企业文化的渊源与内容培训讲座

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业文化的渊源与内容,企业文化与品牌讲座之一,为什麽要建设企业文化,文化可以创造利润：企业文化对于企业长期经营业绩有着重大作用；企业文化在下一个10年有可能成为决定企业兴衰的重要因素；企业文化尽管不容易改变，但完全可以转化为有利于企业文化经营业绩增长的企业文化。据美国企业文化与经营业绩研究统计结果，企业文化建设好的企业都获得了优良的增长业绩。如在19771988年期间，企业文化雄厚的企业如沃尔玛公司、布希公司、纽约时报、道琼斯、惠普公司的企业文化得分（1=雄厚5=脆弱）、经营业绩指数、资本年均回报率、股票价格年均增长率分别如下：,企业公司名称,企业文化得分,经营业绩指数,资本年回报率,股价年增长率,沃尔玛,1.12,13.9,18.7,46.67,布希,1.63,43.7,12.43,23.30,纽约时报,1.76,36.5,14.51,22.98,道琼斯,1.83,33.6,26.64,17.07,惠普,1.93,40.2,16.35,17.50,塑造适合行业和企业特点的企业文化是公司长盛不衰的重要原因。,纵观世界成功的企业，如美国的通用电器公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，既优质的产品、精明的服务和深厚的文化底蕴。优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。,企业文化的渊源,企业文化是20世纪80年代出现的一种新管理理论，随后得到广泛传播和发展。,企业文化“源于美国，根在日本”，是美国学者对美日两国进行管理比较研究的产物。企业文化英文是“Corporate Culture”,直译成中文是“公司文化”或“企业文化”。,1979年美国埃兹拉沃尔格出版了日本名列第一，回答了为什么天然资源如此贫乏日本却能巧妙解决美国人认为非常棘手的问题。此书一出版就在国际上引起轰动，形成“日本冲击波”，开创了企业文化研究的先河。,80年代美国连续出版了四本管理畅销书：Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战、日本企业管理艺术、企业文化现代企业的精神支柱、寻求卓越美国最成功的经验。这四部著作被誉为企业文化的四重奏。,1981年美籍日裔教授威廉大内出版Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战，威廉把美国管理模式称为A（America,即美国）型，把日本企业管理模式称为J（Japan，即日本）型，Z理论主张把日本和美国成功经验相互融合起来。Z理论的中心议题是怎样才能使个人努力彼此协调起来，产生最高的效率。Z组织强调企业与员工荣辱与共、决策集体研究与个人负责相结合、树立牢固的整体观念、以自我指挥代替等级指挥等。大内还从案例和实际操作角度提出了“企业文化”概念，并对他所概括的“Z型文化”作了精辟论述。,帕斯卡尔和阿索斯合著日本企业管理艺术中提出了著名“七因素理论”或称“7S”理论。 7S代表7个英语单词首写字母，其中结构战略和制度属于“硬件”，风格、员工、技术、共同价值观属于“软件”。7S理论表达了将战略、结构、制度、风格、员工、共同价值观及技能看作是影响企业文化函数的7个变量。认为美国企业管理过程中过分强调了前3个“S”，对后4个“S”重视不够；日本企业在不忽视前3个硬件“S”前提下，很好地兼顾了其他4个软件“S”，即重视企业文化，使企业在激烈竞争中能充满活力。,托马斯彼得斯和小罗伯特沃尔曼合著寻求卓越美国最成功公司管理经验归纳了成功公司的8个共同点，其中突出一条是长期坚持形成有自己特色的企业文化，以此作为企业发展的动力。,“一个总经理的最终成功在很大程度上取决于正确理解本公司的文化,以及对文化进行精雕细琢,并使它形成适应市场不断变化所需要的能力.现在,相信每位都不会否认这一点.”,象征性经理人（新型管理者）不像传统经理人埋头于无穷无尽的经营管理事务中，而是着眼于文化管理。他们的职责在于设计企业的文化并引导员工参与塑造文化，通过全员的自觉努力来达到企业目标，建立起企业的强文化。文化强有力的公司有着美好的前景。,企业环境:市场、客户、竞争对手、政府、技术环境等状况;价值观：组织的基本概念和信仰；英雄人物：企业价值观的化身；习惯和仪式；文化网络：企业最基本的沟通方式能有效的传递企业的价值观和英雄意识。,企业文化建设的收益,企业文化的建设是一个高回报的投入。是一次投资三次回报，因为文化能够影响产品，能够影响企业，文化内涵能够影响企业家。一位优秀的企业家是一种优秀的企业文化的产物，而且一经产出，又是企业文化的组织者和建设者。,文化就是生产力，企业文化就是核心竞争力。在企业管理中，有些是靠制度保证的，有些则是靠制度不能完全解决的，如员工的归属感和忠诚度。能够弥补制度缺陷的，惟有企业文化。,企业文化的功能,监督力：文化是一种认同，如果每个员工都有自己的文化板块，板块与板块之间的摩擦和冲突就会很多。假如一个企业已经形成一种良好的风气，新来的员工行为就会与企业的习惯不符，有人就会提醒他，告诉他该怎么做，这种提醒就是融入日常生活中的监督，也容易被接收。,止滑力：也就是企业的抗风险能力。有企业文化的企业，员工不会在企业处于困境时拍拍屁股就走人，他们会因为热爱这个企业而与企业同舟共济，共度难关。企业文化可以把合同契约发展成为心理契约。,企业文化的内容,企业文化是企业中物质和精神文化的总和，包含三个同心园：,精神层，企业核心价值观、企业理念等。,制度层，企业的各种规章制度。,外层同心园为物质文化层，包括产品、厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络。,企业目标,企业目标是指一定时期内企业生产经营管理活动预期要达到的成效和结果。,企业内外环境和条件分析：包括外部政治环境、经济环境和文化环境等整个社会环境分析；产业和行业发展状况分析；竞争者、合作者、销售商及其它关系利益者分析；企业自身的现状和未来可能达到的状况分析。分析结果形成书面报告，提交企业主要经营管理者作为确立企业目标以及进一步制定企业战略的重要依据.,设定企业最高目标（企业愿景）：企业最高目标是全体员工的共同追求，是全体员工共同价值观的集中体现。,设定企业多重目标体系：在最高目标下制定更详细具体的目标组合，形成完整、可以逐步实现的目标系统。目标组合分为：层次组合（战略目标、管理目标、作业目标）；结构组合（企业目标、部门目标、员工个人目标）；时间组合（长期目标、中期目标和近期目标）。,企业核心价值观,企业核心价值观又称共同信念或信仰，是大家认同的对人、对事、对物的价值判断标准。影响企业价值观的因素：员工个人价值观，企业家价值观，社会价值观。新加坡的社会价值观是：国家先于社会和社会先于个人；家庭是社会的基本单位；尊重个人和社会支持个人；以意见一致取代争论不休；种族和睦和宗教和睦。新加坡公司如三德（3I）公司的企业价值观表述上可以看到国家价值观的影响。,设计原则,与企业最高目标相协调， 必须保持相互协调的关系。,与社会主导价值观相适应，否则企业行为难免与周围的环境产生冲突影响企业发展。,充分反映企业家价值观，否则导致企业经营管理混乱。,与员工个人价值观相结合，否则难以实现群体化，也不能成为员工行动的指南。,设计步骤,在分析社会主导价值观的基础上，根据企业的最高目标初步提出企业的核心价值观表述并在企业决策层及管理层和员工代表中进行讨论。,确定企业核心价值观后进一步酝酿提出企业的主导价值观和整个价值观体系。,把企业价值观（体系）与企业文化各个层次的其它要素进行协调，作文字上提炼，形成全面准确的企业价值观表述。,在员工中广泛宣讲和征求意见，反复修改，直到为绝大多数员工理解并得支持为止。,企业核心价值观示例,IBM公司三条核心价值观：尊重个人;顾客至上；追求卓越。,惠普公司核心价值观：“我们信任和尊重个人；我们追求卓越的成就与贡献；我们在经营活动中坚持诚实与正直；我们靠团队精神达到我们的共同目标；我们鼓励灵活性和创造性。”,通用电气企业文化的价值观,通用电气企业文化的核心，也是企业文化的最高层次精神文化的核心，即企业的价值观：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”。,对客户充满热忱 以客户的成功作为衡量GE是否成功的标准，永远坚持六西格玛质量标准和创新精神。,褒奖德才兼备，培养经营人才 GE的各级领导都致力于全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想。,增长为本，放眼世界 全球性的发展人才，开发市场，拓展业务。,珍视员工每个创意 尊重个人，珍视每个员工的贡献。,主动出击,利用企业规模优势勇于冒险并尝试新事物,决不允许规模成为障碍。,不懈追求更快、更好,利用数据时代的优势加速我们的成功，建设一个更迅速和更灵敏,GE,。,让,GE,领导者精神发扬光大,对不断学习和分享创意充满热忱，决意在任何环境下实现目标，有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍，关注公司、客户及社区，与世界息息相联。,以上这一段话可以在任何一位GE员工的胸牌上找到。他们是GE公司所拥有的最高价值，它定义了GE的发展方向。他给企业的各种经营活动和行为取向定义了一个准则。这种永恒的追求信念，赋予GE每一个人以神圣感和使命感 ，鼓舞大家为之而奋斗。,韦,尔,奇的价值思维,思想和人是至关重要的，通用电气应该借思想来获胜；,为满足组织的自我实现需求，必须用学习和思想去控制传统和现状；,通用电气的核心能力是人的发展，伟大的人最终可以使任何事成为现实；,文化是通用电气最无法替代的一个资本。,企业经营理念,广义企业经营理念泛指企业文化的观念层次，狭义企业经营理念一般是指在企业价值观导向下，企业为实现最高目标确定的经营方针、经营思路、经营政策等。,设计方法：确定经营理念的表达范围和重点（是强调经营方针、经营思路还是经营的政策，还是都包括在内）；确定经营理念的表达结构（外在经营理念表达方式是指企业的经营价值现象，即企业的对外宣言；内在经营理念表达方式是指企业的经营行为规范，是对企业经营理念的行为表达）。,韦,尔,奇的六条经营理念,掌握自己的命运；,面对现实，不要生活在过去和幻想之中；,坦诚待人；,不要只是管理，要学会领导；,在被迫进行改革之前就进行改革；,若无竞争优势，且勿与之竞争；,以上六条经营理念体现了韦,尔,奇的领导艺术。,韦,尔,奇的用人理念,只培养与公司价值观相同的领导人；,寻找具有变革力量的领导人；,寻找具有“4E”（精力、激励、锐利、执行力）才能的领导人；,寻找自信的管理人员；,寻找把顾客放在第一位的管理人员。,海尔的经营理念,张瑞敏：“理念的领先几乎决定企业的命运没有思路就没有出路。”企业信念：敬业报国，追求卓越。,资本运营与品牌运营：“资本是船，品牌是帆。运营好资本可以造更大的船，但必须运行好品牌，拥有了帆，才能将船送达胜利的彼岸。”,品牌扩张战略：“在市场竞争中有名牌但没有规模，名牌便无法保持和发展；有规模而无名牌，规模便无法保持和发展。因此海尔创出名牌后必须走规模经济的道路，组建联合舰队。”,斜坡球体论,海尔的发展定律，企业如同爬坡的球，它受到市场竞争和内部职工惰性作用形成的滑力。如果没有止动力就会下滑，不进则退。这个止动力就是管理，由此产生海尔管理模式的“OEC管理法”，即全面质量管理的“三全原则”在管理中的具体化，即对每人每天所做的每件事进行控制和清理并有提高的“日事、日毕、日清、日高”的管理制度，做到“企业每天都没有惊天动地的事情发生”。张瑞敏的经典名言：“将一个简单的工作踏踏实实做好，就是不简单，将一个容易的事情，坚持做下去不出错，就是不容易。”,8020原则与管理借力理念,管理人员与员工责任分配的8020原则。管理人员占20，是少数，但是关键的少数，管理要抓关键的少数，也就抓住了系统，这样就能使整个企业有效运转。,借挖掘每个职工的积极性、创造性，形成合力，通过管人达到管事的目的。管理者要了解下属的长处，以榜样的作用调动职工积极性，要求管理者身先士卒，强调职工的参与意识。,赛马不相马理念,人力资源管理：“人人是人才”，“赛马不相马”。张瑞敏认为：“兵随将转，无不可用之人。作为一个领导者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处，用人之长，并给他们创造发挥才能的条件，此所谓你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”在这些管理理念的基础上产生了“三工（固定工、合同工、试用工）并存、动态转换”的用工制度和“计点到位、计效联酬”的分配原则。,市场开发与质量理念,“市场唯一不变的法则就是永远在变要走在市场之前就要创造市场和用户，另做一块蛋糕独享。”“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”“先卖信誉，后卖产品。”“否定自我，创造市场。”,“国门之内无名牌”、“高标准、精细化、零缺陷”、“要么不干，要干就要争第一。”,用户的难题就是海尔的课题。在欧美，葡萄酒的存放要求十分苛刻，针对这一难题海尔推出了飘威酒柜。飘威系列酒柜主要用于储存对温度要求较高的各类名酒，采用电脑智能温控，根据储存酒类的不同，消费者可以自行设定温度并保持恒温，形成酒类储存的良好条件，这一功能使欧美专业品酒人士对酒类的苛刻要求不在成为难题。,企业文化的扩张理念,“克隆海尔鱼”把以海尔文化为核心的一套管理模块移植到被兼并的企业中，“激活休克鱼”海尔兼并扩张策略，注入管理文化，以无形资产盘活有形资产。海尔兼并企业不是先派去财务人员，而是让企业文化中心人员先行进入去了解被兼并企业情况，宣传海尔的理念和文化。海尔兼并青岛红星电器股份有限公司、广东顺德爱得洗衣机厂、贵州风华电冰箱厂等18个企业采用的都是这一模式。海尔吃“休克鱼”案例，成为被哈佛大学纳入案例库的首家中国企业。,惠普公司企业文化观念层,惠普目标：利润，客户，业务领域，增长，员工，管理，公民。,惠普价值观：我们信任和尊重个人；我们追求卓越的成就与贡献；我们在经营活动中坚持诚实与正直；我们靠团队精神达到我们的共同目标；我们鼓励灵活性和创造性。,经营策略和管理方式：走动式管理；目标管理；开放式管理；公开交流。,美国商用机器公司（IBM）,基本价值观：尊重个人；顾客至上；追求卓越。,商业道德：不批评竞争对手的产品；不破坏竞争对手已签订的订单；不许贿赂。,座右铭：诚实。,公司口号：思考；和平；IBM就是服务。,IBM制度：开门政策；丧失客户联合调查制度。,企业文化制度层,设计内容：制度体系（工作制度、责任制度和特殊制度）、企业风俗和员工行为规范。,设计原则：充分传达企业理念；立足企业实际需要，把企业实践作为检验制度有效与否唯一标准，反映本企业管理特色；由主及次分类制定，使企业制度体系系统性强，主次得当；相互兼顾整体协调，体现惟一性（每件事只有一项制度规范）、一致性（所有制度一致）、顺向性（次制度服从主制度）、封闭型（制度尽量闭和，力求对每项工作都能予以约束）;刚柔相济，宽严有度，条理清楚，简明实用。,责任制度设计,按照责权利相结合原则，将企业目标体系以及保证企业目标得以实现的各项任务、措施、指标，层层分解，落实到单位和个人，全部纳入“包保核”的体系。“包”是采取纵向层层包的办法，把各项经济指标和工作要求依次落实到每个单位、每个部门、每个岗位、每名员工；“保”是横向实行互相保证，把企业内部单位之间、岗位之间的具体协作要求件件落实到人。“核”是对企业内部每个单位、每个岗位的每项“包”、“保”责任都进行严格考核，并与经济利益和奖惩挂钩。,OEC管理法的主要内容,OEC管理法由三大基本系统组成：目标系统、日清控制系统和激励系统，核心是控制系统。 OEC管理法的特征概括起来就是：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。,目标系统是日清的基础系统，解决公司战略目标的设计与分解以及目标保证实现的问题。它包含两个方面的内容，首先是目标的分解与细化，将目标转化为行动；其次是设计工作，通过各个层次经过认真设计的工作保证整个组织能够实现目标。,目标系统规定企业每个员工工作方向与标准，包括数量与质量要求，规定不同管理层次“日清”范围、目标和衡量、评价标准依据与尺度，通过系统的工作设计规定了每个层次员工实现目标与标准的方法、工具及操作规范。,日清控制系统分员工自我日清和企业职能日清。前者要求每个员工每天对自己所从事的每件事情进行清理、检查，做到日事日毕，日清日高。后者是管理层员工对自己负责的企业组织目标进行日清。日清最关键环节是复审，即管理层对所管辖工作与员工的检查。,激励系统是OEC系统的保证系统，分物质激励（员工报酬）、精神激励（表彰与肯定，设立海尔奖、海尔希望奖、职工合理化建议奖、职工姓名命名奖）、发展激励（评级晋升，工人分优秀员工、合格员工、试用员工，“三工并存、动态转换”；干部分待岗干部、见习干部和正式干部，根据表现流动任用）三层体系，物质激励做基础、晋升激励定方向，精神激励创文化，三位一体，从而将激励效果最大化。,激励原则：公开（通过“三E卡”每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资）、公平（各类工作报酬要有合理的计算依据，实行“计点到位，计效联酬”的分配原则）、公正（执行制度方面不搞特殊化，严格按照企业员工承担责任的大小进行报酬激励）。,日清程序与形式（四段九步）,第一段：班前工作布置；程序1：召开班前会，布置当前的工作任务与目标要求；,第二段：工作中间的日清控制；程序2：员工互检；程序3：车间主管、职能巡检员每2小时一次巡视，发现问题及时处理；,第三段：班后总结与清理阶段，分五个程序：程序4：自清，填写3E卡；程序5：班组长考核，在工人3E卡上签名；程序6：车间主任审核，填写“日清工作记录”报分厂厂长；程序7：分厂厂长审核各车间“日清工作记录”，将出现问题、解决措施、遗留问题汇总报公司副总经理；,程序8：公司副总审核后签署意见和建议，反馈个管理者，并汇总报总经理；,第四阶段为整改阶段：由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出的问题进行分类分析，找出问题症结所在，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节，制定新的目标水平，并作为下一循环的依据。,日清的主要内容,生产层日清包括七项内容：质量日清；工艺日清；设备日清；物耗日清；生产计划日清；文明生产日清；劳动纪律日清。上述日清内容由相关员工自我清理，填写3E卡，班长检查后上报车间与分厂。欲解决的问题是：各生产作业现场七项内容受控状况：发生问题的原因及责任分析；员工当日工资收入测算。,职能日清：填写日清栏；对自身管理工作进行日清；核心时发现和解决问题。,人力资源开发和创新制度,建立严格的管理制度和规章：内部实行强有力的计划管理，在外部实行完全的市场经济运作，做到事事有章可循，处处有法可依。,建立公正、公平、公开的竞争机制：1、每个岗位都制定上岗标准，自己对照标准，认为合格即可申请某一岗位，进入人才库成为储存信息，然后对进入人才库的员工选聘考核，合格者等待岗位空缺，成绩两年有效，过期可再申请。大学生定岗后可填表说明自己有能力竞争到岗位，参加每个月的竞争考核，达到要求以后进入人才库，成为等待岗位空缺的后备人才。,2、对已经在岗的干部进行控制，每月考核，考核档次分表扬与批评，表扬加1分，批评减1分，年终二者相抵，-3分以下被淘汰或降职使用，给工作造成重大损失作同样处理。企业内部管理人员公开招聘，每月干部管理部门公布一次空岗情况和招聘条件，经过笔试和严格的实绩考核，进行选拔、上岗或进入上一档的人才储备库。上岗干部由人才库提供信息和建议，公司党政联系会议决定，总裁同意后签字。,3、实行浮沉升降制，使干部在多个岗位上轮岗锻炼的制度，全面增长才干，根据轮岗效果决定升迁。,4、实行定额淘汰，建立优秀员工、合格员工、试用员工三工并存的员工制度，每年必须有一定比例的员工被淘汰，以保持企业人员的活力。淘汰员工不推向社会，通过内部培训、考核、重新提供就业机会，内部消化。,5、“计点到位，计效联酬”，灵活多样的分配奖励机制：工资分档次发放，岗位工资+补贴=工资总额，每月无奖金，年终发奖金。科研和销售人员实行工效工资。科研人员按市场效益奖励科研成果。销售人员如是外聘的销售人员，收入和推销成果挂钩。集团内部设立“海尔奖”等奖项，用于奖励个岗位员工对企业的突出贡献。,人才在人才库中，需排位和等候机会，有空位自然被考虑提升，不由总裁直接提名任命，总裁只审核决定后签字。人才库分级管理，有技术职称与管理职务类别，人才库决定是否聘用人才和聘用哪一类人才。工作中有712条合格的合理化建议者可优先考虑。企业对人才的需求采取自己培养、考核、聘任，不去社会临时招聘。对冗员（包括被兼并企业）采取退休、退养、再培训和创造再就业机会方式处理。除市政府和组织部们管理企业最高级别领导人人事任免外，具体人事工作均由人才库进行运转。,教育培训制度,海尔有上岗前培训、适应性培训、提高再培训几种。培训内容根据具体岗位性质决定。工人进厂时接受入厂培训，三个月后，考核合格者被正式录用并持证上岗。入厂两年后接受中级培训。应届大专毕业生入厂实习一年后，按“双向选择”的原则免聘上岗。管理岗位员工实行继续教育。科研开发岗位员工除继续教育外，可根据需要参加短期培训和出国培训。自学获大专以上文凭者可申报培训部门，按规定予以奖励。,海尔按照岗位性质为不同员工设计不同职业培训，大致分三类，一类针对管理人员的，一类针对专业技术人员的，一类针对一线工人。,管理人员培训：海豚式培训：海尔的管理者在岗前、轮岗甚至是岗位工作需要时，都会被要求到基层去学习锻炼，以获得那个领域一线生产经营的技术和经验。这种体验不是领导视察型的，而是真正地从事最基层的工作，然后从这个最基层通过竞争再一步步往上升。如果能上来就上岗，干不上来则就地免职。这种大浪淘沙竞争式的培训造就了真正有实力的干部。,轮岗培训：海尔已制定明确的制度，规定了每个管理岗位的最长工作年限。“届满要轮岗”是海尔培养多技能人才的主要措施之一。,实战培训：不论是到基层锻炼也好，是换届轮岗也好，培训都不局限于文本知识，其中心内容离不开实战，都是围绕实际工作展开，讲求的是获得实际经验。,工人培训：分文化培训、上岗培训、岗上培训。岗上培训让优秀员工现身说法，介绍经验，提高整体队伍的素质；技能培训具体做法是以实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后会的时间在现场进行剖析，使员工从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高技能。,技术专业人员培训：采取实战锻炼与再提高培训相结合的方法。目前学历教育已成为知识培训的一种主要形式。,培训体系与组织形式,张瑞敏自任讲师，进行企业文化的教育；,培训是晋升的前提：干部晋升中没有接受相应培训不能获得晋升；,构建内外结合的师资体系：内部建立培训教师师资网络，外部建立可随时调用的师资队伍（以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学等国内外20余家大专院校的专家教授建立外部培训网络）；,搭建现代化的培训硬环境：海尔大学,企业文化物质层,内容包括企业标识设计（企业名称、企业标识、企业标准字、企业标准色四个要素及辅助设计）、企业环境（企业所处自然环境、建筑布局和建筑风格，厂房的装修和布置，建筑雕塑等）、企业旗帜（服装、歌曲）、企业文化体育设施和活动、企业文化用品（名片、信笺、信封、画册、纪念品等）、企业文化传播网络（正式网络如企业创办的刊物、报纸、闭路电视、有线广播、宣传栏、内部局域网等，非正式网络如企业内部非正式团体的交流、小道消息）六大方面。,企业文化设计技术,个性化语言反复提炼：如海尔“斜坡球体论”，联想“茅台酒作二锅头卖”。,价值观念准确概括：“营销的诀窍仅仅在于找到世界承认的核心理念。你找到这一普遍性的理念，然后就把它作为你所做的一切的核心。”（美国奥美国际公司董事长拉扎勒斯）,行为规范典型总结：同仁堂员工行为规范是严守“三真”信条:下真料、行真功、讲真情。同仁堂古训:“修和无人见，存心有天知”。,领导与员工观念要整合。,强势文化与弱势文化,所谓强势文化是一个企业的理念被员工所信奉，并且成为指导公司各项组织活动的指导原则。企业文化的特点鲜明，主题突出，指导企业各项行为的主要是企业文化，而不是社会文化。企业所有活动都紧围绕该企业的经营理念进行。,弱势文化是指一个企业没有典型的可以指导员工各项行为的理念，企业的文化现象大多来自社会文化。特点不鲜明，主题不突出，导致社会文化的影响力超过企业文化的影响力。企业的所有经营活动都受社会文化的影响。,如何判断强势文化与弱势文化,研究物质环境：比较公司各处环境和公司对建筑物的投资就可以观察到一家公司的文化，一家对本身及其文化感到自豪的公司会通过其环境来反映他们的自豪感。,看公司如何谈论本身文化：拥有强有力文化的公司对内外宣传时都强调自己的公司文化，文化处于弱势的公司则着重谈论其经营业绩和业务情况。这可以在客户宣传资料中得到验证。,看公司内部的文化现象是否具有明显的行业、民族、地域文化特征，除此之外企业文化是否还具有其他属于自己独立的特征。,通过与员工谈话，观察他们的行为，看在他们的心目中什么是他们敬仰的行为，哪些是他们避讳的行为，就可以看出行业、民族等的文化特征在他们心中的体现。,如何判断一个企业的文化,制定公司经营战略，将其转化为实际可以操作的计划，然后将计划逐步落实？领导是不是真正理解员工需求和员工真正关心问题？公司是不是能够根据员工具体需求制定培训计划？领导是不是能够挖掘员工领导才能及时培育？员工是不是真正理解他对企业贡献和作用？员工是不是企业是不是注重员工发展？员工是不是非常愿意为企业贡献自己聪明才智？是不是对表现优秀的员工及时奖励，奖惩公平？领导是不是可以根据经营状况清楚知道企业核心价值观和企业精神？员工是不是具有高度合作精神？,企业文化与企业制度两张皮,你认识自己的企业文化吗？你知道企业领导层信奉什么，职工又信奉什么？他们认为对提高企业的竞争力和凝聚力来说什么东西最重要？企业现有的文化是不是符合企业的发展需要？,你的企业文化和企业战略配套吗？企业战略与企业文化的方向应该是一致的，当企业战略作调整的时候，企业文化也要跟着调整。,你的企业文化和企业管理制度配套吗？作为企业领导者，你的言行和你的企业文化配套吗？,汤姆.小沃森论企业文化,IBM公司汤姆.小沃森：“首先，我坚定地相信，任何一个企业为了生存和获取成功，必须拥有一套牢固的信念，作为制定政策和采取行动的前提。其次，我相信决定公司成功的一个最重要的因素，是忠诚地遵守那些信念。最后，我相信一个企业如果想对付变化中的世界挑战，它就必须准备改变它自己的一切，但它的信念在整个公司的生命中却是固定不变的。”,小沃森说：“一个企业组织的基本哲理、精神和干劲对于企业成就所起的作用，这比技术、经济资源、组织机构、革新和时代的选择要大。所有后面这些因素对于企业的成功固然具有重大意义，但我认为，更重要的则是企业组织中的人们是否具有一个牢固的基本信念和精神，以及是否能去实现。”,杰克韦尔奇论GE,韦尔奇45岁时任GE总裁达20年，2001年卸任，主政期间GE年效益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升到93亿美元，公司股价从94美分上升突破40美元。韦尔奇被誉为“全美头号经理”、“全球第一CEO”。他为GE所做最大贡献在于为GE企业组织和企业文化方面所创造的巨大价值。GE是一家多元化公司，韦尔奇：“真正独特的方面在于这些企业在通用电气的融合，它们互相交流、互相学习、追求共同目标，对共同的价值观有坚定的信念。”,杰克韦尔奇论企业文化,“,要想获胜，我们必须寻找使生产力持续增长的关键因素为什么人们不会对日本或其他亚洲国家的生产力增长极限提出疑问？他们认为，这些国家生产力会持续增长的原因是增长的动力来自文化因素不是我们熟悉的裁员、合并或其他因素。”,“文化因素，这才是维持生产力增长的最终动力，也是没有极限的动力来源。”,“这也就是我们要在90年代制胜所必须把握的关键驱动生产力增加的软件因素文化。”,企业文化建设的误区,无用论：认为企业文化是虚化的东西，对企业没有用处。,万能论：认为企业文化是万能药物，无论企业出了什么样的问题，都归咎于企业文化。,政工论：认为企业文化就是企业的思想政治工作。企业的思想政治工作只是企业文化实施的一个步骤而已。企业文化与思想政治工作是完全不同的两个概念。,标签论：认为企业文化就是给企业贴上几个标签，搞内部报刊，文化活动，在电视台频频亮相，多进行企业的宣传。,模仿论：不仅模仿国外企业，国内企业也互相模仿。,娱乐论：认为企业文化就是跳跳舞，唱唱歌，搞搞比赛之类的活动。,CI设计论：认为广告设计就是企业文化；有人认为企业文化就是产品的文化品位设计，如鞋文化、酒文化、茶文化等。,企业文化不等于文体活动，不等于企业形象设计，不等于提供文化园地，不等于思想教育工作，其核心是企业占主导地位的价值观。,企业文化与思政工作相似处,对象与内容：都以人为对象，都做思想观念方面的工作。,着眼点：都是为了提高工作对象的思想水平，增强企业的凝聚力。,工作方式：都通过有形的形式（如开展职工教育）或无形的方式（如确定正确的价值观）来做工作，都要借助树立榜样来进行。,关键人物：都要靠领导人的率先垂范、身体力行才能做好工作。,企业文化与思政工作不同处,内容：企业文化涵盖的文化面比思想工作宽，不仅包括思想道德方面的价值观，还包括生产经营方面的价值观；还包括企业的制度文化、物质文化等内容。,共性与个性：思想政治工作中许多政策性、政治性的内容和任务具有社会的共性；企业文化更多地注重企业的特色和个性。,功能：思想政治工作的功能主要侧重于政治方面；企业文化主要侧重于管理方面。,我国企业在企业文化的建设中存在的主要问题是只重形式，轻内容；只重模仿，轻创造；只重短期，轻长远；只重少数人行为，轻广大员工的参与；只重国外引进，轻历史挖掘；只重形象，轻管理等弊端；把企业文化看成是领导布置的任务，或一时的盲目冲动.,