态范围,100db-120db,102db-120db,合格,灵敏度,2uV- 5uV,3.1uV-3.7uV,合格,扩频带宽,60KHz500KHz,59-535KHz,合格,序列长度,60Bit-75Bit,65Bit-73Bit,合格,波特率,7.5Kbps-9.6Kbps,8.75Kbps,+,0.5Kbps,合格,载波/带内,120dbuv-130dbuv,118.8dbuv-127.2dbuv,超标-IC,载波/带外,55dbuv-65dbuv,61.3dbuv-75.8dbuv,超标-OC,信号抄读/秒,抄到率99.70%,99.99%,合格,掉电保护,安全率99.50%,100%,合格,继断功能,成功率97.00%,99.98%,合格,产品：载波通讯模块 批量：100 部门：质量检验部,执行人：王二 日期：2002年11月5日,75,案例：机房维护工程质量控制检查单,方面,检查内容,结果,检查者,确认者,报障方面,1、故障报障是否及时,是/否,2、报障内容是否准确,是/否,3、受障对象是否准确,是/否,处理过程,1、维护人员是否按操作流程进行,是/否,2、故障处理是否及时,是/否,回单过程,1、故障回单是否及时,是/否,2、故障回单内容是否准确,是/否,76,如何编制工程人力资源方案,明确需要什么样的人,找到适宜的人,把人才用好,77,人才大脑四维模型,理性区,谨慎区,感性区,探索区,逻辑思维,量化分析,批判眼光,冷静默然,大胆想象,勇于冒险,打破成规,莽撞轻信,保守知足,防微杜渐,踏实可靠,循序渐进,感情丰富,情绪敏感,善于表达,喜欢交际,S：电脑程序员图形,N：护士图形,78,人力资源方案-人员列表,人员ID,名称,角色,特长,参与活动,到来日期,离开日期,历时,费用,备注,1,2,3,4,5,6,7,合计,79,任务责任分配表,人员/任务,任务A,任务B,任务C,任务D,任务E,人员工时,张三,10,40,50,李四,30,4,24,58,王五,20,24,6,50,赵六,8,12,2,40,62,周七,40,20,6,66,刘八,20,28,32,80,杨九,32,8,10,50,任务工时,58,102,104,86,76,416,80,确定工程使用的资源,建立资源库,使用资源工作表输入资源根本信息：工时、材料,双击某资源可查看、设置详细信息如预定类型,81,确定工程使用的资源,设置资源工作时间,双击翻开资源详细信息，设置使用的日历,82,确定工程使用的资源,设置资源本钱,每个资源可以设置多个费率,83,确定工程使用的资源,设置其他额外信息,双击翻开资源详细信息，使用备注，输入更多信息,或添加自定义域,84,确定工程使用的资源,使用共享资源,工具-资源共享-共享资源,前提，必须确保提供资源的文件已翻开,85,确定工程使用的资源,向任务分配资源,使用甘特图 资源 域 直接下拉输入,使用分配资源窗口可以查看资源使用图表,使用任务窗口可以拆分窗口,86,确定工程使用的资源,查看分配信息,资源分配状况,任务分配状况,87,沟通模型,信息发送者,信息接收者,编码,解码,解码,编码,杂音,杂音,媒介,反响信息,信息,选择适宜的编码方式,确保信息清楚明确,确保发送的信息完整,确保信息容易被理解,解码,确保完整接受了信息,确保被正确的理解,给出反响,88,沟通方案,条目,描述,举 例,干系人,确定具有沟通需求的干系人,客户，发起人，合作方等,沟通需求,描述干系人具有什么样的沟通需求,项目进度状况，风险水平，成本信息,信息收集方式,采用何种方法，何时，从何处收集信息,每周从例会获取项目进度，成本及风险信息,信息记录方式,说明信息如何记录和保存，如何查阅,项目报告所使用的模版，报告所存放的物理位置,信息发送方式,说明通过何种方式将信息发送给干系人,通过电子邮件定期将信息发给各个干系人，或者定期在网站上公布,信息发送频度,说明什么时候信息进行发布,定期，例如每周或每月特定时间，或者在每个阶段结束的时候，项目发布最新的状态报告,89,沟通方案内容,Who,What,When,Where,Way,上,下,前,后,左,右,框架式思维：填满这张表，就构成一个完整的沟通方案,90,沟通方案实例：董事长与总经理,WHO,信息接受方是董事长，信息发布方为总经理,WHAT,作为主要投资人，董事长最关心的是公司的财务状况，具体是公司的经营收入和运营成本，包括资金使用的分类细目现金流量表,WHERE,因为董事长常在外地，因此定期将财务报表发到他的电子信箱，以便他在任何地方都可以上网查询。,WHEN,每个月报一次，截止日期为每月底发工资的第二个工作日,WAY,因为董事长总是随身带着笔记本电脑，因此通过互联网传输信息最方便，财务报告是董事长用Excel格式亲自设计的自动数量模型，填入原始数据就可以自动统计分析，因此只要原始数据和自动分析结果，无须文字报告,91,沟通管理方案-沟通需求表,干系人ID,名称,所需信息,沟通方式,使用工具,沟通频率,沟通地点,沟通时间,沟通,负责人,费用,1,2,3,4,5,6,7,合计,92,沟通管理方案-文档列表,文档ID,名称,目的,编写人,使用人,频率,产生日期,传递方式,介质,费用,1,2,3,4,5,6,7,合计,93,沟通管理方案-会议列表,会议ID,名称,目的,发起人,主题,频率,预计日期,参与者,地点,方式,费用,1,2,3,4,5,6,7,合计,94,风险列表-根本信息,风险ID,描述,识别人,潜在原因,潜在对策,可能后果,备注,1,2,3,4,5,6,7,95,风险列表-风险分析,风险ID,风险描述,类别,发生概率,影响后果,EMV,优先级,备注,1,2,3,4,5,6,7,96,风险列表-风险应对方案,风险ID,风险征兆,预计日期,应对措施,备选措施,应对者,备注,1,2,3,4,5,6,7,97,你可能需要做的事情,修改WBS,修改进度方案,修改本钱方案,修改质量方案,修改人力资源方案,98,资源平衡,查看分配信息,资源图表：查看具体资源使用情况,99,进度压缩,开始,B 5天,A 10天,结束,1、赶工：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最适宜；,2、快速跟进：改变活动逻辑关系，增大了工程风险,总历时为15天,开始,B 5天,A 5天,结束,总历时为10天,开始,B 5天,A 10天,结束,总历时为10天,100,课程总结,请在一张白纸上写下：,课程感受,对您的启发,您的下一步行动方案,签名,101,