第八章绩效评估 课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第一节,绩效评估概述,第二节,绩效评估的标准和方法,第三节,绩效评估系统设计与具体操作,第八章 绩效评估（,Performance Evaluation),学习目的与要求：,1,了解绩效的含义、绩效评估的意义；,2,掌握 “,360,度绩效考评”；,3,了解几种常见的考绩误差，及考绩面谈应掌握的诀窍；,4,掌握主要考绩方法的运用；,5,掌握绩效改善的一般程序和有效方法；,重点：,1,绩效的特征；,2,常用考绩方法的选择和运用；,4,绩效改善的一般程序和有效方法。,难点：,1,考绩方法的合理选择和实际运用；,开篇,学者玛丽,凯,阿什说，“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效评估了”。,据预测，,2002,年底，美国只有不到,10%,的企业实施了企业绩效评估，但到,2005,年会有,40%,的企业采用这一管理手段。,问题,1.,你认为绩效评估的目的是什么？,A,激励员工,B,使员工反思,C,暴露员工缺点,A,2.,你怎样安排与下属进行绩效面谈？,A,先批评后表扬,B,两头表扬，中间批评,C,先表扬后批评,C,3.,员工的评估应该在何时进行？,A,员工表现下降时,B,员工本人要求时,C,定期进行,C,第一节 绩效评估概述,工作绩效的含义和性质,（*）,绩效评估,的含义,绩效评估的,意,义,一 工作绩效的含义和性质,指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。,多因性,P=f,K,M,A,O,E,多维性,动态性,多因性,P,=,f(K,M,A,O,E),P(performance),绩效,K(knowledge),知识,M(motivation),激励,A(ability),能力,O,（,Opportunity,）机会,E(environment),环境,绩效的多维性,工作绩效是,员工工作结果的总称,，包括工作任务执行和完成情况的多个方面。,一名,工人,的绩效，涉及产量指标的完成情况，产品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、纪律、服从等方面。,一位,部门经理,的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现出来的主动性和创造性等。,绩效的动态性,员工的工作绩效只是相对于一个,特定时间内,工作情况的反映。随着时间的推移，由于,激励状态、能力水平以及环境因素,的变化，原本效益差的员工可能获得相对的改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。,二 绩效评估,绩效评估是指考评主体对照工作目标或绩效标准， 采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且 将上述结果反馈给员工的过程。,（一）,提高企业的生产率和竞争力,成果、行为、态度,（二）,作为人事决策的指标,1,为员工薪酬管理提供依据,2,为决定员工将来的任用提供依据,3,为员工培训提供依据,（三）有助于更好的进行员工管理,评价和帮助员工自我发展,三 绩效评估的重要性,一、,绩效评估标准,二、,绩效考评的方法,第二节 绩效评估标准与方法,1指标与标准,指标,指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，解决的是我们需要评估“什么”的问题；,标准,指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决的是要求被评估者做得“怎样”、完成“多少”的问题。,一、评估标准,指标的类型：数量、质量、成本和时限,指标类型 举例 证据,数量 产量 业绩记录,销售量 财务数据,利润,质量 破损率 生产记录,独特性 上级评估,准确性 客户评估,成本 单位产品的成本 财务数据,投资回报率,时限 及时性 上级评估,到市场时间 客户评估,供货周期,特点 正确做法 错误做法,具体的 切中目标 抽象的,Specific,适度细化 未经细化,随情境变化 复制其他情境中的指标,可度量的 数量化的 主观判断,Measurable,行为化的 非行为化的描述,数据或信息具有可得性 数据或信息无从获得,可实现的 在付出努力的情况下可 过高或过低的目标,Attainable,以实现 期限过长,在适度的时限内实现,现实的 可证明的 假设的,Realistic,可观察的 不可观察或证明的,有时限的 使用时间单位 不考虑时效性,Time-bound,关注效率 模糊的时间概念,绩效标准的特点（,SMART）,2如何设定评估标准,对于数量化的绩效指标,，设定的评估标准通常是一个范围，如果被评估者的绩效表现超过标准的上限，则说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；如果被评估者的绩效表现低于标准的下限，则表明被评估者存在绩效不足的问题，需要进行改进。,对于非数量化的绩效指标,，在设定绩效标准时往往从客户需要出发，需要回答这样的问题：“客户希望被评估者做到什么程度？”,3基本标准和卓越标准,基本标准,是指对某一评估对象而言期望达到的水平。其作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求，评估的结果主要是用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的工资等。,卓越标准,是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。主要是为了识别角色榜样，其结果可以决定一些激励性的人事待遇，如额外的奖金、分红、职位的晋升等。（举例）,基本绩效标准和卓越绩效标准,举例职位 基本标准 卓越标准,打字员 速度不低于100字 分钟 提供美观、节省纸张的版面,版式、字体等符合要求 设计,无文字及标点符号的错误 主动纠正原文中的错别字,销售代表 正确介绍产品或服务 对每位客户的偏好和个性等,达成承诺的销售目标 做详细记录和分析,回款及时 为市场部门提供有效的客户,不收取礼品和礼金 需求信息,维持长期稳定的客户群,（一）常规方法,1,排序法,2,两两比较法,3,等级分配法,（二）行为评估法,1,量表评估法,2,关键事件法,（,）,3,行为锚定等级评定法,（,）,4,混合标准测评法,5,行为观察量表法,（三）,360,度绩效考评,（,）,（四）,工作成果评估法,（五）,平衡记分卡（,BSC,）,二、,绩效考评的方法,是将员工按照某一评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。（是一种相对比较的方法）,做法：将所有参加评估的人选列出来，分别针对每一个评估要素开展评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，在找出该因素上表现最差的员工，将其排在最后一个位置上，然后找出次最好的员工，将其排在第二的位置上，然后找出次最差的员工，将其排在倒数第二的位置上，依次类推。然后以同样的方法就第二个因素进行排序，排列员工的顺序。,例： 评价等级最高的员工,1 6,2 7,3 8,4 9,5 10,评价等级最低的员工,1,排序法,2,两两比较法（配对比较法）,就是在每一个评估要素上将每一个员工与其他的员工进行比较.（相是一种相对的绩效评估方法。适用于少量人员的评估。）,评估要素：工作效率 评估要素：创新精神,比较对象,A,B,C,D,E,A,+,+,-,-,B,-,-,-,-,C,-,+,+,-,D,+,+,-,+,E,+,+,+,-,比较对象,A,B,C,D,E,A,-,-,-,-,B,+,-,+,+,C,+,+,-,+,D,+,-,+,-,E,+,-,-,+,（,B,工作效率最高） （,A,创造性最高）,给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评估。,公司绩效评估表,员工姓名： 评估登记说明：,员工职位：,A：,卓越。工作绩效非常突出，能创造性的解决问题，得到公司内部,一致的公认,所属部门：,B：,优秀。工作一贯质量高，大多数方面超出绩效标准,评价人姓名：,C：,良好。达到工作绩效标准，称职和可信赖,评价人职位：,D：,需改进。在绩效的某一方面存在不足，需要进行改进,工作职责 绩效标准 评估等级,录入、打印各 一个月内由于错误而被返回的文件次数不超过5次； 等级：,种文件（文字 一个月内没有在承诺的期限之内完成的文件数不超过5次； 评语：,材料）（25%） 秘书的主管通过向其他客户调查发现秘书的文件打印 没,有文字上和语法上的错误，能够在认同的期限内完成；,优秀绩效的表现：,主动采取一些排版方式提高文件的信息交流质量，,例如采用一些字体和格式的变化等； 能够主动纠正原文,中的语法、文字错误；采用节省耗材的做法,3,等级分配法,（接上表）,工作职责 绩效标准 评估等级,起草 通知、便 主管认为仅对草稿做微小的修改就可以 等级：,笺或日常信件 优秀绩效的表现：起草文件时仅需 评语：,（40%） 要极少的指导，一些日常的信件无需主,管干预就可以正确处理,安排会议 在会议开始前能准备好会议所需的设备 等级：,（20%） 和材料； 评语：,会议进程顺利，与会者不至于离开会议,去解决由于实现准备不充分而造成的问,题,优秀绩效的表现：会议材料和安排,无需主管的监控,评价：简便容易操作。但易做表面工作；较多的人被评为较高等级；有时等级评,价的标准表述得比较抽象和模糊,评估中，对各个等级的人数比例做出限制。并将部门整体的业绩完成情况与部门员工业绩等级比例联系起来。（适用于工作业绩本身呈正态分布的部门和单位。）,等级 卓越 优秀 良好 需改进 不足,比例 10% 20% 45% 20% 5%,优点,设计容易,运用面广,缺点,难以将员工绩效与组织战略目标联系起来,具有较强的主观性,难以进行绩效反馈,绩效结果接受度小,(,二,),行为评估法,将绩效考核的指标和标准制成量表，依此对员工的绩效进行考核。,客观的标准，有利于横向比较；,确切了解员工存在的问题，有助于改进绩效；,成本高。,1,、量表评估法,绩效维度,绩效指标,说明,基本能力,知识,是否具备现任职务的基础理论知识和实际业务知识,业务能力,理解力,是否能充分理解上级指示，完成本职工作,判断力,表达力,交涉力,工作态度,纪律性,协作性,积极性,评价标准（,5,级）,5-,优秀，,4-,良好，,3-,一般，,2-,合格，,1-,较差,2,、关键事件法,(,Critical incidents Method,),优点,可以为解释考评结果提供确凿的事实根据,可帮助考评者在进行鉴定时全面考虑被考评者一年来的工作表现，而不是近期的,使管理者掌握下属是通过何种途径消除不良绩效的具体事例,缺点,耗时耗力,对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解,容易引起员工与管理者之间的摩擦,观察,极为成功,极为失败,事,件,行为和表现,关键事件,非关键事件,判定,关键事件是与被评估者的关键绩效指标有关的事件。,举例：客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意。针对这项指标，其主管记录的关键事件是：,好的关键事件：,客户经理马力耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。,坏的关键事件：,在业务繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后迟到了30分钟回到办公室。他错过了4个来自客户的 ，并且已经有2名客户焦急地等在会客室中，他们是按照马力约好的时间来访的。,3,、行为锚定评价法,(behaviorally anchored rating scale),是基于关键事件法的一种量化的评定方法，它建立起一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述。结合了关键事件和等级评定法两者的优点。,建立行为锚定量表的步骤,确定工作,的相关,维度,对每个,工作维度编写出行为锚定,确定每一个锚定行为的分值,行为描述,9,当学生面有难色时主动上前询问,8,7,为住宿学生提供关于学习方法的建议,1,批评住宿学生，要求其自己解决困难,3,友好地对待住宿学生，但不能跟踪解决困难,2,6,5,发现住宿学生时打招呼,4,例：宿管老师“关心学生”指标的评价标准,行为锚定法,优点,工作承当者直接参与了绩效评估,具有可操作性,能准确为员工提供评估反馈,缺点,文字描述耗时耗力,表格多，不便管理,经验性的描述有时易出现偏差,4,、混合标准测评法,美国学者布兰兹于,1965,年创立的。,界定绩效维度；,确定每个维度“高、中、低”的绩效内容与标准；,所有绩效维度上形成混合标准尺度。,混合标准测评法案例,维度,等级,描述,主,动,性,高,工作一贯积极主动，做事从来不需要上级督促,中,虽然工作是积极主动的，但有时需要上级督促,低,有坐等指挥的倾向,智,力,高,非常聪明，学东西速度非常快,中,尽管不是天才，但确实比许多人聪明,低,尽管理解和接受新东西慢些，但还是具有一般的智力水平,与他人关系,高,与每个人的关系都很好，即使与别人有意见分歧，也能友好相处,中,与大多数人相处较好，只是偶尔在工作上与他人发生较小冲突,低,有与别人发生不必要的冲突的倾向,混合标准测评法案例,赋予标准,实际高于陈述,+,实际相当于陈述,0,实际低于陈述,-,确定分数,陈述,得分,高,中,低,+,+,+,7,0,+,+,6,-,+,+,5,-,0,+,4,-,-,+,3,-,-,0,2,-,-,-,1,维度,陈述,得分,高,中,低,主动性,+,+,+,7,智力,0,+,+,6,与他人关系,-,-,0,2,5,、行为观察量表法,(Behavior Observation Scale),考核各个具体项目时给出一系列有关的,有效行为（或无效行为）,，考核者通过指出员工表现各种行为的,频率,来评价其工作绩效。,评价指标：克服变革阻力,1,、向下属陈述变革的详细内容,从不,1 2 3 4 5,总是,2,、解释变革的必要性,从不,1 2 3 4 5,总是,3,、讲座变革对员工的影响,从不,1 2 3 4 5,总是,4,、倾听员工的想法,从不,1 2 3 4 5,总是,5,、请求员工协助，使变革成功,从不,1 2 3 4 5,总是,6,、如有必要，确定再次会谈日期，对员工的考虑予以答复,从不,1 2 3 4 5,总是,总计分数：,低于正常水平 正常 好 优秀 突出,610 1115 1620 2125 2630,（三）,360,绩效评估法,(360-degree feedback system),个体,间接上级,直接上级,自己,下属,同级领导,评价,评价,评价,评价,评价,努力程度,工作态度,行为结果,优点,方法较简单，可操作性强,更具民主性,管理者可获取第一手资料,缺点,带有主观性,偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好,有时会出现小团体主义倾向,（四）工作成果评估法,1.,绩效目标评估法。目标管理指导思想。以,Y,理论,为基础，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。,重视人的因素,：参与的、民主的、自我控制的管理制度；个人需求与组织目标结合。,重视成果,：至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。,优点,对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；,责任分明；,调动了职工的主动性、积极性、创造性,缺点：,目标难以制定；,哲学假设不一定都存在；,增加管理成本，关注自身目标的完成 ；,2,指数评估法,绩效衡量更多采用更客观的标准,定性：,产品质量、顾客满意度、原材料使用情况、能耗水平,定量：,每小时产出量、新增客户订单、销售总额,（五）平衡记分卡（,BSC,）,The Balanced Score Card,20,世纪,90,年代初由哈佛商学院的,罗伯特,卡普兰,(Rober Kaplan),和诺朗诺顿研究所所长,戴维,诺顿,(David Norton),发展出的一种全新的,组织绩效管理,方法。,自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。,据有关调查资料显示：至,1999,年，列入美国,财富,周刊,500,强的国际大公司，有,60,左右的公司采用了这种战略管理及其绩效评估的创新方法。,打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。,传统的财务会计模式只能衡量,过去发生的事情,（落后的结果因素），但无法评估组织,前瞻性,的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。,客户方面,：市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等；,内部经营过程方面,：以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程；,学习和成长方面,：组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量；,财务方面,：列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。,第三节绩效评估系统设计与具体操作,一、,绩效评估系统设计,二、绩效评估的操作,（一）收集情报,关键事件法,（二）设计评估的间隔时间,（三）,360,0,绩效评估,（四）,绩效评估面谈,（,）,（五）,评估误差的,克服,（六）,制定绩效改进计划,（,）,工作分析,收集信息,绩效评估实施,绩效评估面谈,信息反馈,制定绩效评估改进计划,评估人选择,评估方法选择,评估时间确定,被评估人确定,1 员工的直接上级,2 员工的同事,3 员工的下属,4 员工的自我评价,5 客户的评价,6 外界考绩专家或顾问,（三）,360,0,绩效评估,（,绩效评估的主体,（四）绩效评估面谈,1,面谈诀窍,2,几种典型面谈情况的处理,失败面谈,案例,成果面谈,案例,1,面谈诀窍,1,）对事不对人,2,）谈具体，避一般,3,）诊断原因更重要,4,）保持双向沟通,5,）制定改进计划并具体落实,2,几种典型面谈情况的处理,针对面谈对象的不同，处理技巧也应有所不同。,1,）对优秀下级,实际工作中，这类面谈较少。若有，面谈气氛应是很乐融的，面谈也顺利，但要注意两点：一是要鼓励下级的上进心，为他定好个人进一步发展的目标与计划；二是不要急于许愿，如答应何时提拔他或给予他某种特殊的奖励。,2,）对绩效差的下级,面谈中要注意下级情绪的变化，双方要从主、客观两方面去寻找产生问题的原因；切忌不问青红皂白，认定绩效差完全是这位下级主观上的过错。,3,）进步不大的下级,考评者应开诚布公，让被考评者意识到工作中存在的不足；进而跟其讨论是否现职不太适合于他，是否需要更换工作岗位；同时还要让他意识到自己有哪些不足。,4,）过分雄雄勃勃的下级,过分雄心勃勃的下级，往往会急于要求被提升和奖励，尽管他们从客观上看此时尚未进展到相应程度。所以，对此考评者要耐心开导，用事实说明他们尚有一定的差距，需要继续努力；当然，对被考评者的雄心不能泼冷水和说些伤自尊心的话；同时还要注意不能让被考评者产生错觉，以为达到某一目标就一定马上能获奖或提升。,5,）对年长的、工龄长的下级,对这类下级一定要特别慎重。首先要肯定他们过去对组织所作的贡献，然后对他们未来的出路或退休的焦虑表示关切；尽量不要在他们面前表扬年纪轻、资历浅但绩效突出者，这样会使他们的自尊心受到伤害。,6,）易发火的下级,首先要耐心地倾听这类下级的发泄，从中觉察出他们发泄的原因所在，然后一起分析、找出解决问题的方法。,绩效面谈,例,：该面谈发生在公司服务部门主管郭靖,(,以下简称郭,),和部门职员袁晓悟,(,以下简称袁,),之间。,郭：,袁，我一直想找时间与你谈谈关于你在某些工作方面的事。也许我的话并不都是你喜欢听的。,袁：,你是我的领导，既然你找我谈谈，我也没有太多的选择。请说吧。,郭：,我不是什么法官，也不可能给你什么判决，我只想要你认真对待这次谈话。,袁：,可是,，是你安排了这次会谈。继续发你的牢骚吧。我还记得一次我们吃午餐时你告诉我你不喜欢我那身褐色套服和蓝色衬衫的打扮。我觉得那有些无聊。,郭：,我很高兴你提到仪表。我想你给客户造成了一个不合规范的印象。一个技术服务人员看上去应当是精明的。你给人的印象好像是你买不起好衣服，你的裤子是松的，你的领带也不合时宜，并经常沾满油渍。,袁：,公司可以向顾客要价很高，但我的报酬不允许我购买绚丽的衣服。我对把自己装扮得使客户感到眩目这一点几乎没有兴趣。而且，我从来没有听说过来自他们的抱怨。,郭：,然而，我想你的仪表应当更加稳重一点。好，让我们再谈谈另一件事。在对你的例行审计中发现的一件事，我认为你做的不对。你连续三周星期三请一个客户吃晚饭，但你填写的出车单表明你每周都是在下午三点回家。那种行为是不符合职业要求的，对于这三次离奇的晚餐费用报销你怎么解释。,袁：,出车单可以说是下午三点，但我出去后可以去约见客户，既然约见客户就不妨请他们吃餐饭，公司不是有规定如果工作需要可以在,500,元范围内自己作主请客户吃饭吗,?,郭：,但你是怎样在下午三点在饭店吃晚饭的呢,?,袁：,我认为所有在下午,1,点以后吃的饭都是晚饭。,根据上述描述，请你对郭靖和袁晓悟之间的面谈作评判：该面谈是成功的面谈，还是失败的面谈，为什么,?,如果你安排这次面谈，将如何进行,?,应作什么准备,?,如何实施面谈,?,采取什么策略,?,绩效面谈过程实例,林总（后面简称“林”）：,王红军，今天我们打算花大约一到一个半小时的时间来一起对你在过去半年中的绩效情况做一个回顾。在开始之前，我想还是请你自己谈一谈我们做这个绩效评定的工作目的是为了什么？看看你是怎么理解的，看看我们的理解是否有不一致的地方。好，你先谈吧！,王红军（后面简称“王”）：,我自己是这么理解的，不知道对不对？我认为做绩效评定主要是为了发现我自己在哪些方面做得好，哪些地方做得不够好，今后还需要加强，我觉得这对我今后的工作很有帮助。,林：,你说的基本正确。做绩效评定一方面是为了肯定你的成绩和有点，并对你的业绩给予实事求是的回报；另一方面，也是为了找出你的差距和今后进一步发展的空间。通过业绩的评定，我可以发现今后如何为你的发展创造条件以及如何利用你的优势为组织作出更大的贡献。,既然我们的出发点都是一样的，那么下面我们来看一看这次绩效评估的评分标准，我们必须首先对打分的标准有一致的意见，才谈的上讨论后面对每一个项目的打分。,我们的打分标准是分成,ABCDE,五个等级。,C,等就是合格的标准，会有比较多的人在这个等级上，而做得比较好、优良就是,B,等，只有极少数的能达到,A,等，那真是特别出类拔萃的。,王：,我在有的项目上可能给自己打分高了。,林：,好，那我们就来逐项的讨论一下吧。你先说一下自己的每项工作完成得怎么样，给自己打分的依据是什么？,王：,我的第一项工作目标是完善大客户管理规范，我觉得我这项工作完成得很好，在规定的时间之前就完成了，而且有了这个规范，现在的大客户管理比以前顺畅多了。所以我给自己打,A,。,林：,不错，我承认你这项工作完成得很好，但我觉得这个规范中还有一些不尽完善的地方需要进一步完善，所以我认为达不到,A,这样的等级，可以打,B,。可能我打分过严的缘故。,王：是的，我同意你的意见，也觉得,B,更合适些，我开始给自己打的分太高了。,林：,接下去,王：,我的第二项工作目标是关于团队建设的，这是我在这段时间花费精力比较多的一件事情，我觉得通过我的调整和组织，不仅完成了销售额，而且还没有增加人手，为公司节省了人工成本，所以给自己打,A,。,林：,让我再想一想，我原来给你打的是,B,，可能对你太苛刻了。好吧，这一项就以你的为准吧，打,A,。接着说后面的。,王：,关于销售额方面，现在的大客户已经达到,32,个，销售额在亿，客户保持率在,85,，因此这一项我觉得是超出了工作标准的，我给自己打了,B,。,林：,这一项没有太多可说的，我跟你的观点一致，因为这是有客观事实依据的。,王：,最后一项是关于建立大客户数据库的，由于这件事情是企划部负责做的，我们部门只是配合的作用，我觉得我们还是配合得比较好的，因此我给自己打了个,B,。,林：,我从企划部的张力那里听说，这次做数据库你给了他很大的帮助，提供了大量有用的信息和建议，还在你们部门人手紧缺的情况下，抽出人员来支持他们，我觉得这样做是非常好的，这种团队合作的精神是应该鼓励的，因此，我给你在这一项上打了,A,。,王：,谢谢领导的鼓励。,林：,最后的总和等级我给你的是,B,，你看有什么意见吗？,王：没有意见。,林：,下面我们来讨论一下你的主要有点和不足的地方，以及你今后的发展问题。你先自己谈谈吧！,王：,我觉得我的主要有点是做事情比较认真、投入，负责人，对待同事、下属都比较热情，跟人合作的能力比较强。我的弱点就是有时做事计划性不够好，不够细心。我今后的发展方向是想成为一个全面的管理者，其实我很想当总裁的，“不想当元帅的士兵不是好士兵”吗。,林：,我觉得你还有一个最大的优点就是凡事能够从整个组织的大局出发考虑问题，而不是局限在自己的小部门。另外，你的一个有待提高的方面就是如何做一个管理者，你现在是很多事情都有你亲自去做，一个好的管理者应该善于调动别人的力量去完成工作，在这方面你还需要再加强一些。我觉得你具有做管理者的才干和潜能，因此你的当元帅的理想我觉得是可行的。,王：,谢谢领导。,林：,好。现在我们来回顾一下今天谈话的内容，首先我们对本次绩效评定的标准达成了一致的意见，然后回顾了你在这半年中的工作绩效，接下去讨论了你的主要优缺点和今后的发展目标。我想，我们今天谈话的主要目的已经达到了，那么，回去以后希望你自己制定一个今后半年的工作计划，我们另找一个时间再进行交流。谢谢你！,评估中的误差,1 感情效应误差,2 近因效应和首因效应误差,3 晕轮效应误差,4 平均主义（调和主义）误差,5 暗示效应误差,6 偏见误差,7 参照点效应误差,（五） 绩效评估中的几种误差,减少误差的措施,影响考绩的因素有主、客观两个方面，因而减少考绩误差的措施相应从主、客观两方面入手。可采取的措施有：,1,对被考评者工作的每一方面进行评价，而不是只作片面的、笼统的评价；,2,考评观察重点应放在被评估者的工作上，而不要太过注重于其他方面；,3,考评表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的考评者对这些措词有不同的理解；,4,一个考评者一次不要考评太多员工，以免考评前松后紧或前紧后松，有失公正；,5,从组织的角度，领导者一定要对考绩工作予以重视和实质性的支持，如不断完善考绩制度、经常监督检查考绩实施过程的公正性、客观性、准确性和系统性；,6,对考评者进行必要的考评技术方面的培训，如如何正确选择考评方法、如何正确选择考绩维度、如何适时调整考评标准、如何正确科学地设定关键绩效指标等等。,（六）制定绩效改进计划,1,选择待改善方面的原则,2,绩效改善的一般步骤,案例,1,选择待改善方面的原则,绩效改善前，应先明确哪些工作方面需要改善？这是十分重要的，否则绩效改善将是漫无目的的，最终也必将是低效率的。选择待改善的工作方面时，需要遵循以下原则：,1,）重审绩效不足的方面,检查考评结果是否都合乎事实？考评者认为的缺点事实上是否真是员工的缺点？,2,）从员工愿意改进之处着手改进,因为这样会激发员工改善工作的动机和积极性，否则，则会使他们产生逆反和抵触情绪。,3,）从易出成效的方面开始改进,因为立竿见影的效果总会使人较有成就感，从而增强改进工作的自信心，进而有助于其他方面的继续改进。,4,）经济和效率的原则,指选择待改善的工作时，应选择改善所需要的时间、精力和金钱综合而言最为适宜的工作方面。,2,绩效改善的一般步骤,在合理选择待改善的工作方面后，还要遵循绩效改善的一般程序，这样才能提高绩效改善的效果。绩效改善一般程序如下：,1),明确差距,就是要使员工明确自己在哪些方面存在差距？差距究竟有多大？明确差距的方法有：员工实际工作绩效与应达到的工作目标作比较，员工实际工作绩效与社会上同行平均水平作比较，员工之间作相互比较。,2,）归因分析,即研究产生上述差距的原因。产生绩效差距的原因不外乎有两大类：内因与外因。内因主要是指员工的能力与努力程度，外因则是指工作的环境、组织政策等。,归因分析具体可就以下几个方面进行：能力；工作的兴趣；明确的目标；个人的期望；工作的反馈；奖励；惩罚；个人晋升与发展的机遇；完成工作必要的权力。显然，其中前四项主要与员工个人状况有关；后五项与组织状况有关，属外因。,以上几个方面可以设成问题提纲以便调查分析。,下面是次归因分析中问题提纲的实例,员工绩效归因分析问题提纲,请仔细阅读下列问题，并在“是”与“否”间作出选择。,1,技能与知识,A,员工是否具备所期望的技能？,B,员工是否达到期望的绩效标准？,2,个性、兴趣与爱好,A,员工的个性与兴趣是否符合期望的要求？,B,员工是否明确工作所需的个性与兴趣？,3,工作目标,A,工作目标是否已建立？,B,目标是否非常具体？,c,目标是否明确？,D,员工实现这些目标是否有困难？,4,个人的期望,A,对应得的奖励，员工是否有明确的期望？,B,员工是否有其他明确的期望？,5,工作反馈,A,员工是否得到关于工作的量与质的信息？,B,员工是否得到关于如何改进工作的信息？,C,员工是否能及时地、不被延误地得到工作绩效信息？,D,是否向员工解释绩效的有关信息？,6,奖惩,A,当员工未达到应有的绩效水平时，是否立即受到惩罚？,B,当员工超过或达到应有的绩效水平时，是否立即得到奖励？,7,责任与权力,A,员工是否明确自己的责任与权限？,B,在职权范围内，员工是否可利用有效的资源来完成工作？,C,员工是否能影响他人完成工作？,D,员工在组织中是否明显比他人具有更重要的地位？,8,发展与晋升,A,员工是否有机会发挥自己的能力与特长？,B,组织是否为员工设计职业生涯发展计划？,以上问题的否定回答可能就是产生员工绩效差距的原因。,3,）绩效的改善,一般地，组织对低能力、低绩效者采取辞退、再培训或惩罚的改善措施；而对因外部环境或条件引起的低绩效，则努力改善其工作环境与条件，或组织政策方法（如分配制度）来达到绩效的改善。除上述绩效改善的措施方法外，还有以下有效的绩效改善方法。,（,1,）正强化。,是指当员工达到绩效目标时，立即给予肯定、认可并表扬等正面的激励。这种方法实施的一般思路是：首先根据工作分析建立一个工作行为标准体系；然后建立一个绩效目标体系，该目标体系要求具体明确并具挑战性；最后，当员工的绩效达到目标要求时，立即实行正强化。,（,2,）员工帮助计划。,指帮助员工解决工作中一些习惯性的、对绩效又起主要影响作用的那些缺点，从而使他们改善绩效。在具体实施这种计划时，必须得到高层管理者、部门主管和员工本人三方面的密切配合。,（,3,）员工忠告计划。,常用于员工经常出现低绩效，且正强化不起作用的情况下。这种方法实施的一般步骤为：首先记录并分析低绩效出现的原因；其次主管人员向低绩效者说明问题的严重性，并告之通过改善应达到的绩效标准；最后根据实际工作状态，提出改善的建议和忠告，或作其他相应处理：如低绩效者不能主动改进不足，则主管要与之面谈并给予必要的建议和忠告；若仍达不到预期效果，则再次提醒并限期整改；若限期仍无效，则可停职反省；若之后仍无提高绩效的迹象，则需解雇员工。,（,4,）负强化。,和第一种相反，这种方法是员工一旦出现不良行为便立即给予惩罚，以防止不良行为再次发生。使用该方法时应注意：惩罚要有轻重之分，如可采用口头警告、书面警告、降职、解雇等；惩罚要公平及时，否则会引起员工的不满和失去惩罚本身的意义。,研究表明，若考绩结果得到有效应用，使员工及时改善绩效，则劳动生产率可提高,10%30%,，这真不失为一项成本低廉的上策，但这需要管理者和员工共同为此作出努力。,一个成功的绩效改善的例子,处分，但不惩罚,康宏公司人力资源部制定处理绩效问题的全新办法：非惩罚性处分，其核心思想是倡导责任和尊重的处分，认为每个员工都是成熟、负责、可堪信任的成年人。如果企业像成年人那样对待他们，他们就会表现得像个成年人。,这种新的绩效改善方法强调不使用惩罚，取消了警告、训斥、无薪停职，着眼于要求个人承担责任和决策。最后，公司管理层还进行非常大胆而令人吃惊的改革,取消传统的最后处分步骤,无薪解雇，代之以大胆的新方法，带薪停职处分。新绩效改善的最后处分是通知员工第二天将被停职；他必须在停职日结束时回来做出决定，要么解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现，要么就另谋高就。公司负担那天的工资，以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。但是，如果员工再次犯错就会遭到解雇。何去何从，主动权完全掌握在员工自己手里。具体实施步骤如图所示。,非正式会谈首次提醒二次提醒带薪停职离职一天做决定,非正式会谈,首次提醒,二次提醒,带薪停职,离职一天做决定,非惩罚性处分法先从非正式会谈开始。如果这些会谈未能产生结果，就会采取进一步的处分措施。,当非正式的会谈过程和绩效改进讨论不能成功地解决员工的绩效或行为问题时，主管所采取的第一级正式处分措施是“首次提醒”，也就是讨论员工存在的问题，提醒员工注意自己有责任达到组织的标准，并争取员工同意重返令人满意的表现。,如果问题继续存在，主管就进而给予“二次提醒”。主管将再次跟员工会谈，争取他同意解决问题。会谈后，主管将讨论内容正式编写成备忘录，交给该员工。“提醒”一词不同于“警告”或“训斥”，而是提请员工注意两个问题：首先，提醒他注意现在有绩效和期望绩效之间的具体差距；其次，提醒他注意，他有责任拿出合格的表现，做好他该做的工作。,如果正式处分措施的初始步骤不能成功地说服某人解决绩效问题，就需要果断采取行动,+,带薪停职。,有权威力的最后步骤是离职一天做决定。,通过这种新的绩效改善方法，公司紧张的气氛才得到缓解。,员工消极怠工等现象得到了遏制。,谢谢,