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,*,Enterprise Compensation Management,企业薪酬管理概论,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Enterprise Compensation Management,企业薪酬管理概论,*,Enterprise Compensation Management,企业薪酬管理概论,第,5,章,职位评价技术及其运用,天马行空官方博客： :/ ；QQ群：175569632,本章要点,掌握职位评价的内涵,了解职位评价的根本方法,掌握计点法的根本原理,了解海氏职位评价法的根本原理,本章内容,职位评价概述,1,2,排序法和职位分类法,计点法及其运用,3,海氏评价法及其运用,4,5.1,职位评价概述,职位评价，又称工作评价，是系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位等级结构的技术或过程。,这种技术或过程是以对工作内容、工作所需的技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场的分析为根底的。,4.3,企业薪酬市场调查,科学管理时代,二战期间政府干预,战后劳资关系变化,职位评价的产生与理论根底,职位评价技术的开展,天马行空官方博客： :/ ；QQ群：175569632,5.1,职位评价概述,公平理论,公正理论,符号理论,职位评价的理论根底,5.1,职位评价概述,职位评价的根本程序与内容,1.,职位评价方法的选择,2.,制定或购买职位评价方案,3.,建立职位评价委员会,4.,评价人员的培训,5.,评价方案的文本化,6.,评价工作的开展,7.,建立沟通机制与申诉制度,图,5-1,职位评价的基本程序,5.1,职位评价概述,职位评价方法的选择,方法类别：排序法、职位分类法、计点法、因素比较法以及海氏评价法等是常用方法。,方法选择因企业而异，兼顾简单性、本钱性和可接受性三个根本原那么。,5.2,排序法和职位分类法,排序法ranking method,也称比较排序法，是最早使用的职位分析方法。19世纪70-80年代在一些西方企业开始使用，但该方法成熟于20世纪20年代早期。,是一种比较主观的评估方法，主要通过对职位的主要因素或整体的比较，确定职位等级和等级序列。,天马行空官方博客： :/ ；QQ群：175569632,5.2,排序法和职位分类法,排序法分类,直接排序法,：,简单和直观。主要根据职位价值大小，从 低到高或者从高到低地对职位进行总体上的排序。,交替排序法：,首先选出最高和最低的职位，然后在剩余的职位中再选出次高和次低的职位，如此往复，直至将所有的职位都排列完为止。,配对排序法：即运用比照的方法，将每个职位与其他职位按照其重要程度或者价值大小进行比较，确定职位等级序列。,5.2,排序法和职位分类法,直接排序法,适用范围：小型、新建企业或某一职位系列,总裁,总裁,副总裁,首席建筑师,部门经理,设计师,部门副经理,高级技师,资深科员,技师,科员,接待员,高,低,5.2,排序法和职位分类法,比较排序法-定限排列法,首先选出最高和最低的工作，然后在剩余的工作中再选出次高和次低的工作，如此往复，直至将所有的工作都排列完为止交替卡片法 。,排序的标准可以按照工作重要性或难易程度等,运用一一比照的方法，将每个岗位与其他岗位按照其重要程度，或者价值进行比较，确定出岗位等级序列。,通常用于在数个评价者对同一部门的不同岗位进行评价时，根据岗位的要素进行比较排序。,5.2,排序法和职位分类法,配比照较法,某部门有6个岗位的工作，称为A、B、C、D、E和F，采用“012法将6项工作进行等级排序：,第一步，画一张两维的表，纵栏和横栏分别列出6项工作；,第二步，将每一项工作分别与其他5项工作进行比较和判断。判断为不难时记“0，判断为难度相同时记“1，；判断为“难时记“2；,第三步，计算总额一栏中的加总难度得分，根据得分排列出工作难度等级；,第四步，将所有测评人员的意见加总后，得出一个平均值，根据平均值确定岗位的等级序列。,5.2,排序法和职位分类法,岗位,A,B,C,D,E,F,总额,2,1,2,2,2,9,B,0,0,0,1,0,1,C,1,2,0,0,1,4,D,0,2,2,1,2,7,E,0,1,2,1,2,6,F,0,2,1,0,0,3,A,表,5-1,配对法岗位难度测评,职位,A,B,C,D,E,F,评委甲,9,1,4,7,6,3,评委乙,8,2,5,6,-,4,评委丙,7,3,5,6,5,4,数值和,24,6,14,19,11,10,评委数,3,3,3,3,2,3,平均值,8,2,4.67,6.33,5.5,3.33,等级排序,1,6,4,2,3,5,表,5-3,岗位等级综合排序,5.2,排序法和职位分类法,5.2,排序法和职位分类法,排序法的优缺点,优点,1.快速、简单；,2.本钱低；,3.适合小企业或新建企业。,缺点,1.主观性强，各方难以达成共识；,2.评价的一致性难以保证；,3.职位之间的差距无法得到有效解释；,4.职位数量太多时难以使用。,5.2,排序法和职位分类法,职位分类法classification method,起源于20世纪20年代的美国，常用于公共部门、行政事业单位和层级较多的企业中。,根本原理：在一个等级中包括多个职位，各职位由于因素的评定结果相同，所以被归为一个薪酬等级，因此，在一个企业内有假设干个职位类别下的职位等级序列。,5.2,排序法和职位分类法,按照将最具代表性的特质为各种职位设定一个分类标准，把具有相同特征的职位归为同一个类别；,在分类的根底上，再按照同类别职位的其他特征差异分为不同的级别；,将所有类别的职位等级汇总，形成一个等级序列。,1,2,3,职位分类法的评价思路,：,5.2,排序法和职位分类法,1,2,3,4,步骤,1,：,根据职位性质和职位说明书确定职位的类别,步骤,2,：,细分职位类别,步骤,3,：,确定职位的等级数量：多层级结构、扁平结构,步骤,4,：,选择职位级别评定标准，进行职位等级定义和职位描述,职位分类法工作程序：,5,4,步骤,5,：,对职位进行等级分类,步骤,6,：,将同一等级职位对应相应薪酬标准，组成职位等级序列,5,6,5.2,排序法和职位分类法,职位分类法框架,专业职位,技术支持职位,等级,机械工程部,文事工程部,会计处理人员,电子部,1,A,2,A,3,A,B,4,A,B,5,A,B,6,A,B,D,7,C,D,8,C,D,9,C,10,C,（,1,）每个字母代表一个职位等级；,（,2,）等级,1,是所有等级里价值最高的职位等级，其他依次类推,5.2,排序法和职位分类法,职位分类法的优缺点,优点,相对简单，容易解释和执行,当组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用,可以将各种职位容纳到一个系统之下,缺点,在职位多样的复杂组织中，难以建立通用的职位等级定义,在评价中容易产生本位主义,对职位要求的说明复杂,对组织变革的反响不敏感,5.3,计点法及其运用,计点法point method,20世纪20年代中期最初在美国使用，被称为职位评价应用最为广泛的第一量化方法。,根本原理：,基于职位的相对价值来对每一个特定的职位进行比较，寻找不同质的工作中的同质因素来进行比较，,将具有代表性的同质因素从职位族中选择出来，将它们分为次因素sub-factors和程度等级degree，,通过计点的方式衡量因素的价值，构建职位和薪酬等级结构。,5.3,计点法及其运用,计点法的特征,计点法三个特征,构建报酬,因素体系,权数反映因素相对价值,因素等级,量化,5.3,计点法及其运用,计点法的根本步骤,1,.,职位分析、基准职位,2,.,选择、定义薪酬因素,3.,分析薪酬因素,4.,划分定义薪酬要素等级,5.,确定薪酬因素权重,6.,确定因素,的点数,7.,确定要素等级赋值,8.,编制职位评价方案,9.,进行职位评价,10.,根据评价点数建立职位等级结构,5.3,计点法及其运用,计点法的操作要点：薪酬因素选择的标准,薪酬要素Compensable Factors指在多种不同职位中都存在的，组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。,被各方接受,涵盖被评价的所有职位的主要特征,表达职位价值特征,可测量且因素相互独立,反映组织的战略和价值观,5.3,计点法及其运用,计点法的操作要点：薪酬因素的权重确定,薪酬因素的权重是以每一种既定因素对组织的重要性为依据进行分配的，重要性越大，那么权重越大。,主观经验法,德尔菲法,专家调查法,权重确定方法,层次分析法,5.3,计点法及其运用,计点法的操作要点：薪酬子因素等级赋值的方法,假设每一个子因素在岗位之间的价值不等，一般分为假设干等级，或者最高、最低和中间三个等级值。,子因素的最高等级等于该因素的总分值。,子因素的最低等级和其他等级的赋值，根据因素等级描述确定最高值与最低值的比例。可直接用因素的总点数除以等级数，作为每一级的平均增量。,因素等级点数可以是等距赋值，或不等距赋值。,5.3,计点法及其运用,薪酬等级数目,多少等级能够满足一个薪酬结构没有标准答案,组织考察自身的情况来确定薪酬等级数目,薪酬等级分割,假定各职位等级的点值相等，可以按照平均点数切割,亦可按照不规则点数切割,薪酬因素权重确定,计点法的操作要点：点数与职位等级的对应转换,5.3,计点法及其运用,表,5-7,职位等级的点数配置,等级,点数,等级,点数,1,300385,5,644729,2,386471,6,730815,3,472557,7,816900,4,558643,计点法的操作要点：点数与职位等级的对应转换,5.4,因素评价体系法及其应用,因素评价体系法factor evaluation system，FES是由美国人事管理机构(Office of Personnel Management)于1977年开发的，主要使用在对政府机构和非营利组织中非管理普通职位(nonsupervisory general schedule position)的职位评价,评价层次上由根底标准、因素等级描述职业标准和基准职位的选择三局部构成,FES方法也属于一种点数评价法，根本原那么可以应用于性质和特征相同的企业组织,5.4,因素评价体系法及其应用,表,5-8,评价因素构成表,因素,因素,点数,因素,权重（,%,）,等级数,每一等级的点值,职位所需知识,1 850,41.3,9,50, 200, 350, 550, 750, 950, 1250, 1550, 1850,主管控制力度,650,14.5,5,25, 125, 275, 450, 650,指导方针,650,14.5,5,25, 125, 275, 450, 650,工作复杂度,450,10.0,6,25, 75, 150, 225, 325, 450,工作跨度与影响,450,10.0,6,25, 75, 150, 225, 325, 450,人际关系,110,2.5,4,10, 25, 60, 110,人际关系目标,220,4.9,4,20, 50, 120, 220,体能要求,50,1.1,3,5, 20, 50,工作环境,50,1.1,3,5, 20, 50,总和,4 480,100,评价因素的构成与内涵界定,5.4,因素评价体系法及其应用,表,5-9,评价因素的涵义,序号,评价因素,涵 义,1,职位所需要知识,指知识和技能。员工完成该项工作所需要的信息，如步骤、程序、规则、政策、理论、原则和概念等；完成该项工作的专业技能。从最简单到专业精通共分,9,个层级，其评级的点数也从,50,1 850,点。,2,主管控制力度,主管对员工工作的直接和间接的控制；员工承担的责任；对员工工作结果的评估原则，如细节分段评估、最终结果细节评估、抽查评估等。共分,5,个等级，其评价点数从,25,650,点。,3,指导原则,区分指导原则对员工工作的约束程度及员工在工作中根据具体情况作出的判断和对指导准则的灵活运用程度。此因素中的规则、程序等指导原则不完全等同于知识因素中所列项目。共分,5,个等级，其评价点数从,25,650,点。,4,工作复杂度,指任务、步骤、过程及方法的复杂程度。识别需要做什么和达成工作绩效的难易程度共分,6,个等级，其评价点数从,25,点,450,点。,5,工作跨度与影响,指任务的广度和深度；工作及产出在组织内外部的影响。共分,6,个等级，其评价点数从,75,450,点。,6,人际关系,指员工与非上下级人员的人际交往要求。共分,4,个等级，其评价点数为,10,110,点。,7,人际交往目标,从简单的信息交换目标到在重要议题中的判断、谈判等为目标。共分,4,个等级，其评价点数从,20,220,点。,8,体能要求,包括体能的基本要求和具体职位对体能的要求，既体能付出的频率和强度等。共分,3,个等级，其评价点数为,5,50,点。,9,工作环境,指员工工作环境的舒适度、安全性等。共分,3,个等级，其评价点数为,5,50,点。,5.4,因素评价体系法及其应用,步骤,2,步骤,3,熟悉,FES,因素和各因素,的等级标准,步骤,1,因素评价法的评价步骤：,明确评价职位,的职位说明书,评定因素,1,因,素,9,，找出与评,价职位相关的,等级和点数。,5.4,因素评价体系法及其应用,表5-10 美国公务员通用薪酬等级标准2021年,FES,点值,阶,级,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,190250,1,17803,18398,18990,19579,20171,20519,21104,21694,21717,22269,250450,2,20017,20493,21155,21717,21961,22607,23253,23899,24545,25191,455650,3,21840,22568,23296,24024,24752,25480,26208,26936,27664,28392,655850,4,24518,25335,26152,26969,27786,28603,29420,30237,31054,31871,8551100,5,27431,28345,29259,30173,31087,32001,32915,33829,34743,35657,11051350,6,30577,31596,32615,33634,34653,35672,36691,37710,38729,39748,13551600,7,33979,35112,36245,37378,38511,39644,40777,41910,43043,44176,16051850,8,37631,38885,40139,41393,42647,43901,45155,46409,47663,48917,18552100,9,41563,42948,44333,45718,47103,48488,49873,51258,52643,54028,21052350,10,45771,47297,48823,50349,51875,53401,54927,56453,57979,59505,23552750,11,50287,51963,53639,55315,56991,58667,60343,62019,63695,65371,27553150,12,60274,62283,64292,66301,68310,70319,72328,74337,76346,78355,31553600,13,71674,74063,76452,78841,81230,83619,86008,88397,90786,93175,36054050,14,84697,87520,90343,93166,95989,98812,101635,104458,107281,110104,40504480,15,99628,102949,106270,109591,112912,116233,119554,122875,126196,129517,本章思考题,简述职位评价在薪酬体系设计中的作用和步骤。,试比较各种职位评价方法的优缺点和适用性？,请为选定的企业设计一套计点法的应用方案。,简述海氏职位评价法的特点和主要内容。,
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