营运资金相关资料

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六章营运资金,营运资金管理既包括总体上的配置结构，也包括营运资金所包含的各具体项目的管理。我们把前者称为,营运资金管理理论,，把后者称为,营运资金管理实务。,第一节营运资金的含义与特点,第二节现金,第三节应收账款,第四节存货,第一节营运资金的含义与特点,营运资金又称营运资本，有广义和狭义两种概念。,广义的营运资金又称毛营运资金，是指企业的流动资产总额,；,狭义的营运资金又称净营运资金，是指企业的流动资产减去流动负债后的差额。,我们通常的指的营运资金是指净营运资金（有时直接称为营运资金）。因此，,营运资金管理既包括流动资产管理，也包括流动负债管理。,营运资金=流动资产-流动负债,（营运资本）,特点：1.投资回收期短,2.流动性强,3.具有并存性,4.具有波动性,1.速度快,2.弹性高,3.成本低,4.风险大,第二节现金管理,一、现金的持有动机,1、,交易动机,满足日常经营活动,需要,主要取决于企业销售水平。,2、,预防动机,应付紧急情况,需要,取决于以下三个方面：,一是企业愿意承担风险的程度。,二是企业临时举债能力的强弱。,三是企业对现金流量预测的可靠程度。,3、,投机动机,抓住市场机会,需要,取决于企业在金融市场的投资机会及企业对待风险的态度。,二、现金的成本 (P58-59),1.持有成本,现金管理费用 属固定成本，与决策无关,丧失的再投资收益 属变动成本（与现金持有量成正比）,（机会成本）,2.转换成本,（指现金与有价证券相互转换的成本）,变动性转换成本,与成交额成正比,但与变现次数无关， 与决策无关,固定性转换成本,与每次成交额无关，但与变现次数密切相关，从而与现金持有量成反比,3.短缺成本,（指现金短缺给企业造成的损失),与现金持有量成反方向变动,三、最佳现金持有量的确定,1、 成本分析模式,它是根据现金有关成本，分析预测其总成本最低时现金持有量的一种方法。如下图所示：,总 总成本线,成 机会成本线,本,短,缺,成,本,线,现金持有量,例：某企业现有ABCD四种现金持有方案，有关成本资料如下（单位：元）,要求：确定最佳现金持有量。,解：,2.存货模式（鲍曼模型）,只考虑机会成本和固定性转换成本，两者之和最低时的现金持有量即为最佳。,（此时机会成本=固定性转换成本）,设：T,一个周期内现金总需求量,F,每次转换有价证券的固定成本,K,有价证券利息率（机会成本）,Q,现金持有量,TC,现金管理相关总成本,例：P59,3.随机模式（米勒,奥尔模型）,P59-60),三、现金的日常管理(P61-62),现金日常管理的目的在于提高现金使用效率，包括现金收入和现金支出的管理。,力争现金流量同步,使用现金浮游量,加速收款,推迟应付款的支付,需做到,邮政信箱法操作程序：(锁箱法P62),企业在各主要城市租用专门的邮政信箱，并开立分行存款户,授权当地银行每日开启邮箱,通知客户直接将票据寄往指定邮箱,银行取得客户票据后立即予以结算,第三节应收账款管理,一、应收账款的功能,1、促进销售,2、减少存货,二、应收账款的成本P63-64),1、机会成本,2、管理成本,包括资信调查费用、账簿记录费用、收账费用。,3、坏账成本,赊销额,坏账损失率,三、信用政策,信用政策即应收账款的管理政策，是指企业为对应收账款投资进行规划与控制而确立的基本原则与行为规范，包括,信用标准、信用条件和收账政策,。,销售额与信用政策的冲突,通过放松信贷和收账政策增加销售额很容易，但是应收账款余额和信贷损失同时上升。这种情况对财务经理来说很危险。销售额增加的称赞常常给予营销部门，但是高的应收账款余额和相关损失的责怪唯独属于财务部。,确保CEO明白应收账款是财务与销售部门共同努力产生的，并且问题需要两个部门共同承担，这是很重要的。,大多数公司的理念是销售人员将愿意购买者移交给信贷部，由他们来决定同意或拒绝信贷销售。,如果同意销售，客户可以赊购，销售人员得到佣金，皆大欢喜。如果赊销被拒绝，一般就是一无所获。那意味着销售人员没有得到佣金，所考虑的各项工作都白费了。可以理解，销售人员对信贷部会产生很多怨恨，特别是如果客户的信用质量处于边缘位置。,但是如果同意信贷销售但最终客户未付款会发生什么？假定在这种情况下，销售人员将被索回他的佣金，这是符合逻辑的。但是大多数公司不会这么做。信用决策将被严格认为是信贷部的责任，所以坏账损失只归咎于他们，销售人员仍保留佣金。,这种做法产生了相反的利益冲突。销售人员一般和客户联系密切并且可能了解其他人不知道的情况，佣金系统将使他们不与信贷部门共享信息。信贷人员因此在应收账款变得糟糕时对销售人员心怀怨恨。,（一）信用标准,是客户获得企业商业信用所应具备的最低条件，通常以预期的坏账损失率表示。,信用标准的高低对企业销售收入和销售利润的影响很大。作用标准高，说明企业只向信誉好的客户提供赊销，从而应收账款的坏账成本、机会成本等相关成本较低，但同时必然丧失一部分信用较差的客户，从而丧失这部分的销售收入和销售利润。反之亦然。,1、影响信用标准的因素分析P64,（1）同行业竞争对手的情况,（2）企业承担违约风险的能力,（3）客户的资信程度,5C，即信用品质（Character）、偿付能力（Capacity）、资本（Capital）、抵押品（Collateral）、经济状况（Conditions）,2、确立信用标准的定量分析,（1）设定信用等级的评价标准,（2）利用既有或潜在客户的财务报表数据，计算各自的指标值，并与上述标准比较,（3）进行风险排队，并确定各有关客户的信用等级,（二）信用条件,信用条件是指企业接受客户信用定单时所提出的付款要求，包括,信用期限、折扣期限和现金折扣率。,如“2/10,1/20,n/30”,信用条件决策：,例：A方案,赊销额2400万元，n/30，坏账损失率2%，收账费用24万元。,B方案,赊销额2640万元，n/60，坏账损失率3%，收账费用40万元。,变动成本率65%，资金成本率20%。,要求：选A还是B方案？,分析-好处是赊销增加边际贡献,坏处是赊销增加信用成本,决策是看边际贡献是否大于信用成本，大多少,解：A方案：,1.信用成本前收益=2400（1-65%）=840（万元）,2.计算应收账款机会成本：,应收账款平均余额=240036030=200（万元）,维持赊销需要的资金=20065%=130（万元）,应收账款机会成本=13020%=26（万元）,3.信用成本=26+24+24002%=98（万元）,4.信用成本后收益=840-98=742（万元）,B方案：,1.信用成本前收益=2640（1-65%）=924（万元）,2.计算应收账款机会成本：,应收账款平均余额=264036060=440（万元）,维持赊销需要的资金=44065%=286（万元）,应收账款机会成本=28620%=57.2（万元）,3.信用成本=57.2+40+26403%=176.4（万元）,4.信用成本后收益=924-176.4=747.6（万元）, B方案信用成本后收益A方案信用成本后收益,应选择B方案。,例：D方案,赊销额2640万元，“2/10，1/20，n/60”，估计有60%的客户会利用2%的折扣，15%的客户会利用1%的折扣。坏账损失率2%，收账费用30万元。,变动成本率65%，资金成本率20%。,要求：选B还是D方案？,解： D,方案：,1.现金折扣2640（60%2%+15%1%）,35.64（万元）,信用成本前收益=2640（1-65%）-35.64,=888.36（万元）,2.计算应收账款机会成本：,应收账款平均收账天数,=1060%+2015%+60(1-60%-15%)=24(天),应收账款平均余额=264036024=176（万元）,维持赊销需要的资金=17665%=114.4（万元）,应收账款机会成本=114.420%=22.88（万元）,3.信用成本=22.88+30+26402%=105.68（万元）,4.信用成本后收益=888.36-105.68=782.68（万元）, D方案信用成本后收益B方案信用成本后收益,应选择D方案,(三)收账政策,收账政策是指企业针对客户违反信用条件，拖欠甚至拒付账款所采取的收账策略与措施。,例：年赊销额7200万元，变动成本率60%，资金成本率10%。,现行收账政策：年收账费用90万元，应收账款平均收账天数60天，坏账损失率3%。,拟改变的收账政策：年收账费用150万元，应收账款平均收账天数30天，坏账损失率2%。,问：应否改变收账政策？,解：现行收账政策的信用成本,7200/360,60,60%,10%+7200,3%+90,72+216+90378（万元）,拟改变的收账政策的信用成本,7200/360,30,60%,10%+7200,2%+150,36+144+150330（万元）,378万元,应改变收账政策,四、应收账款的日常管理,（一）应收账款追踪分析,（二）应收账款账龄分析,（三）应收账款收现保证率分析,（四）建立应收账款坏账准备制度,第四节存货,一、存货的功能与成本,（一）存货的功能,1.防止停工待料,维持生产的连续性,2.适应市场变化,不至于库存不足丧失销售良机；物价上涨时得利,3.降低进货成本,批量进货享受商业折扣，降低进价成本；购进批次减少，降低进货费用,4.维持均衡生产,对季节性企业，避免忙时超负荷运转，闲时生产能力得不到充分利用,（二）存货成本,二、存货经济批量模型,经济进货批量：使存货相关总成本最低的进货数量 。,economic order quantity ,EOQ,（一）基本模型,相关总成本只包括变动进货费用和变动储存成本。,（进货费用） （储存成本）,设：A,年需要量,B,每次进货费用,C,单位存货年储存成本,P,进货单价,Q,进货批量,例：某企业每年需耗用甲材料360000千克，该材料的单位采购成本100元，单位年储存成本4元，平均每次进货费用200元。,要求：计算经济进货批量、最低相关总成本、年最佳进货批次。,解：,（二）存在数量折扣,相关总成本包括进价成本、进货费用、储存成本。,做法：,1.计算基本模型下的经济批量，并计算此批量下的相关总成本。,2.计算每一折扣点批量下的相关总成本。,3.取相关总成本最低的批量为经济进货批量 。,例：某企业甲材料的年需要量为16000千克，每千克标准价为20元。销售企业规定：客户每批购买量不足1000千克时，按照标准价格计算；每批购买量1000千克以上，2000千克以下的，价格优惠2%；每批购买量2000千克以上的，价格优惠3%。已知每批进货费用600元，单位材料的年储存成本30元。计算经济进货批量。,每次进货1000千克的相关总成本最低,经济进货批量为1000千克。,*（三）允许缺货,相关总成本包括,进货费用、储存成本、缺货成本。,设：S-缺货量,R-单位缺货成本(例职称评定157),（三）存货陆续供应和耗用,又设：p每日到货数量,d每日耗用量,（四）订货提前期,当企业再次发出订货单时，企业事实上尚持有一定数量的存货，这时的库存量称为再订货点。,如不考虑保险储备，,再订货点平均每日耗用量交货时间(例职称评定158),（五）保险储备,保险储备（安全存量）：指为了预防临时用量增大而多储备的存货量。,如考虑保险储备，,再订货点平均每日耗用量交货时间+保险储备,合理的保险储备量，能使年缺货成本和年保险储备成本之和最小。,例：某存货年需要量3600件，单位储存变动成本2元，单位缺货成本4元，交货时间10天；已经计算出经济订货量300件，每年订货次数12次。,交货期内的存货需要量及其概率分布如下表所示。,需要量 70 80 90 100 110 120 130,概率 0.01 0.04 0.2 0.5 0.2 0.04 0.01,要求：在下列四个方案中选优：,（1）保险储备0件；（2）保险储备10件；,（3）保险储备20件；（4）保险储备30件。,解：,（1）,保险储备0件,再订货点360036010+0100（件）,年缺货成本（10 0.2+200.04+300.01 ） 12 43.112 4 148.8（元）,年保险储备成本0,年相关总成本148.8+0148.8（元）,（2）保险储备10件,再订货点360036010+10110（件）,年缺货成本（100.04+200.01 ） 12 40.612 4 28.8（元）,年保险储备成本10220（元）,年相关总成本28.8+2048.8（元）,（3）,保险储备20件,同理可得，相关总成本44.8元,（4）保险储备30件,同理可得，相关总成本60元,保险储备20件时的相关总成本最低,确定保险储备量为20件,三、存货日常管理,（一）,存货储存期控制,储存费：,固定储存费 （与储存时间无关）,如进货费用、管理费用,变动储存费 （与储存时间成正比）,如存货占用资金的利息（或机会成本）、存货仓储管理费、仓储损耗等,利润=销售收入-销售成本-销售税金及附加,-固定储存费-每日变动储存费储存天数,主营业务利润的公式,储存费,批进批出经销某批存货获利或亏损额,=每日变动储存费（保本储存天数-实际储存天数）,批进零售经销某批存货获利或亏损额,=每日变动储存费（平均保本储存天数-平均实际储存天数）,其中，平均实际储存天数=1/2（实际零散售完天数+1）,令利润=0，则,令利润=目标利润，则,例：商品流通企业购进甲商品2000件，单位进价100元（不含增值税），单位售价120元（不含增值税），经销该批商品的一次性费用为20000元，若货款均来自银行贷款，年利率10.8%，该批存货的月保管费用率3，销售税金及附加1600元。,要求：,（1）,计算该批存货的保本储存期。,（2）若目标利润6000元，计算保利期。,（3）若该批存货亏损了4000元，求实际储存天数。,解,：（1）,每日变动储存费,2000 100 （10.8%/360+3/30）80（元）,保本储存天数,（2）保利储存天数,（3）-400080 （230-x）,解得x=280（天）,例：购进存货2000件，单位进价1000元（不含增值税），该款项均来自银行贷款，月利率12，企业月存货保管费用13500元，固定储存费200000元，日均销量约12件，单位售价（不含增值税）1250元。销售税金及附加125000元。,要求：,（1）计算平均保本储存天数。,（2）计算经销该批存货预计可获利润。,解：,（1）,每日变动储存费,2000 1000 （12/30+13500/30）1250（元）,平均保本储存天数,（2）预计可获利润,（二）存货ABC分类管理,是按照一定的标准，将企业的存货划分为A、B、C三类，分别实行分品种重点管理、分类别一般控制和按总额灵活掌握的存货管理方法。,A类存货的特点是金额巨大，但品种数量较少；B类存货金额一般，品种数量相对较多；C类存货品种数量繁多，但价值金额却很小。,一般而言，三类存货的金额比重大致为A B C 0.70.2 0.1，而品种数量比重大致为A B C0.10.2 0.7。,ABC分类管理法具体操作程序如下：,确定分类标准,列示企业全部存货的明细表，并计算出每种存货的价值总额及占全部存货金额的百分比,按照金额标准由大到小进行排序并累加金额百分比,当金额百分比累加到70%左右时，以上存货视为A类存货；百分比介于70%90%之间的存货视为B类存货；其余则为C类存货,金额标准,品种数量标准,及时生产（JIT）存货系统,理论上，及时生产（just in time,JIT）系统实际上不需要工厂存货。在JIT系统下，供应商可以及时（几个小时内）将货物运给生产商用于生产。这种思想要求在生产商和它的供应商之间的许多信任和合作，因为拖延运输将使工厂整条生产线停产。,在JIT系统下，生产商实际上将持有存货的任务推给了它的供应商，供应商又同样推给了他们的供应商。最终整条生产链是在协调的状态下运营，大大地削减了存货。,这种想法听起来理论上是好的，在一定条件下是可以运行得通的，但是它没有如其拥护者所期望的那样被证明成功。在许多情况下它根本行不通。在生产商对供应商来说是强大且有势力并且购买了供应商的大部分产出时，JIT运用得最成功。在这些情况下供应商几乎愿意做任何事情保持与生产商的交易，包括精心安排JIT送货。即使这个理论起作用，也要求供应商离生产商足够近，使运输不会成为问题。自动化工厂常常这样组织，使用JIT获得一些成功。这套理论最初由日本丰田提出。,那些对供应商没有任何特殊影响的小公司，这套理论可能不现实。在这种上情况下，由于JIT系统要求及时准确的送货，但供应商几乎没有动力去做这件费时麻烦的工作。,