计划制定的程序与计划工作的基础

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第一节 计划概述,第二节 计划制定的程序,第三节 计划工作的基础,第四节 战略性计划,【,案例应用,】,杰拉尔德,班瑟发动了一场“可乐之战”,【,总结案例1,】,第一次登月,【,总结案例2,】,动荡的航空业,第四章 计划职能,与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。,杰克韦尔奇（通用电气公司CEO）,【,开篇案例,】,松下电器工业公司的故事,30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。,如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。,松下电器工业公司的故事,松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。,在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。,经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。,松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。,松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。,【,讨论题,】,1.松下公司是如何取得成功的？,2.说明计划对松下公司成功的作用,？,三、计划工作的性质,1.目的性。,2.首位性。,3.普遍性。,4.效率性。,5.创新性。,四、计划的类型,计划是对未来行动的事先按排。计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。,分类标志,类 型,形式,宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算,职能,销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等,广度,战略性计划和作业性计划,时间跨度,短期计划和长期计划,明确性,具体计划和指导性计划,1. 按计划的形式分类,哈罗德 孔茨和海因 韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：使命、目标、 战略、政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。从他们的分类，我们可以理解，计划是多种多样的。,使命,战略,目标,政策,规划,预算,程序,规则,2按职能分类,可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。,5按明确性分类,按明确性可将计划分为具体计划（Specific plans）与指导性计划（Directional plans）。,Churchill Rd.,Winthrop Rd.,Ogden Av.,Urch Av.,Wop Rd.,Land Av.,Rugby Rd.,Sussex Rd.,A,B,Churchill Rd.,Winthrop Rd.,Ogden Av.,Church Av.,Winthrop Rd.,Maitland Av.,Rugby Rd.,Sussex Rd.,A,B,具体计划,指导性计划,任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容：估量机会，制定目标；确定计划工作的前提条件；拟定可供选择的方案；评价可供选择的方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。,第二节 计划工作的程序,有的教科书描述的计划工作过程：,1,、描述组织宗旨和使命,2,、评估当前状况,3,、制订计划目标,4,、估量现状和目标之间的差距,5,、预测未来情况,6,、拟定备选计划方案,7,、评价、选择计划方案,8,、实施计划方案,9,、实施结果评估与反馈,1估量机会。,对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的，虽然它不是计划工作的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。,其内容包括：,对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解自己利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌的基础上，确定切合实际的目标。,2确定目标。,计划工作的第一步是在估量机会的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标规定预期的结果，为管理者和每个人指明方向。,3确定前提条件。,计划工作的第二步是确定一些关键性的前提条件，并使计划制定人员对此取得共识。所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，即计划实施时的预期环境。,4拟定备选方案。,在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不会得到最好的方案的。此外方案也不是越多越好, 即使我们可以采用数学方法和借助电子计算机的手段帮助计划的制定, 还是要对候选方案的数量加以限制, 以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。,5评价各种备选的方案。,计划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各种因素, 比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。显然，确定目标和确定计划工作的前提条件的工作质量, 直接影响到方案的评价。,6选择方案。,这是在前四步的基础上做出的关键一步。如果发现有两个可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为候选方案。,7拟定辅助计划。,辅助计划是总计划的分计划。总计划要靠辅助计划来保证，辅助计划是总计划的基础。如雇用和培训各类人员的计划、采购和安装零部件的计划、建立维修设施的计划、制定飞行时刻表的计划以及广告、筹集资金和办理保险的计划。,8编制预算使计划数量化。,计划工作的最后一步是将计划转化为预算, 使之数字化。预算实质上是资源分配计划。预算工作做好了，可以成为综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。,第三节 计划工作的基础,一、目标的含义和性质：,1.含义：,它指期望的成果，这些成果可能是个人、小组、或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。因此，目标是计划的基础。,2、目标的性质,（,1）,目标可以分突破性目标和控制性目标。,（2）目标的层次性。从组织结,构,的角度看，组织目标形成一个有层次的体系，从社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级组成。,3目标的网络化。,一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关系、相互促进来实现的。组织中各类、各级目标构成一个网络，网络表示研究对象的相互关系。,4.目标的多重性,所有组织的目标都是多重的。企业除了追求利润，还追求增加市场份额，提高员工的福利待遇等。,80家美国最大公司的研究结果表明，每家公司设立的目标数量平均为56个，最多的有18个。,5目标的可考核性。,我们强调目标必须是可考核的, 而使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。,目标的作用可以概括为四个方面：,1为管理工作指明方向。,2激励作用。,3. 凝聚作用。,4目标是考核主管人员与员工绩效 的客观标准。,二、目标的作用,三、要求,*必须是先进的； *必须是可实现的； *必须是具体化的； *必须有明确的时间期限。,目标的作用：是组织最高管理层施加控制的一种方式。,1.目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向过程：由上级给下级规定目标。,四、传统的设定目标方法,2.很大程度上具有非操作性。,最高管理者往往给出模糊的目标，如“取得市场领导地位”，“获取足够利润”等。转化为具体目标时，在每一层次上管理者根据自己的理解加上可操作性的内容，甚至以自己的偏见对目标进行解释。结果在把目标自上而下分解的过程中，使目标丧失了清晰性和一致性。,高层管理目标,事业部目标,部门目标,雇员的目标,必须改善公司绩效,利润显著增长,大幅度增加利润,不管用什么方法,快干，管它质量,如何!,传统的目标设定过程,目标管理的由来：,1954年，美国管理学家彼得,德鲁克(Peter Drucker）在管理的实践中提出了“目标管理和自我控制”的理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标.,五、目标管理(MBO),1,什么是目标管理？,通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。 MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。,目标管理的层级结构,组织的,整体目标,事业部目标,部门目标,个人目标,XYZ 公司,消费品事业部,工业产品事业部,生产部,销售部,客户,服务部,市场部,研究部,开发部,2目标管理的特点,明确目标,：,MBO,中目标应具体、明确，如，降低成本,7%,等。,参与决策：,MBO,用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。,规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限,，如,3,个月、,6,个月或一年。,反馈绩效：,MBO,寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。,3.目标管理的过程和步骤,（1）制定组织的整体目标。,目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。,企业总目标确定之后，要将总目标层层分解，逐级落实。各级、各部门要根据总目标的要求和自己的具体情况，制定出确保总目标实现的各级各部门的目标，每个人，包括各级领导要制定出确保上述目标实现的个人目标。这样通过目标的层层展开，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。,（,2）目标的实施。,目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的“自主管理”和“自我控制”，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助,。,（3）,成果评定。,目标管理特别强调成果，重视成果评定。,自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。,民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。,上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。,四、目标管理有效性的评价,1、优越性评价,1）强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；2）目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高；3）每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更具客观性；4）有利于开展有效的控制。,2、局限性评价,1）目标有时不易确定；2）目标趋向于短期；3）不够灵活；4）过分强调数量目标；5）如果管理者和员工之间不能达成协议，目标管理没有说明怎样确定目标。,3、有效性评价,实际的MBO研究计划表明：1）如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则MBO是最有效的。2）高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。3）MBO确实能够有效地提高员工的绩效。4）参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系，并不存在一致的相关性。,20世纪50年代末，美、日、西欧各国企业广泛应用了目标管理。目前已成为世界上流行的一种企业管理体制。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理，并取得较好成效。目标管理在我国还处在探索阶段，还需要不断完善。,一、,日益重要的战略思维,20世纪70年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好，因此，面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，进入20世纪70年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻。,第四节 战略性计划,，,面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略计划。,二、战略计划的基本过程,战略计划过程的六个主要步骤：,确定组织使命与目标；,组织外部环境分析；,组织内外部条件分析；,SWOT,分析和战略形成；,战略实施；,战略控制。,确立使命和目标,外部环境,分析,内部条件,分析,SWOT分析与战略形成,战略,实施,战略,控制,战略计划过程,1. 确定组织使命与目标,确定业务领域,为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司业务领域。这样，才能够确定公司将为顾客创造何种价值。,建立主要目标,在业务领域确定之后，管理人员必须建立一组公司的主要经营目标。这些目标的建立，能够使公司具有方向感和使命感。,例如，通用电气公司正是在杰克,韦尔奇的领导下，确立、实施了“不是第一就是第二”的主要目标。,世界著名公司企业使命和目标列表,公司,使命和目标表述,康柏,公司,康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上沟通、教育、工作、娱乐进行延伸。,沃尔玛公司,我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。,AT&T公司,我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径任何时间、任何地方,。,2.外部环境分析,评价组织内部环境,通过对组织内部文化、结构、财务等因素的分析，了解组织内部的优势和劣势。,分析组织外部环境,组织外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素。一般分为两类：一般环境与任务环境。,目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔,波特（,Michael Porter,）,的五种力量模型。它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示,。,潜在的入侵者,供应者,新进入者的威胁,供（卖）方的竞价实力,替代产品的威胁,买方的竞价能力,购买者,同行业的,竞争者,来自其它行业的替代产品,影响行业竞争的5种力量,五种力量模型,行业内的竞争对手数量,。,潜在入侵者的威胁,。,购买者的力量,。,供应商的力量,。,替代产品的威胁,。,3.组织内部环境分析,组织结构分析。,企业文化分析。,资源条件分析。,4.SWOT分析与战略形成,在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（,strength, S）和劣势（weakness, W）、环境中的机会（environmental opportunities, O）和威胁（threats, T）进行确定。在SWOT分析的基础上，公司各个层次的管理人员进行战略选择，以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。,SWOT分析,对组织内部环境的优势与劣势，以及组织外部环境中的机会与威胁进行分析,确认。,公司层次战略,对组织成长与发展进行管理，以使其创造价值的能力最大化的计划。,业务层次战略,利用有利机会，抵御不利威胁，以在行业中进行有效竞争的计划。,职能层次战略,改善组织部门创造价值的能力的计划。,计划与战略图示,（1）制定公司层次的战略,公司战略也称为组织总体发展战略，或主体战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划。它主要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务中的分配。,公司战略的主要内容,公司战略主要是为了解决组织内所有业务种类间的关系，合理使用各种资源，以保证企业总体利益的最大化。它对于业务战略、职能战略都具有很强的原则性指导作用，以期实现组织内各层次的目标，因此，公司战略考虑的主要问题有：,业务涉及范畴及组合情况。,中心业务。,资源在各业务间的分配。,公司战略的基本类型,划分公司战略的标准很多，从财务角度出发，通常可分为以下四种：,维持战略；,发展战略；,榨取战略；,退出战略。,（2）制定业务层次的战略,业务战略又称企业战略，是为组织中特定业务单位制定的发展方向和计划。组织的总体战略是确定组织所应从事的业务，而业务战略则是用于确定如何在特定的市场或行业中最好地进行竞争。因此，它也是对某项业务进行竞争方式选择的过程，通常是各业务部门、分部或子单位的战略。,业,务战略的主要内容,依照公司战略的指示，各业务单位需做出的贡献。,确定竞争方式。,对各职能部门的要求。,业务单位内的资源利用。,适应战略模型,管理问题,:,企业开拓问题；,工程技术问题；,行政管理问题。,战略类型 ：,防御者；,开拓者；,分析者；,反应者。,竞争战略模型,总成本领先战略。,差别化战略。,目标集聚战略。,差别化,总成本领先,目标集聚,全行业,范围,仅特定,细分市场,战略目标,被顾客觉察的独特性,低成本地位,战略优势,三种通用竞争战略,（3）制定职能层次战略,职能战略也可称为职能支持战略，是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划。,通常包括这样六个职能领域,(,尤其是企业,),：市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设计。,5、战略实施,战略管理过程的最后一步是战略实施。战略管理不是静态的分析过程，它需要远见卓识、直觉与员工参与。战略实施涉及到使用几种服务工具公司的组成部分进行调整，以使战略转化为具体实施的行动。,领导,劝导,激励,文化价值观,结构设计,组织流程图,团队,集权/分权,设施和任务设计,人力资源,招聘/选拔,转岗/晋升/培训,解雇/招回,信息和控制系统,薪酬和奖励系统,预算拨款,信息系统,规章/流程,战略实施工具,战略实施工具,领导,。,结构设计。,信息与控制系统。,人力资源。,实施全球战略。,第,五节 计划编制方法简介,1,、滚动计划法,1,）适用性,用于编制和调整长期计划的一种十分有效的方法。,2,）基本思路,采用“近具体、远概略”的方法，在每次编制和修订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件的变化，将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动。,具体步骤：,对近期计划制定得尽量具体，对远期计划只规定大概要求。再根据近期计划在实施过程中的差异和问题，去修订远期计划，使远期计划在实施过程中逐渐予以具体化。这种随时根据近期执行情况及时调整组织计划的方法，既增大了计划弹性，又增强了计划的适应性和准确性。,2、网络计划法,1）适用性,用于任何行业的任何复杂项目的具体性管理计划。,2）基本思路,该方法是从开始和生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的，是以网络图形式表表达整个项目计划，据以选择最佳方案，以便对项目所需时间、费用和物资技术资源进行有效规划、协调、监督和控制。,3、运筹学方法,通过将主要问题转化为数学模型，求解最优解以确定最优计划方案的方法。,4、投入产出方法,1）适用性,常用于编制国民经济计划和行业及部门等计划。,2）基本思路,该方法是通过编制投入产出表，并建立投入产出模型，研究各种经济活动的投入产出之间的数量依存关系，尤其研究和分析国民经济各个部门和各种产品的生产和消耗之间的数量依存关系的经济数学方法。,5,、计量经济学方法,就是将经济学中关于种种经济关系的学说作为假设，运用现代数学和数理统计的方法，根据实际统计资料，对经济关系进行计量。奠基人是挪威经济学家弗瑞奇。,第六节 决策,决策含义及基本原则,决策种类,决策,制定过程,决策方法简介,一、决策含义及基本原则,1、决策含义与特点,1）含义：决策就是指在既定环境下，管理者从备选方案中选择一项行动方案的过程。,其它表述：,*赫伯特西蒙的定义：决策就是找出要求制定决策的条件；寻找、拟定和分析可供选择的行动方案；选择特定的行动方案。,*邓肯的定义：理性的人对需要采取行动的局面以恰当的反应。,2）特点,*决策具有广泛的普遍性；,*决策具有明显的时效性；,*决策具有经济合理性；,*决策具有或强或弱的相互关联性；,*决策具有显著的动态性。,2、决策与计划,决策与计划既相互联系又相互区别。,1）区别：计划编制中最重要的工作是决策，但并不是所有的决策都是计划；,2）联系：决策是制定正确计划的前提和保证；,决策渗透于管理的五项职能活动中。,3、决策的基本原则,1）重要性原则；,2）靠近问题原则；,3）目标明确原则；,4）职责明确原则。,二、决策种类,1、按决策活动所涉及的范围分类,1）战略决策,2）战术决策,2、按决策问题的重复性程度分类,1）程序化决策,2）非程序化决策,注意,：,极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的。,程序化决策和非程序化决策可以相互转化。,3、按决策问题的可控程度分类,1）确定性决策（决策者所面临的状态是确定的）,2）风险型决策（状态未知，但能预知其概率）,3）非确定型决策（状态未知，其概率亦未知,）,注意：,不同决策类型，其决策方法完全不同。,4、按决策时态分类,1）静态决策（不考虑资金时间价值的决策）,2）动态决策（考虑资金时间价值的决策）,5、按决策主体分类,1）群体决策（组织决策）,2）个体决策,群体决策优点：,*提供更完整的信息；,*产生更多的方案；,*增加对某项解决方案的接受性；,*提高合法性,群体决策缺点：,*消耗时间；,*少数人统治；,*屈从压力；,*责任不清。,三、决策制定过程,识别问题,给标准分配权重,拟定方案,分析方案,选择方案,实施方案,评价决策效果,确定决策标准,四、决策方法简介,1,、定性决策方法,1）畅谈会议法（头脑风暴法）,2）征询法,3）方案前提分析法,2、定量决策方法,1）确定型决策方法（数学模型法、盈亏分析法）,2）风险型决策方法（决策树法）,3）不确定型决策方法（乐观法、悲观法、平均法、后悔值法）,*计划管理的过程以及计划与决策的方法,计划管理的过程,PDCA循环,*计划与决策的方法,1、主观决策方法,l,直觉与判断,l,利用专家智慧和发挥集体力量,*计划和计量决策方法举例,（1）,确定方向和内容的决策方法,l,SWOT,分析,l,经营业务组合分析法,（2）有关行动方案选择的分析评价方法,l,量本利分析（盈亏平衡分析）,l,线性规划法,l,效用理论,l,决策树法（适用于风险型决策）,l,不确定型决策的原则,l,网络计划法与计划评审技术（PERT）,l,滚动计划法,l,零基预算法,量本利分析,销售收入=,单价销售量,=利润+总成本,=利润+（总固,定成本+总可,变成本）=利润,+（固定成本+,单位可变成本,销售量）,决策树,不确定型决策的准则,等可能性准则,乐观准则,悲观准则,折衷准则,后悔值准则,影响决策的因素,环境,组织文化,过去的决策,决策者对风险的态度,决策时间的紧迫性,环 境,l,环境的特点影响着组织决策的频率和内容,l,环境中的其它行动者及其决策也会对组织决策产生影响,组织文化,l,组织文化是构成组织内部环境的主要因素,l,组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为,l,组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用,过去的决策,l,在大多数情况下，组织决策都是“非零起点”的追踪决策,l,过去的决策对当前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者关系的影响,决策者对风险的态度,l,任何决策都有一定程度的风险,l,组织及其决策者对风险的态度会影响对决策方案的选择,决策时间的紧迫性,l,知识敏感型决策（一般是关于组织活动方向与内容的战略性决策）往往主要着眼于决策的质量,l,时间敏感型决策（一般是执行性的战术决策）则往往主要着眼于决策的速度,现代管理决策的组织机构,管理决策的信息系统,管理决策的咨询系统,管理决策的决断系统,管理决策的执行系统,管理决策的监督反馈系统,第七节 预 测,正确的决策必须建立在科学预测的基础上.,预测、决策和计划都是面向未来的。决策和计划是对未来行动的选择和部署；而预测是对未来行动的估计和陈述，是联系过去和未来的桥梁；没有准确的预测，就没有科学正确的决策.,预测的种类,l,按内容：社会未来预测、技术经济预测,l,按时间：长期预测、中期预测、短期预测,l,按方法：直观预测、探索型预测、规范型预测、反馈型预测,预测的原则,l,明确的对象和目标,l,掌握关于预测对象的大量准确信息,l,有科学的方法与技术,预测的基本程序,l,确定对象与目标,l,收集处理预测对象的信息,l,确定预测方法和设计预测模型,l,得出结果并进行分析和评价,预测的方法与技术,预测的方法与技术有很多种，如：,l,德尔斐法,l,时间序列外推法（移动算术平均法、指数滑动平均法）,l,因果法（模拟模型法）,预测的准确度问题,l,预测不可能完全准确,l,影响预测准确度的因素：,客观情况的迅速变化,突变,预测研究本身的不成熟,l,提高预测准确度的方法：资料数据要可靠、运用各种预测方法和发挥集体力量、改进预测技术,l,预测的精度要在成本收益比较的基础上选择,1.最高管理者的计划工作与基层管理者有何不同？,2.目标管理的特点是什么？,3.说明当今企业制定战略计划的重要意义何在？,【,复习题,】,可口可乐（www.coca-）和百事可乐（）是享誉世界的著名品牌。在1995年，两个品牌的产品占据了美国市场75%的软饮料市场份额。它们的成功，可以归功于两家公司所采取的产品生产和产品促销整体战略。,【案例应用】,杰拉尔德,班瑟发动了一场“可乐之战”,两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格；同时，他们投资广告以建立、保持良好的品牌意识。,装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入了碳酸水，进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。,装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议。,可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。对于可口可乐和百事可乐而言，这种战略具有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站，而不能够利用已有销售网络。,第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入（1990年可口可乐花了1.9亿美元；百事可乐花了1.7亿美元），已经实现了其产品的差异化。这样，消费者更希望购买可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂，而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格。,这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚的两家公司。,但是，在20世纪90年代，一位加拿大企业家杰拉尔德,班瑟（Gerald Pencer）却发展出了一套新的可乐市场发展计划，引发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球可乐市场环境正在经历一场变革。,班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司柯特公司（Cott）完成，产品作为一种“家庭品牌”直接销售给大的分销机构（如连锁超市）。,这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一计划，接着迅速扩展到美国。,分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它可以使他们获得比经销可口可乐或百事可乐高15%的利润。,为了实施他的战略，班瑟计划不做任何广告（这样他就能够降低产品的售价），并且利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统。,这一低成本战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所签订的排他协议所形成的进入壁垒。柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分销中心，由沃尔玛负责分销和广告工作。,班瑟并没有就此停步。他也向一个全球性的瓶装商网络供应可乐浓缩液，不过价格只有可口可乐和百事可乐所收取价格的六分之一。,例如，1994年4月，柯特公司为英国最大的食品零售商森斯佰瑞（Sainsbury）公司发动了一次可乐营销活动。产品被冠名为“森斯佰瑞的经典可乐”，价格比可口可乐低30%。,在四周内，柯特公司可乐的销售量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售总量的60%，占全英国整个家用可乐销售量的四分之一。,在其家乡加拿大的安大略省（Ontario），柯特可乐的销售量也是遥遥领先，占到了整个可乐市场份额的31%。在上述成功的基础上，截至1994年中期，柯特公司已经在全世界与英国、法国、西班牙、日本、美国等90家零售连锁公司签订了供货协议。,【,思考题,】,1可口可乐和百事可乐公司的竞争战略是什么？,2杰拉尔德,班瑟采用什么样的战略从可口可乐和百事可乐手中夺取了市场份额？,案例1：第一次登月,此案例提供了一个真实的第一次登月时的幕后情境。此次重大的历史性事件发生的时候，大部分同学还没出生。但是，他们或许从父母那儿得知或从历史书上读到过这一事件。,既可以用此案例作为本章的引言，也可以作为结论。另外，此案例证明，即使你已经在太空行动中为最聪明的管理者和技术人员做了最出色的计划，也不能总是按照计划行事。,案例简介： 此案例提供了人类第一次登月时的真实的情境。这一重大的历史性事件发生的时候，大部分同学还没出生。但是，他们肯定已经从父母那里得知或从历史书上读到过这则消息。,“休斯顿，川奎特基地，鹰号已经着陆了。”这句话永远铭刻在全世界所有在,1969,年,7,月,20,日观看第一次人类登月的人们的记忆里。这一成功盛举背后的场面是令人难以置信的。因为看起来十分理想的顺利飞行，实际上，按照计划几乎面临着一场巨大的灾难。,把三个宇航员送入太空，其中两个驾驶太空飞船，然后着陆在月球上，这需要非常详细而周密的计划。从能量巨大的Slaturn V火箭倒计时和起飞，到太空飞船的精密操作，每个细节都做了周密计划，技术专家和飞行控制人员都是这样考虑的。,当尼尔阿姆斯特朗和巴兹阿尔顿开始驾驶小型极易损坏的“鹰号”太空飞船向月球表面降落的时候出了差错。突然警报响了一个,1202,报警声音。在指挥中心从地球上监控“鹰号”下降的一个人回忆说，“我不太清楚,1202,到底是什么。”离月球表面着陆只剩下,8,分钟的时候，除了史蒂夫比尔斯，一个,26,岁的技术专家，指挥中心没有一个人知道“,1202,”意味着什么。整个太空项目组只能等待，看比尔斯是否放弃月球着陆。比尔斯最后决定，问题是由于飞船上的计算机信息太多不能处理而引起的，只要计算机不完全关闭，他们就能成功地在月球上着陆。尽管响了警报，指挥中心还是按计划向“鹰号”发出了继续着陆的信号。,当“Eagle”离月球表面只有5000英尺，且以 100英尺/秒的速度飞向月球时，另一个问题发生了。指挥中心的计算机引导飞船进入着陆区，但是当尼尔阿姆斯特朗从飞船窗口看月球表面的时候，他没有看到任何事先研究月球表面时所能认出的东西。计算机制导系统正引导他们进入一个岩石地带与事先计划的完全不同。着陆在像大众汽车那么大的岩石上，精密的月球着陆器将会粉身碎骨。在离月球表面350英尺时，尼尔阿姆斯特朗没有与休斯顿指挥部说一句话，就直接手动操纵飞船寻找着陆地点。指挥中心的工程师和技术人员只是坐着而不能给以任何帮助。当阿姆斯特朗离月球越来越近，他能看到的还是岩石。,同时，在休斯顿，计算机显示“鹰号”着陆油箱里的燃料已经很少了。那天指挥中心的一个成员回忆说，“从那时起，我们什么忙也帮不上。我们能做的只是告诉他们还剩下多少燃料。”指挥中心的决定是如果“鹰号”不能在60秒之内着陆，登月行动即告失败。25秒，20秒，阿姆斯特朗离月球表面只有100英尺了，这时他找到了一个着陆地点，如果他能及时降落到那里的话似乎是安全的。那时，指挥中心异常的寂静，什么声音都听不到。紧接着，通信系统中传来尼尔阿姆斯特朗平静、镇定、冷静的声音：“休斯顿，川奎特基地，鹰号已经着陆了。” 案例证明，即使在太空行动中，最聪明的管理者和技术人员已经做了最出色的计划，也不能总是按照计划行事。,思考问题：1、在计划登月任务时，具体计划和指导性计划都起了什么样的作用？ 2、在此案例中，你看到权变计划的证据了吗？请做出解释。3、你认为登月任务的宣称目标是什么？其实际目标又是什么？,案例2：动荡的航空业案例简介：,航空业，甚至在今天，也仍然是企业界最动荡的行业之一。 1978年的解除管制几乎重新构建、更新了航空业。这个行业在解除管制之前，航班被规定路线和费用，所有竞争者的利润是可以得到保证的。随着管制的解除，市场上的自由竞争开始受到鼓励。现在，解除管制十八年之后，“动荡”的阴影仍然笼罩着这个行业。,由于更加激烈的竞争环境，通过较低价格和更多旅行可以受益的顾客发现，当他们旅行时，管理极端的混乱、航班延误和长时间的等候令他们越来越失望。许多人抱怨航空公司不关注他们的顾客。例如，当航空业雇员罢工或怠工时，顾客们抱怨自己就是受害者。这种情形使顾客失去了对航空业的信任。为了顾客高度满意，并保持这种满意度，航空业必须加倍努力。,不用说，航空业还从来没有在一个绝对无动荡的环境中运作。在解除管制的行业中，竞争是残酷的。这种竞争不仅来自国内航空业，而且更大程度上也来自全球航空业。为了保持其竞争优势，航空业必须严格控制其成本，但是雇员希望更多的报酬和利益。航空业不得不谨慎地关注成本，尽管如此，利润仍然是很微薄的。顾客希望最低的价格、方便的旅行时间和地点以及有秩序的服务，这对管理者也一个新的挑战。思考问题：1、利用波特的五种市场力量模型对航空业作一综合分析。2、如果你是一家航空公司的经理，你认为什么样的竞争优势是最持久的？说明你的选择。3、航空公司怎样利用全面质量管理来建立竞争优势？请具体说明。,THE END,The best of luck,