KPI绩效考核理论和操作

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,故事一：制度的力量,18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模运送犯人的工作。英国政府以上船的犯人数支付船主费用，船主为了牟取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。有些船主为了降低费用，甚至成心断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12%。,于是，英国政府想了很多方法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人的医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。,一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不管你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。,问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让每一个上船的人都健康地到达澳洲，因为一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的方法以后，船上的死亡率降到了1%以下。,专家点评：这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要，绩效指标就是指挥棒。企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是防止犯错，而无视创造性，这就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成；如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的方案，与管理者达成绩效合作伙伴，并不断改善，最终支持组织目标的达成。,绩效管理流程,分析现状,明确目标,指标提取,过程控制,考核评价,制定计划,考核反馈,绩效改进,沟通,什么是,KPI,KPI关键绩效指标：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。,Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization.,真正的KPI必须满足三个条件：,1 必须反映组织的目标；,2 对组织的成功是关键的；,3 是可以量化的。,KPI例如,财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率,市场类：市场占有率，客户流失率,内部流程类：采购及时率，成品率,学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度,为什么要引入,KPI,抓住最主要的工作,明晰工作要到达的效果,评价客观，以数据说话,将公司、部门、个人目标紧密联系一起,KPI,的作用,KPI是企业战略管理的工具, 70-80的战略不成功，,原因不在于战略的制订，,而在于战略的实施管理,职位,KPI,部门,KPI,责任中心,KPI,公司,KPI,员工目标,部门目标,责任中心目标,公司战略目标,自上而下分解,自下而上实现,KPI,体系,说明战略并,达成共识,把部门和个,人的目标与,战略相联系,进行定期和,有条不紊的,战略总结,为了解和改,进战略而获,得反响,KPI,是企业战略实施、落地的工具,它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。,KPI,与目标的关系,KPI是目标描述、分解的有效工具,目标=KPIs指标组+程度+时间,举例：,模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。,用指标化的语言描述：,2004年平均新产品上市时间缩短到8个月,2004年产品开发方案完成率到达80,设计引起的ECR平均下降50,其中：,指标：新产品上市时间TTM、方案完成率、ECR数量,程度：8个月、80、50,时间：2005年,1、明确组织的战略和战略目标,2、确定公司KPI,3、将公司KPI分解到部门,4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户、“产出及衡量指标,5、结合公司KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门KPI集合,6、部门KPI指标审查、筛选和确定,7、制作各部门KPI管理表,8、个人KPI指标提取,KPI,设计流程,1,、明确组织的战略和战略目标,公司战略,经营战略,经营战略,经营战略,产品市场,A,产品市场,B,产品市场,C,公司战略关注的公司的资源,应该投向哪里，目的是使公,司控制的资源价值最大化。,它要答复的问题诸如“我们应,该参与哪些业务的竞争？,或者是“应该向目前的业务投,入多少公司的资源？等。,经营战略那么关心的是如何在,业已确定的市场中进行竞争。,诸如如何把自己同竞争对手,区别开来，如何吸引顾客，,获得市场份额等。,企业竞争力十力分析,品牌力品牌的稳定性、地位、支持度、受保护程度、开展趋势等,研发力开发新产品的时间、资金、技术、人员等,营销力营销的体系、范围、人员、潜力等,供给力库存周转率、供货能力、供货周期、仓储容量、物流能力等,产品力质量、外观、价格、多样化等,资源力自然资源、资金资源、政府资源、人力资源等的多寡程度,决策力公司管理者制定和调整重大决策的效率和效果,执行力信息传递的环节、速度，方案、制度的执行的速度和效果,整合力部门之间的沟通协作，各种资源间的流动、调配和整合能力,文化力企业文化建设、员工培训效果、员工鼓励方案等,评估方法：,1、采用5分值利克特量表，对十力进行综合评分；假设处于同行业之首5分，行业中上游4分，中等水平3分，中下游2分，毫无优势1分。,2、按十力分别汇总统计评分，求出均值，然后转化为比重。,十力,评分者,均值,位置,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,品牌力,研发力,营销力,供应力,产品力,资源力,决策力,执行力,整合力,文化力,综合评分,2,、确定公司的,KRA,及,KPI,KRA关键结果领域 Key Result Area是一组确保达成,战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。,市场地位,创新,生产率,实物及金融资源,利润,管理人员的表现和培养,员工的表现和态度,公共责任感,其它KRA如：企业文化、本钱控制、客户满意、,资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、,客户效劳,方法：鱼骨图分析法 利益相关者需求分析 业务流程分析 部门职能分析,KRA,和,KPI,品牌知名度,产品创新,优秀制造,人员与文化,品牌,利润与成长,公司愿景,产品开发周期,销售增长,营销网络,交货及时性,客户满意度,人员素质水平,员工认同度,利润水平,资产周转率,客户投诉率,筹资与投资,人力资源体系,工艺技术改进,行业影响力,净资产报酬率,新产品满意度,新客户拓展,品质保障,成本控制,销售力,回款及时率,新材料新技术应用,惋惜流失率,利益相关者需求分析表,利益相关者,主要需求,重点对策,诉诸部门,涉及流程,关键指标,股东,利润,关注市场开发控制销售采购成本,营销,采购流程,主营业务收入,采购,成本降低,平台,客户,产品质量,品牌形象,产品服务,员工,满意度,薪酬福利,能力素质提升,战略目标转化,战略目标,目 标 设 定,关键绩效指标,3,、将公司,KRA,和,KPI,分解到部门,部门,KPI,公司,KRA,及,KPI,技术中心,产品线,品牌,市场份额,国家级技术中心认证,客户需求满足率,认知度,用户满意度,产品力,领先设计,工艺研究成果,技术研究成果,专利成果数量,国家级新产品数量,国家级新产品,产品开发速度（,TTM,）,新产品上市成功率,产品满意度、早期百台维修次数,产品交付周期,产品质量,销售力,重点客户满意度,重点客户支持度,产品上市支持度,新产品早期问题解决的及时性,促销水平,终端合格率,销售政策水平,服务,用户服务满意度,培训时数及质量,人员与文化,员工敬业度,员工敬业度、惋惜流失率,组织健康度,合格开发人员满足率,人员培养,PDT,组织健康度,人员培养,惋惜流失率,组织健康度,利润与增长,销售,新产品销售额,新产品销售额,老产品销售增长额,利润,投资额与筹资额,现金流,例如！,4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户、“产出及衡量指标,例： 某公司效劳、物流部流程及KPI分析,先找出个部门的职责和流程,关键流程绩效指标分析表,业务流程,绩效指标,流程名称,流程级别,流程绩效指标,指标,1,指标,2,指标,3,指标,4,指标,N,流程,1,1,业务流程分析表,流程名称,影响战略点,绩效指标,部门,1,部门,2,部门,3,部门,4,部门,5,采购流程,交货期、产品质量,采购完成率,采购合格率,部门指标分解矩阵表,维度,编号,公司指标,部门,1,部门,2,部门,3,部门,4,部门,5,部门,6,部门,7,部门,8,部门,9,部门,10,财务,指标,1,指标,2,指标,3,指标,4,顾客,指标,1,指标,2,指标,3,指标,4,运营,指标,1,指标,2,指标,3,指标,4,员工,指标,1,指标,2,指标,3,指标,4,5.,各部门指标汇总,1,物流成本贡献率（包括仓储成本）,2,投诉处理成功率,3,顾客满意度,4,完美交付率（按时按质按量）,5,单台服务成本,8,服务（包括所有服务）及时回访率,9,投诉处理及时率,10,平均交付周期,11,服务投诉率,12,抱怨处理率,13,货损率,14,咨询答复及时率,15,交付及时率,16,抱怨处理成功率,17,特殊订单处理差错率,18,特殊订单处理及时率,19,全能人员比例,20,服务响应速度,21,一次服务成功率,22,调度计划可行性,23,咨询投诉率,24,帐卡物相符率,25,人均服务单量,26,调度计划制订时间,例：效劳物流部指标汇总,指标检视表,指标,筛选标准,是否需要并可替代,结果处理,部门,指标名称,与战略一致,是否可控制,是否可实施,是否可衡量,是否可低成本获取,6,、,KPI,审查、检视,序号,指标汇集,对长期战略的重要性,对近期成功重要性,受约人可控性（职责相关性）,可衡量程度,分值,是否选取,30%,30%,20%,20%,1,物流成本贡献率（包括仓储成本）,5,5,5,5,5,Y,2,投诉处理成功率,5,5,4,5,4.8,Y,3,顾客满意度,5,5,4,4,4.6,Y,4,完美交付率（按时按质按量）,4,5,4,5,4.5,Y,5,单台服务成本,4,4,5,5,4.4,Y,8,服务（包括所有服务）及时回访率,4,4,5,4,4.2,Y,9,投诉处理及时率,4,4,5,4,4.2,N,10,平均交付周期,4,4,4,5,4.2,11,服务投诉率,3,4,5,5,4.1,12,抱怨处理率,3,4,5,5,4.1,13,货损率,4,4,4,4,4,14,咨询答复及时率,4,4,5,3,4,筛选评分表,主观经验法,倍数加权法,等级序列法,对偶加权法,权值因子判断法,7,、,KPI,权重设定,等级序列法,1、让每一个评价者根据评价要素的重要性从大到小进行排序。,2、比较各种考评指标的顺序以及差异程度：,其中，,p,某评价指标的频率；,R,某评价指标的等级；,F,对某一评价指标给予某一等级的评价者的数目；,N,评价者数目；,n,评价指标数目。,3,、求出各评价指标的,P,值后，查正态分布表，将,P,值转换成,Z,值，从而区分出不同考评要素之间重要性的具体差异。,4,、把各评价指标之间的,Z,值转换成比例，就得出每个指标的权重值。,1,号,2,号,3,号,4,号,5,号,指标,1,A,B,A,C,A,指标,2,B,A,A,C,B,指标,3,A,C,C,B,C,指标,4,C,B,B,B,B,对偶加权法,将各考评要素在首行和首列中分别列出，将行中的每一项要素与每列的每一项要素进行比较。其标准为：行中要素的重要性大于列中要素的重要性得1分，行中要素的重要性小于列中要素的重要性得0分。比较完后，对各要素的分值进行统计，即可得出各考评要素重要性的排序。,对偶加权法列表,A,B,C,D,A,_,1,0,1,B,0,_,0,1,C,1,1,_,1,D,0,0,0,_,计算方法,:,先求出与其他指标相比，认为某指标更重要的人数，然后再把人数转化成比率，再查正态分布表，将,P,值转化为,Z,值，从而区别出不同考评要素之间重要性的具体差异，把每个评价指标之间的,Z,值转换成比例就可以得到每个指标的权重值,权值因子判断法,组成专家评价小组，将行因子与列因子进行比较，然后将分值进行统计，求出均值，将均值转换成比率。非常重要4分；比较重要3分；重要2分；不太重要1分；不重要0分。,权值因子判断表,评价指标,指标,1,指标,2,指标,3,指标,4,指标,5,指标,6,评分值,指标,1,4,4,3,3,2,16,指标,2,0,3,2,4,3,12,指标,3,0,1,1,2,2,6,指标,4,1,2,3,3,3,12,指标,5,1,0,2,1,2,6,指标,6,2,1,2,1,2,8,指标,1,2,3,4,5,6,7,8,评分,总计,平均,评分,权重,指标,1,15,14,16,14,16,16,15,16,122,15.250,0.25,指标,2,16,8,10,12,12,12,11,8,89,11.125,0.18,指标,3,8,6,5,5,6,7,9,8,54,6.75,0.11,指标,4,8,10,10,12,12,11,12,8,83,10.375,0.17,指标,5,5,6,7,7,6,5,5,8,49,6.125,0.10,指标,6,8,16,12,10,8,9,8,12,83,10.375,0.17,合计,60,60,60,60,60,60,60,60,480,60.000,1,权值因子统计表,根据自我感觉，感情用事,误解或混淆绩效标准,缺少足够的、清晰的绩效记录资料,没有足够的时间进行讨论,管理者说的太多,缺乏后续行动和方案,绩效管理的过程控制,过程控制的一些误区：,沟通！沟通！沟通！,沟通,持续的绩效沟通,绩效信息的收集和分析,提供绩效目标实现过程中的反响,提供指导和支持,根据需要调整绩效目标,工作开展的情况如何？,哪些地方做的好？哪些地方需要改善？分析原因,员工是否已经尽了全力？,如果绩效偏离目标的话，应该采取什么措施进行纠正？,管理者能为员工提供何种帮助？,是否有外在因素的变化影响着工作目标？,如果目标需要改变，如何进行调整？,如何进行有效的过程控制,绩效沟通的内容,问题反馈指导表,序号,问题,解决对策,工作计划,责任人,结果跟踪,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,绩效考核中可能出现的问题,晕轮效应：考核者对被考核者某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。,趋中效应：考核者可能对全部被考核者作出既不太好又不太坏的评价。,近期效应：考核者对被考核者的近期行为表现产生比较深刻的印象，从而无法全面考察被考核者在较长时间内的行为表现和工作业绩。,比照效应：在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。,定势反响：考核者在进行考核时，往往用自己的思维方式衡量员工的言行，与自己理想标准及个人特点相似者给高分，否那么给低分。,绩效面谈工作反响本卷须知,以补强教导功能为目的,针对特定事件具体而明确,切不可置身事外,积极的聆听,成功与失败的回馈并重,注意说话技巧与态度，不可挖苦威胁,惩罚赢家,工作业绩,工作态度,好,差,好,差,奉献型,安分型,堕落型,冲锋型,策略：在了解公司鼓励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。,策略：通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；通过日常工作中的辅导改善工作态度。,策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法；或者予以降级、辞退。,策略：制定明确的严格的绩效改进方案作为面谈的重点；严格按照绩效考核方法予以考核。,绩效面谈策略,绩效反馈效果评估,绩效反响效果的评估应该解决以下问题：,面谈是否到达了预期目的？,下次面谈应怎样改进面谈方式？,有哪些遗漏需加以补充？哪些讨论显得多余？,此次面谈对被考评者有何帮助？,面谈中被考评者充分发言了吗？,在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？,自己对此面谈结果是否满足？原因,此次面谈的总体评价如何？,薪资制度,培训开发制度,绩效管理制度,员工奖惩制度,人事异动制度,员工关系与职业生涯规划,员工申诉制度,绩效结果运用,绩效改进,绩效改进不仅仅是业绩目标的改进，还应该包括员工能力开展目标的改进。一个有效的绩效改进应该是一个动态的过程，这个过程包括以下内容：,明确绩效改进的前提和理念；,目标设定，包括绩效目标和能力开展目标；,制定完成目标的行动步骤；,解决工作中存在的问题和障碍；,明确指导者的行动；,绩效改进方案的实施,故事二：唐僧师徒和降落伞,唐僧师徒是一个知名的团队，但这个团队的绩效管理似乎做得并不好。,话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是4个人只有3个降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问：“悟空，天上有几个太阳？悟空不假思索地答道：“1个。师傅说：“好，答对了，给你一个伞。接着又问沙僧：“天上有几个月亮？沙僧答道：“1个。师傅说：“好，也对了，给你一个伞。八戒一看，心中暗喜，可接下来师傅的问题是：“天上有多少星星？八戒当时就傻了，直接跳下去了。,过了些日子，师徒4人又乘坐飞机旅游，途中，飞机又出现了故障，同样只有3个伞，师傅再次出题考大家，先问悟空：“中华人民共和国哪一年成立的？悟空答道：“1949年10月1日。师傅说：“好，给你1个。又问沙僧：“中国的人口有多少亿？沙僧说是13亿，同样也得到了1个伞。轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束旅行。,第3次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说：“师傅，你别问了，我跳。然后纵身一跳，师傅双手合十，说：“跳早了，殊不知这次有4个伞。,专家点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。一些企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力；另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工。殊不知，指标背后的行动方案才是真正帮助员工到达目标的手段，而不是指标值。其实，设定一个员工经过努力可以到达的指标值，帮助员工制定到达目标的行动方案，并帮助员工去实现，才是管理者的价值所在。,故事三：老鼠偷油,3只老鼠一同去偷油喝。它们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。3只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当1只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，3只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。,第1只老鼠说，我推倒了油瓶，是因为觉得第2只老鼠抖了一下。第2只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也抖了一下。第3只老鼠说，没错，我好似听到有猫的声音，我才发抖的。,于是3只老鼠哈哈一笑说，看来都不是我们的责任了。,专家点评：绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，管理者的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当管理者把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归错于外，作为企业员工谁都没有责任，在这个过程中顾客往往就被无视了。当责任划分清楚了，顾客的耐心也已经丧失殆尽了。这样，客户满意和客户忠诚就会随之消失了，最后企业的财务目标的实现没有了来源，股东价值无从说起。,故事四：爱丽丝的故事,“请你告诉我，我该走哪条路？,“那要看你想去哪里？猫说。,“去哪儿无所谓。爱丽丝说。,“那么走哪条路也就无所谓了。猫说。,点评：,人要有明确的目标，当一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你！天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说的再好也是别人的观点，不能转化自己的有效行动。,故事五：游泳的故事,1952,年,7,月,4,日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西,21,英里的卡塔林纳岛上，一个,43,岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝,查德威克。,那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。,15,小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到,人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。,点评：目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定的越高越好，认为目标定的高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。,实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个适宜的目标，并帮助员工制定行动方案，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。,另外，目标不是唯一的鼓励手段，目标只有与鼓励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的鼓励措施。,最后，适宜的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标，当员工经过努力之后可以达成目标，目标才会对员工有吸引力，否那么，员工宁可不做，也不愿意费了很大力气而没有完成！,故事六：三个石匠的故事,有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的答复：,第一个石匠答复：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。,第二个石匠答复：“我在做整个国家最出色的石匠工作。,第三个石匠答复：“我正在建造一座大教堂。,点评：三个石匠的答复给出了三种不同的目标，第一个石匠说自己做石匠是为了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有大的抱负；第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人，这是职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作，只考虑自己要成为什么样的人，很少考虑组织的要求；而第三个石匠的答复说出了目标的真谛，这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的开展，这样的员工才会获得更大的开展。,当一个人的目标与组织的目标越一致，这个人潜能发挥就越大，就越有开展！,故事七：保险销售员的故事,有个同学举手问老师：老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何方案我的目标呢？ 老师便问他：“你相不相信你能达成？他说：“我相信！老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成？他说：“我现在从事保险行业。老师接着又问他：你认为保险业能不能帮你达成这个目标？他说：只要我努力，就一定能达成。,“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。老师说。“ 每一天：8300元业绩。大既要拜访多少客户？老师接着问他，“大概要50个人。，“那么一天要50人，一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。,这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？他说：“至少20分钟。老实说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的方案而定的。,点评：目标不是孤立存在的，目标和方案相辅相成的，目标指导方案，方案的有效性影响着目标的达成。所以在执行目标的时候，要考虑清楚自己的行动方案，怎么做才能更有效地完成目标，是每个人都要想清楚的问题，否那么，目标定的越高，达成的效果越差！,故事八：马拉松运动员的故事,山田本一是日本著名的马拉松运发动。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是答复：“凭智慧战胜对手！大家都知道，马拉松比赛主要是运发动体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此对山田本一的答复，许多人觉得他是在故弄玄虚。,10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比方第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。,点评：目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目标，比方成为世界冠军，更要有明确的绩效目标，比方在某个时间内成绩提高多少。最终目标是宏大的，引领方向的目标，而绩效目标就是一个具体的，有明确衡量标准的目标，比方在四个月把跑步成绩提高1秒，这就是目标分分解，绩效目标可以进一步分解，比方在第一个内提高0.03秒等。当目标被清晰地分解了，目标的鼓励作用就显现了，当我们实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一个正面鼓励，这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的!,故事九：幸岛短尾猴的故事,1952年，日本京都大学的一位教授带着几名学生对短尾猴进行了观察研究，在研究的过程中，他们在沙土里种植了一些红薯，走的时候就把这些红薯留下了。后来，猴子发现了红薯，就开始作为食物来吃。由于是在沙土里生长的，红薯上经常粘着一些沙子，比较磕牙。后来，有一个聪明的猴子发现，把红薯放到水里洗一下，然后再吃，就不会磕牙了，于是他快乐地把这个发现告诉了身边的小猴子，这些猴子也开始用水洗红薯吃，再后来，这些猴子又把这个秘密告诉了其他的猴子，甚至告诉了其他岛上的猴子。于是，一天，一个令人震撼的场景出现了，在皎洁的月光下，100多只猴子排着队在水里洗红薯，这就像预示着一个新纪元的出现。,点评：一个人在小范围内做正确的事情的时候，他的行为可以影响到身边的人，而这种影响可以产生一种聚合效应。在目标管理里，领导带头谈目标、定目标、回忆目标就是在做正确的事情，而领导的这种行为可以影响到经理层和员工，使大家逐渐培养一种目标管理行为，最终形成自我控制！目标管理如果没有高层领导的支持和推动，没有高层领导的以身作那么和示范作用，很难推行，因为它一种思想和组织行为，领导必须起到带头作用！,故事十：吴起不败,吴起是一位军事和政治上的鬼才，吴起的一生中毫无败绩，可以说是不败的军神，在政治上提出的改革方案，令魏国和楚国成为当时战国的霸主，吴起在作战上号令严明，在寻常的出,征途中愿意和普通士卒同甘共苦，赢得了士卒的爱戴，以至于士卒为其战死亦在所不惜。吴起在军制的改革抛弃了当时军事上士卒作战不积极的弊病，使所仕国家的军事强于其他国家，正因此才能抵御强国的入侵，侵占小国的领土。,点评：领导在目标管理中要拉下架子，平等对待部门或团队的每个成员，并提供参谋、教练、保姆效劳，才可能创造出惊人的团队的整体业绩。,Thank You !,