漫谈经济危机下的人力资源管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,经济危机下的人力资源管理,主要内容,一、经济危机简介,二、历史借鉴,三、经济危机对于人力资源管理的压力,四、经济危机下企业的做法,五、建议与对策,一,、,经济危机简介,经济危机通常指资本主义经济发展过程中周期性爆发的社会经济的大混乱，是一个或多个国民经济或整个世界经济在一段比较长的时间内不断收缩（负的经济增长率）。,一、经济危机简介,你想过中产阶级的生活吗？买房吧！,积蓄不够吗？贷款吧！,没有收入吗？找,阿牛,贷款公司吧！,首次付款也付不起？我们提供零首付！,担心利息太高？头两年我们提供3%的优惠利率！,每个月还是付不起？没关系，头24个月你只需要支付利息，贷款的本金可以两年后再付！想想看，两年后你肯定已经找到工作或者被提升为经理了，到时候还怕付不起！,担心两年后还是付不起？哎呀，你也真是太小心了，看看现在的房子比两年前涨了多少，到时候你转手卖给别人啊，不仅白住两年，还可能赚一笔呢！再说了，又不用你也钱，我都相信你一定行的，难道我敢贷，你还不敢借？,一、经济危机简介,普通居民,需要还贷,但信用低,次贷抵押,贷款公司,投资银行,对冲基金等,金融机构,保险公司等,金融机构,房贷,住房贷款,出售,MBS,提供贷款,提供资金,CDS,CDO,Mortage-Backed Security,Collateralized Debt Obligation,Credit Default Swap,二、历史借鉴,1929-1933,年美国经济大危机，美国历史上空前严重的、直至目前为止，仍然是最严重的经济危机。,大危机使失业人数达有史以来的创记录水平,失业率高达,24.9,。,1932,年美国的工业生产总值与,1929,年相比,下降了,46.2,。,大危机期间,美国的农产品价格指数下降了,56,农民总收入下降了,57,。,二、历史借鉴,1.,直接救济失业者,罗斯福政府在,1933,年,5,月颁布,联邦紧急救济法,，并成立了联邦紧急救济署,(FERA),，旨在通过,“,联邦与各州，各领地以及哥伦比亚特区的合作”，减轻因失业造成的艰难和痛苦。同时，该法授权复兴金融公司向,FERA,拨款,5,亿美元作为救济金，并以“直接救济”的方式救济失业者。,二、历史借鉴,2.,以工代赈,救济工作中确立了两条原则：“第一，直接的赈济，凡有可能，都应辅之以有用的私有报酬的劳动；第二，凡在现在所处环境中，竭尽一切人力的可能、仍找不到完全自给和安居乐业机会的家庭，我们均将尽力在新的环境中给予重新开始的机会。”,二、历史借鉴,3.,社会保障,1933,年，罗斯福就要求准备社会保障法案，他要的是一个使每个公民从摇篮到坟墓的生活都有保障的法案。,1935,年,8,月由国会审议通过部分主要内容，从而建立了包括失业保险、养老保险在内的社会保障制度。,三、经济危机对于人力资源管理的压力,2008,年,9,月，前程无忧薪酬调查部针对“外部经济压力下的,HR,管理”这个话题，从个人和企业,HR,两方面进行了一次专项调查，此次调查共回收,4146,份个人问卷及,398,份企业问卷。,398,家企业中有,45%,是外商独资企业，其次为民营企业占到,33%,。个人反馈方面，民营企业为,51%,，外商独资企业次之，占,22%,。,个人是否认为自己所在企业受到外部经济压力的影响,四、经济危机下企业的做法,全球经济危机对于中国企业人力资源管理的影响专项调研报告,四、经济危机下企业的做法,1.,调研简介,调查由太和顾问和韬睿咨询共同发起，本报告中的数据收集时间为,2008,年,11,月,10,日到,11,月,21,日，涉及全国各地区,356,家企业。,在本报告中，主要基于国内部分的调查结果，通过全面信息收集和分析，从人力资源工作的各个模块剖析和发现企业在当前形势下对人力资源的需求，同时对比亚太地区和欧美地区的国际企业应对策略，为下一年度的人力资源战略规划提供资料参考。,调查有关数据,四、经济危机下企业的做法,企业所属行业,调查有关数据,四、经济危机下企业的做法,被调查企业,2008,年度人员规模,调查有关数据,四、经济危机下企业的做法,被调查企业所所有制形式,调查有关数据,四、经济危机下企业的做法,被调查企业,2008,年度预计营业额,2.5,招聘,2.4,培训,2.3,业绩管理,2.2,薪酬,2.1,人员削减,2.,经济危机下企业做法,四、经济危机下企业的做法,四、经济危机下企业的做法,面对经济危机，战略性人员削减成为许多企业选择的降低成本的手段。调研结果显示，,42.7%,的企业表示在明年可能进行人员削减。而在亚太其它国家和地区的观察中发现，仅有,19%,的企业可能进行人员削减，约,40%,的企业完全不会采用人员削减的方案。,就企业可能削减的人员范围而言，我们的调研结果显示：,7.9%,的企业表示可能削减决策层人员；,14.9%,的企业表示可能削减高级管理人员；,28.7%,的企业表示可能削减普通管理人员；,15.2%,的企业表示可能削减高级专业人员；,32.6%,的企业表示可能削减普通专业人员；,31.7%,的企业表示可能削减操作人员。（如下图所示）我们可以发现普通管理人员、普通专业人员和操作人员会成为人员削减的焦点。可能削减的人员范围：,2.1,人员裁减,四、经济危机下企业的做法,四、经济危机下企业的做法,就可能削减的人员数目而言，如果企业计划削减决策人员的数量，计划削减的平均比例为,13.6%,；如果企业计划削减高级管理人员的数量，计划削减的平均比例为,11.3%,；如果企业计划削减普通管理人员的数量，计划削减的平均比例为,11.9%,；如果企业计划削减决高级专业人员的数量，计划削减的平均比例为,11.3%,；如果企业计划削减普通专业人员的数量，计划削减的平均比例为,12.4%,；如果企业计划削减操作人员的数量，计划削减的平均比例为,14.7%,。（如下图所示）从图表中我们看到，在这些企业中，操作类人员可能会有较大幅度的削减。可能削减的人员数目：,四、经济危机下企业的做法,四、经济危机下企业的做法,2.2,薪酬,在所有参与调查的企业中，截至,2008,年,11,月,21,日，已经完成,2009,年薪酬调整计划的占到了,28.1%,（,100,家），,71.9%,（,256,家）的被调查企业尚未完成下一年度的薪酬调整计划。而无论是否,已经完成了,2009,年的薪酬计划，,有,75.6%,的企业认为，面对经济,危机，企业需要在薪酬策略方,面有所调整以应对市场的变化。,2.2.1,薪酬计划影响,四、经济危机下企业的做法,2.2.2,薪酬结构调整,在薪酬构成中，多数企业都选择对基本薪酬和奖金部分进行调整，分别占到了被调查企业总数的,52.8%,和,52.2%,，少数企业对福利和补贴部分进行调整。,四、经济危机下企业的做法,2.2.3,薪酬调整方式,随着,2009,年度薪酬预算的削减,公司对于薪酬调整的方式已作了相应的改变,有,44%,的公司将加薪预算只用在核心员工以体现差异化的管理,同时,36.2%,的公司在调薪比例上按照级别有所区别,19.8%,的公司调低了全员加薪的比例。,四、经济危机下企业的做法,2.2.4,变动薪酬调整,据调查结果显示，,52.5%,的企业不会因为经济危机而对变动薪酬的发放政策做出调整，,23.3%,的企业会减少,2008,年已制定的总奖金池数额，,14.6%,的企业会减少,2008,年已制定的奖金计提比例，也有,4.8%,的企业会推迟奖金发放的时间。,2008,年度变动薪酬影响,四、经济危机下企业的做法,如下图所示，与往年相比，被调查企业在制定和修改,2009,年度变动薪酬发放计划时，采取的各项措施所占比例如下。,29.0%,的企业增加了变动薪酬在个人总薪酬中的比重，,27.5%,的企业未作任何修改，,26.3%,的企业减少了奖金池的总额，,11.1%,的企业减少了变动薪酬在个人总薪酬中的比重，而只有,6.0%,的企业增加了奖金池的总额。,2009,年度变动薪酬影响,四、经济危机下企业的做法,2.2.5,长期激励政策,在对长期激励政策受经济危机影响的调查分析中，我们发现，超过半数的企业尚处在观望阶段，未最终确定相应对策，,21.6%,的企业表示经济危机不会对长期激励政策产生影响，,4.7%,的企业因市值缩水而暂缓执行原定计划，另有,23.1%,的被调查企业不存在长期激励计划。,四、经济危机下企业的做法,2.3,业绩管理,绩效考核的调整,调查结果显示，外界经济因素对绩效的影响远小于对薪酬的影响。,52.9%,的企业不会调整绩效考核的周期和范围，,21.8%,的企业会针对全员进行绩效制度的建立与修订，,15.6%,的企,业会对所有部门加强考核，,6.8%,的企业将会加强,对一线部门的考核，,2.9%,的企业将会对支持部门进,行调整以加强考核。,四、经济危机下企业的做法,2.4,培训,培训预算变化,在培训方面，外部经济因素对企业培训预算的影响有限（如下图所示），,51.9%,的企业培训预算没有变化，,28.7%,的企业缩减了培训方面的预算，,15.2%,的企业增加了培训方面的预算，仅有,4.1%,的企业完全取消了培训预算。,四、经济危机下企业的做法,国内企业在培训方面，与国际企业区别较大。在亚太其它的国家或地区的企业中，针对培训预算是否削减的问题（问题为：公司是否打算削减下一年度的培训预算？结果如下图所示。），呈现出两极分化的状态，,45%,的企业倾向于削减培训预算，也有,40%,的企业不准备进行此方面预算的削减。而国内企业凸显的特点更多是在培训,。,预算不变,的前提下，对培训,数量、形式和效果,方面采取调整措施，,达到变相降低成本,的目的。,四、经济危机下企业的做法,2.5,招聘,2.5.1,招聘计划调整,受外界经济因素影响，企业招聘计划产生了明显的变化。,30.4%,的被调查企业表示，,2009,年度仅进行稀缺和核心人才的招聘，,34.2%,的企业将减少招聘,人数，,25.1%,的企业表示,招聘计划不受影响，而,4.1%,的企业干脆取消了,招聘计划，另有,6.1%,的,企业增加招聘人数。,四、经济危机下企业的做法,2.5.2,招聘途径变化,从招聘途径来看，与其他时期的区别不大，主要变化体现在均有一定比例的公司表示准备停止或暂缓社会公开招聘会、媒体招聘广告和校园招聘这三种招聘手段。,四、经济危机下企业的做法,2.5.3,毕业生起薪,除了博士生平均起薪点略有上升之外，大专、本科和硕士毕业生的起薪点均有不同程度的下降，尤其是硕士毕业生起薪点的降幅高达,9.2%,，其次是本科毕业生，起薪点下降,5.7%,。由此可以看出，随着企业付薪理念的逐步变化和经济危机背景下对人才需求量的下降，除了博士及更高学历的人才之外，其余各类毕业生将面临更加严峻的就业压力。如果考虑到物价上涨因素（,CPI,：,4.0%*,），我们可以发现，今年年底的毕业生薪酬起点有了明显的降低。,五、建议与对策,培训管理,薪酬管理,招聘管理,员工关系管理,绩效管理,文化管理,工作分享,（一）员工关系管理,加强员工关系管理,员工支持，度过难关,经济危机引发企业危机,减薪裁员、缩减开支,任何企业都希望有良好的员工关系，不希望公司与员工之间出现对立的状态。然而一旦面临市场环境的困扰，企业不得不缩减经营成本的时候，原本融洽的员工关系会变得紧张起来。这时如果人力资源管理部门不能很好地协调或者出招错误，就很容易闯下大祸。,经济危机下加强企业员工关系管理的必要性,案例一,2000,年，英国电信公司面临经营困难时,管理层提出裁减,3,万人的政策。为安抚员工,管理层对自愿离职的员工开出非常好的条件。最后令管理层大为烦恼的事情居然不是裁员而是留人,!,因为政策不当,导致军心大乱,居然有多达,4. 5,万人同时提出辞职,大大影响了公司运转。这说明,员工关系管理其实也是一门很高深的学问。,案例二,2002,年,12,月美国联合航空的管理层和机械师工会举行了非公开谈判，希望代表,1.3,万名机械师的工会同意减薪方案，结果却遭到拒绝。员工持股多达,55%,的美国联合航空公司,居然会因为员工反对以减薪渡过难关的方案而被迫申请破产保护。员工关系的僵局最终将美国联合航空逼上了破产保护之路。,案例三,2009,年,5,月,14,日,因不满公司对于薪酬与绩效制度的调整，在与公司负责人协商未果之后，数十名百度华南分公司的员工集体停工，来到广州天河区劳动局门口集体抗议。这些情绪激动的员工认为他们遭到了变相降薪，百度华南分公司在薪酬制度的调整上违反了劳动法。,这并不意味着企业在危难中不能采取裁员减薪等削减成本的措施,但是一定要注意在敏感时期缓解敏感的员工关系,取得员工的支持。,经济危机下企业员工关系管理的策略建议,增加投入时间,人力资源部组织部门经理及以上人员参加相关的法律培训；,各部门负责人也应提高劳动法律意识；,在具体方案实施时，企业可邀请外部法律顾问或管理顾问共同参与，用第三方的独立身份，来保证裁员的客观公正。,在经济危机和新劳动法实施的双重作用下，人力资源部需要在与员工进行离职、调薪调岗谈判方面投入更多的时间与精力,增强法律意识,经济危机下企业员工关系管理的策略建议,区分出核心的员工,采用应急削减成本的措施必须要有明确的执行标准，不能模糊不清。比如减薪，必须明确减薪的依据、幅度、实施面等,核心员工的稳定是组织稳定的基础。在减薪、裁员之前首先得到企业核心员工的支持和理解，一旦企业有何异动，这些核心员工将发挥作用安定局面,明确执行标准,经济危机下企业员工关系管理的策略建议,公开采取的措施,在用人部门及人力资源部双方的紧密配合下，保证离职、调岗调薪谈判的效果，尽量减少、甚至避免公司需要承担的法律风险及成本,雅虎离职谈判的十项该做和十项不能做,所有措施应该公开，不能遮遮掩掩而形成漫天流言。越是隐蔽的，越是容易引起误解。尽管这些措施让员工不舒服，凡是也要透明化，让每个人了解。,注意与员工沟通的方式与技巧,雅虎离职谈判的十项该做和十项不能做：,1,该做的：,-,保持谈话的专注性,坚持谈话目的和决定；,-,控制谈话在,15,分钟之内；,-,提供业务上的理由；,-,谈话要清晰、简洁并尊重对方；,-,要注意倾听,使沟通继续下去；,-,允许员工回应；,-,要参考员工补偿内容条款；,-,解释被裁员工接下来要走的流程以及整理属于雅虎和个人的财物；,-,清楚被裁员工下一步流程以及对最后工作日的提醒；,-,指导被裁员工与,Right Management,的咨询师进行沟通。,2,不能做的：,-,不要谈论任何个人问题，直切主题；,-,不要试着去回答被裁员工“为什么被裁的是我？”这样的问题；,-,不要去支配员工的感情；,-,不要谈论其他员工或者进行比较；,-,不要说你不赞成这项决定；,-,不要谈论员工个人的工作表现或者过去的问题，或者暗示他,/,她可能会在将来回来工作；,-,不要说“你将可以有时间去度假”或者“谁知道我会在雅虎呆多久”之类的话；,-,不要和员工就对遣散补偿进行协商，或者企图推翻补偿决定；,-,不要说员工的工作不重要；,-,不要提及自己的感受。,雅虎离职谈判的十项该做和十项不能做：,3.,此外，还有,6,条附加指导原则：,-,被裁员工不能使用假期延长离开公司的最后日子；,-,不得对股权授权书进行商讨和修改；,-,当被裁员工签了补充协议后，雅虎将不再要求他们履行退还义务,(,换岗、签约奖金,),；,-,被裁员工在,6,个月内不能以临时工的身份重新被雇用；,-,那些通过兼并加入雅虎的员工被裁时将按照收购时和雅虎签定的协议办理；,-,对被裁员工在下次应聘正式员工职位时不提供“等待期”。,雅虎离职谈判的十项该做和十项不能做：,经济危机下企业员工关系管理的策略建议,关注裁员幸存人员的管理,第一 向员工说明情况：,第一部分是企业为什么要裁员、减薪和部门整合,第二部分是企业未来发展的规划,第二 发挥高管的领导作用,高管们对裁员幸存员工进行安抚,一方面是代表公司对于员工进行慰问，另一方面也象征公司高层对于未来有足够的信心，有效地堵住谣言的流传，稳定员工的情绪。,2008,年,12,月,13,日，上海金融团纽约招聘会现场人头挤挤,（二）招聘,-,解读人才抄底,人才抄底,因经济环境的剧烈变化和企业的破产而造成人才的非正常的流动，很多公司在这个时期大量招募业内平时很难招揽到的高级人才。正如股票抄底一样，都是以最低的代价得到最大的利益。,人才抄底最成功的案例,二次世界大战之时，美国乘世界格局混乱，全球科学家无处安身之机，大量招揽人才，将爱因斯坦等世界顶级科学家尽揽怀中，不仅迅速扭转了在二战中的被动局面，而且为二战后的,60,多年里称雄世界，奠定了雄厚的人才基础。,案例一：京沪金融机构抄底华尔街金融人才,2008,年,12,月，上海市,27,家金融机构，包括证券公司、保险公司、商业银行等金融机构，另有华安、国泰、富国、长信和交银施罗德五家基金公司，组成了“上海市赴英美招聘高层次金融人才招聘工作团”，赴英国伦敦金融城、美国芝加哥、纽约招聘金融人才，招聘的,170,多个金融职位包括金融机构风险管理和控制、资产管理、产品研发等，同时还有其他领域的,1000,多个高端岗位，共有,2176,名海外金融人才递交简历，现场面谈,4432,人次，,840,人已初步达成意向。应聘人员中,76.4%,是金融专业人士，专业匹配度较高，其中有,3%,的港澳台人士，,12%,的外籍人士。,经济危机下的人才抄底机遇,经济危机下的人才抄底机遇,案例二：浙江企业抄底上海高层次人才,2008,年,12,月，浙江省人事厅在上海举办高层次人才洽谈会，共,247,家优质企业和部分党政机关事业单位参会，推出高层次岗位近,5000,个。这次人才洽谈会共吸引了,6255,名高端人才参加，其中博士及博士后,1900,人，达成意向,1495,人，有,108,人被现场录用。,经济危机下的人才抄底机遇,案例三：抄底名校毕业生，储备高学历人才,在这次金融海啸中，除了有企业抄底高端人才外，还有不少企事业单位借金融危机的机遇，通过“人才抄底”来储备高学历人才。,在今年北大春季校园双选会上，部分招聘单位今年对应聘者的学历要求有所提高，准备提前储备高学历人才。在中石油勘探开发研究院的招聘展台前，需要的,14,个专业全部要求博士、硕士；东方地球物理勘探有限公司此行也只招聘博士和硕士。一家辽宁的企业为老总招聘秘书，也期望最好是汉语言文学专业的硕士生。浙江省安吉县各招聘单位今年将组团连续转战北大、清华、人大和北师大，招聘的政府雇员全部要求是硕士以上，而前两年相关职位只要本科就可以。据招聘单位的工作人员介绍，今年大学毕业生增多，金融危机又使得其他行业用人需求减少，正好给招聘单位提供了人才富矿，所以要优中选优，提前储备高学历人才。,选择合适的人才,Text in,here,人才抄底,-,注意事项,重视人才与企业的融合,做好人才抄底的计划,（三）薪酬管理,随着金融危机的进一步发展，越来越多的问题暴露出来，其中之一是高管薪酬问题。在国外,华尔街高管的巨额薪酬成了众矢之的,有人甚至放言,:“,华尔街高管年终奖应该清零”。而国内,从,2008,年年初的天价高薪风波,到钢铁、电力等企业宣布高管自降薪酬,再到保监会下令限制保险企业高管高薪,时下,高管高薪的话题牵动着众多神经。,薪酬框架如下：,“,华尔街口水” 有些高管薪酬已高得不道德,1,以邻为鉴 对中国高管薪酬激励的启示,员工声音 同是降薪感受不同,2,3,4,5,专家分析 给高管们晒晒薪水,国内“限薪令” 高管降薪能否与国际看齐,1.“,华尔街口水”有些高管薪酬已高得不道德,针对高管薪酬和企业业绩的关系,哈佛大学的卢西恩别布丘克和亚尼弗格林施泰因的研究发现,2003,年,高管薪酬是其所在公司年度收益的,10%,而,1993,年这个数字只有,5%,。与此同时,CEO,与普通民众的收入水平也在不断拉开差距。,1965,年,美国大公司,CEO,的薪酬是普通工人的,24,倍多,而到了,2005,年,CEO,的平均收入达到普通工人的,369,倍。,针对经济危机下的高管的巨额薪酬，加之一些其他因素的推动，美国政府推出了相关政策进行限制。,2.,国内“限薪令”高管降薪能否与国际看齐,（,1,）上市公司高管天价年薪,据悉招商银行、深发展、华夏银行、民生银行等多家上市银行公布的,2007,年报,披露的高管们的薪酬都很惊人。其中,深发展董事长兼首席执行官法兰克纽曼,税前年收入高达,2285,万元。,2006,年国内上市银行的高管中,年薪在,300,万元以上的仅有,3,人,而,2007,年这一数字超过了,10,人。,平安集团高管薪酬的“大跃进”：包括董事长马明哲在内约,40,位高级管理人员的薪酬均大幅上涨,有,3,人税前薪酬超过,4000,万元。其中董事长兼,CEO,马明哲税前报酬,4616.1,万元,另有,2000,万元奖金直接捐赠给中国宋庆龄基金会,累计,6616.1,万元。根据计算,马明哲,2007,年收入折合每天薪酬为,18.12,万元。,2006,年马明哲税后收入为,1027.8,万元，,2007,年税前收入为,6616.1,万元，两者有巨大的差异。,2.,国内“限薪令”高管降薪能否与国际看齐,（,2,）“自降身价”案例已浮现,案例一：,蒙牛集团高层透露,集团董事长牛根生为表示对三聚氰胺事件负最大责任,从,2008,年,10,月份开始,主动减薪,50% ,而其余高管们的工资也相应减少了,30%,35%,。,随后,亿阳信通于,2008,年,11,月,24,日发布公告称,为了应对金融危机对企业的影响。包括董事长、总裁、董事会秘书等在内的,7,位高管月薪统一下调,20%,总裁助理月薪下调,10%,。一派观点认为高管降薪,20%,不会成为常态，另一派认为航空、钢铁等各大行业会跟进。,2.,国内“限薪令”高管降薪能否与国际看齐,（,2,）“自降身价”案例已浮现,事实上,最早在,2008,年,6,月,部分国企高管降薪的消息便出现在媒体上。当时消息称,国电集团一位负责人证实,由于电厂经营亏损,国电集团从集团到分公司一线员工下调薪水幅度略低于,30%,其中领导的降薪幅度,尤其是亏损火电厂领导的降薪幅度要高于普通一线员工。,目前,国内高管们天价高薪现象不仅仅局限在社会舆论争议的范畴,已经引起了监管机构的关注。,2008,年,12,月,保监会率先发出“限薪令”,通知要求严禁国有保险公司向高管发放过高薪酬,并要求中资股份制保险公司也要加强薪酬管理。,3.,专家分析 给高管们晒晒薪水,针对高管薪酬和企业业绩的关系,哈佛大学的卢西恩别布丘克和亚尼弗格林施泰因的研究发现,2003,年,高管薪酬是其所在公司年度收益的,10%,而,1993,年这个数字只有,5%,。与此同时,CEO,与普通民众的收入水平也在不断拉开差距。,1965,年,美国大公司,CEO,的薪酬是普通工人的,24,倍多,而到了,2005,年,CEO,的平均收入达到普通工人的,369,倍。,对于国有及国有控股企业高管薪酬中基本薪金、绩效薪金、福利、补贴四者各自所占比重，总的来说,绩效年薪是大头,各种名目的补贴、福利也会占到不少,基薪并不高。这样的薪酬结构意味着高管薪酬存在许多灰色地带,也直接导致了高管薪酬监管的艰难。,4.,员工声音 同是降薪感受不同,在经济危机下管理层成为此次降薪潮中的重要对象,普通员工即使降,幅度也会相对小些。然而专家却认为,:“,虽然从降薪比例上看高管降的多,普通员工降的少,但是此番降薪潮中真正受损害的是普通员工”。主要依据是,高管与普通员工存在薪酬结构上的差异性,高管降低了基本薪酬中的一部分,却可以从丰厚的年终奖中补回来,但普通员工的年终奖本来就不多,不指望能补回多少。,除了上述原因外,很多企业薪酬发放的随意性和透明化程度不高等问题都容易使高管高薪问题在经济危机时期被扩大化。,5.,以邻为鉴，对中国高管薪酬激励的启示,（,1,）根本之道是按照“公司最佳治理原则”设计高管薪酬方案,（,2,）风险管理必须与薪酬激励体系相结合,（,3,）强化绩效导向，重在长期激励,a),通过浮动薪酬强化业绩导向,b),在短期无法判断真正业绩的情况下，将现金激励递延发放,c),引入长期激励机制,（,4,）中国大型公司要慎用股票期权，多用业绩股票或组合,（四）培训管理,随着金融危机的到来，越来越多的企业提出了“过冬论”。在这种情境企业对于各项费用更加敏感，缩减各项开支来降低企业的运营成本，而首当其冲的就是培训费。,经济危机下培训关注的两个分方面：,第一：人力资源部门的一定要弄清楚进行培训的内容规划。,第二：人力资源部门一定要弄清楚，用什么样的方式实施培训，也就是进行相关产品的分类组合。,按培训内容规划方面考虑，企业必要的培训为：,（,1,）“基础保障”的培训，也就是为企业的正常运转、正常秩序提供保障的一系列培训。,（,2,）“建立系统”的培训，即：企业培训的目的是“建立系统”，而不是提高“人”的能力，企业能力提升培训的终极目标是打造一个无法复制的盈利模式，而不是培养一批竞争对手或者高级理论家 。,（,1,）“基础保障”的培训,针对“基础保障”的培训，可以由人力资源部门负责形式组织，由相关部门负责内容组织。这其中培人力资源部门必须把好两个关：,a.,讲师是按照人力资源部门的要求的方式来讲课；,b.,内容是按照人力资源部门要求的内容来设计。,（,2,）“建立系统”的培训,针对“建立系统”的培训，效果最明显的方式就是“训练营”，一次训练营由如下几个步骤构成：,a.,首先把同一岗位、同类岗位或者同级岗位的员工，集 中组织起来。,b.,根据这个岗位应该具备的基础素质要件搭建该岗位模型。,c.,人力资源部门通过对集中时间段的业务状况分析、工作状况分析汇总出培训需求。,e.,根据岗位模型、结合培训需求确定培训课程。,f.,确定主导分享讲师。,g.,人力资源部门负责人担任培训主持人，把控培训分享及学员发言过程。,h.,根据结果汇总出该岗位标准工作流程及关键要素。,（五） 绩效管理,(1),调整绩效指标标准,这种方式相当于绩效指标的重新设定过程，也是个相对复杂的沟通过程。此时一定要注意的是，要让被考核人认识到绩效指标的调整是非人为因素造成的，维护绩效指标的严肃性。,(2),改变绩效考核的方式,在经济环境发生变化的情况下，可以暂时改变原来绩效考核的计算方式。比如，对于销售人员的考核指标，可改变原来以绝对值指标为主的形式，加大相对值指标的权重。或者改变原来的提成制，用强制分布的方式，从而公平合理的进行奖优罚劣。,(3),抓住时机，增强绩效考核的效果,由于经济的不景气，员工的主动离职意愿将会有所降低，珍惜工作机会的意识应有所提高。在这样的客观环境及主观心态的共同作用下，绩效考核的效果会更加突出。,企业文化,主要是企业信奉并付诸实践的价值理念体系，具有心理激发力，弥漫于整个公司氛围，维系着企业所有成员。,柳传志先生对于企业家的三个基本工作的阐释一直都是非常被人认同的。他总结的这三个基本工作是这个顺序：搭班子、定战略、带队伍。,实际上，搭班子的工作就是寻找志同道合、能力互补的合作伙伴形成有共识的团队。而企业文化，就是班子在追求战略目标的过程中所坚持的那些基本准则。这些准则是战略实施的必要保障。,（六）文化管理,阿里巴巴案例,如果说经营设施、生产能力，甚至包括资本这些“硬实力”比较容易被复制和替代，那么“软实力”所表现出的某些“文化”特征，则很难被复制。,阿里巴巴在,2000,年就推出了名为“独孤九剑”的价值观体系。“独孤九剑”的价值观体系，包括群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。而现在，公司又将这九条精炼成“六脉神剑”。,阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系：,-,客户第一：客户是衣食父母；,-,团队合作：共享共担，平凡人做非凡事；,-,拥抱变化：迎接变化，勇于创新；,-,诚信：诚实正直，言行坦荡；,-,激情：乐观向上，永不放弃；,-,敬业：专业执着，精益求精。,危机下文化管理借鉴：,传统的企业文化管理忽略了企业文化还包含以企业品牌与制度为载体，以规范员工行为为表现的实体文化的内涵。,在现代竞争环境的快速变化以及经济危机的形势之下，企业文化管理工作更需要涵盖企业运作的方方面面，透过企业文化管理把管理团队的管理理念渗透到全体员工中间，引导全体员工主动的去应对危机和挑战，追求并实现企业目标，形成推动企业走向成功的强大动力，从而促进企业的整体发展。,（七）工作分享,1.,工作分享来源及形式,1986,年，德雷兹将其定义为：“为了减少大范围的非自愿失业而在员工之间进行的工作重新分配”；,同时，汉弗莱斯,(Humphreys),将其定义为：“为了维持或提高就业水平，通过重新调整付薪工作时间安排的方法”。,欧洲工会组织,(1988),提出：“工作分享就是为所有希望工作的人提高就业机会，根据对目前工作需求短缺的观测与分析，采取在特定的经济系统中重新分配工作总量的方法来提高就业水平的一种方法”。,工作分享的形式主要有：工作岗位分享制、时间购买计划、缩短法定工作时间、过度性退休、延长工作时间和弹性工作制等形式。,即通过对现有工作岗位的劳动时间,(,工作日或工作周,),进行不同形式的分割和重组，从而创造出更多的工作岗位来，使就业机会增加。例如，甲、乙二人分享一个岗位，每人每天分别工作,4,小时，或者每人每周分别工作,2,天半，使就业机会增加一倍。同理，也可以让三个人分享两个岗位，或者四个人分享三个岗位，等等。,工作岗位分享,时间购买计划,这是一种以年为单位进行工作时间分割的工作分享形式。在加拿大，企业员工可以自愿加入政府支持的“四一工作计划”，每工作四年，即可休假一年。在工作的四年中，员工每月只领取工资的,80%,，另外,20%,存入银行为其开设的专门帐户，这部分延付工资加上利息成为第五年的收入来源。,政府通过缩短法定工作时间，使企业为确保生产经营的连续性而雇佣更多的人员。法国从,1996,年就开始实行了法定每周,4,天工作制，将每周法定工作时间缩减到,32,小时，为此增加了约,150,万个工作岗位。,缩短法定工作时间,提前退休和过渡性退休,提前退休是让接近退休年龄的人自愿提前退出工作的一种方式。英国在,1977,年开始实施“工作让渡计划”，即自愿退休计划，让失业人员接替提前退休人员让出的工作岗位，同时对自愿提前退休人员给予适当的补偿。过渡性退休是让接近退休年龄的员工逐年减少工作时间，直至正式退休。美国大约,600,家大公司有类似的工作安排。,休假时间的延长可使在岗员工的实际工作时间缩短，从而创造岗位空缺。延长休假时间的形式有：不付薪的延长休假、周期性休假、自愿休长假等。,2002,年起，瑞典政府开始试行自愿休长假的制度。自愿脱离工作岗位休假,12,个月的员工，虽然在休假期间没有工资，但可以领取,85%,的失业保险金。,延长休假时间,灵活工作制,即企业对员工实行不固定的灵活工作时间，这样可以使企业增加用工的灵活性，同时扩大就业面。灵活工作制的种类主要有：计时工作制、随叫随到制、压缩工作周制、弹性工作制、远程工作制等。据估计，美国在家里从事远程办公的职业人士将达,6000,万。,2.,工作分享在中国,企业采取工作分享制,可以有效减少裁员,取得积极的社会效果。实际上,我国企业在实践中也探索了不少类似工作分享的方法，如简单轮岗制、竞争性轮岗制、提前离岗退养制、非全日工时制等，这些都是行之有效的方法。工作分享制必将促进我国企业管理制度的改革与创新，为企业人力资源管理工作带来一系列值得关注和探讨的新问题。,3.,工作分享优势与局限,优势：,工作分享在一定程度上能够减少失业，同时，改善员工的休息及业余活动时间。,工作分享可以创造更多的工作岗位，逐渐缓解有工作阶层与无工作阶层的矛盾，缓解高收入者和低收入者之间的矛盾。,局限：,社会制度的局限,企业道德的局限,适用劳动者自身的局限,4.,在我国企业实行工作分享的建议,选择试点，逐步推行。,政府应给予工作分享试点企业政策上的支持及政府相应的法律法规的保护。,实施强制正态分布竞聘制的企业，可考虑聘请专业人士帮助设计和实施其绩效考评、竞聘上岗方案，以保证方案的科学合理与正确执行。,总之，虽然目前在我国推行工作分享还有这样那样的障碍，但有的企业为了有效解决冗员问题，已对工作分享进行了大胆的尝试。只要我们做好充分的准备，工作分享制就可以在我国顺利推行，促进解决我国严重的劳动就业问题，提高国民的工作生活质量。,综上所述，在经济危机的时候，公司整体人力资源工作的重点短期内将转移到员工关系维护上来，又要同时为长远打算，完善企业的薪酬及绩效考核体系，完善招聘及培训体系。只有将控制成本与其他组织变革措施，如重新确立组织战略、调整组织结构、改革考核与薪酬制度、再造组织文化和生产流程等结合起来，才能真正使企业渡过寒冬、走出困境、实现腾飞。企业只有实实在在地解决了“人”这个本源的问题，才能在这个寒冷而漫长的冬天，养精蓄锐，做好准备，满怀信心的迎接春天的到来。,请大家多提宝贵意见！,谢谢！,