如何有效管理下属课件

如 何 有 效 管 理 下 属 1 如 何 有 效 管 理 下 属 日 期:2008/10/30 如 何 有 效 管 理 下 属 2 一 、 课 程 目 的 1、 形 成 意 见 统 一 ， 行 动 一 致 的 品 质 管 理团 队 ； 2、 了 解 如 何 有 效 的 激 励 下 属 ； 3、 有 效 管 理 与 掌 握 下 属 履 行 职 责 的 能 力 。 如 何 有 效 管 理 下 属 3 一 、 课 程 目 的二 、 课 程 内 容 1、 品 质 部 门 现 在 管 理 状 况 2、 如 何 有 效 激 励 下 属 3、 如 何 管 理 与 掌 握 下 属 履 行 本 职 的 能 力三 、 课 程 总 结 目 录 如 何 有 效 管 理 下 属 4 1、 品 质 部 门 现 有 管 理 现 状 优 势 ： 管 理 人 员 团 结 一 致 ， 配 合 度 明 显 好 转 不 足 点 ： IQC的 管 制 （ 随 意 ， 工 作 安 排 落 不 到 实 处 ） 品 质 管 理 的 团 结 与 目 标 （ 举 例 说 明 ） 如 何 有 效 管 理 下 属 5 2、 了 解 如 何 有 效 的 激 励 下 属批评+表扬赞扬是抚慰人灵魂的阳光，批评是照耀人灵魂的巨镜A 表扬是为了表现更佳每个人都希望得到别人的夸奖和赞美突出对两类员工的称赞一、有成就的员工；二、有潜力的员工为了赞美具有意义和效果，请注意务必遵循以下三点一、不宜过多过滥；二、发自内心的赞美；三、要做好宣传（公开） 如 何 有 效 管 理 下 属 6 批 评 的 目 的 ： 帮 助 别 人 进 步但 很 多 时 候 只 是 抱 怨 ， 甚 至 是 斥 责 别 人 提 高 自 己爱 面 子 及 到 维 护 自 己 做 人 的 权 利 都 需 要 自 尊 和 被 他 人 尊 重自 尊 是 人 生 存 和 发 展 的 支 柱 ， 是 人 克 服 各 种 因 难 ， 坚 持 不懈 去 取 得 成 就 的 动 力 ！ 那 么 伤 害 人 的 自 尊 是 一 种 犯 罪 ， 而批 评 的 最 大 弊 病 就 是 容 易 伤 害 到 别 人 的 自 尊1） 要 善 于 了 解 和 体 谅 别 人做 人 不 能 动 辄 就 批 评 别 人容 忍 和 体 谅 仿 如 丝 丝 春 雨 ， 能 滋 润 人 的 心 田 2、 如 何 有 效 激 励 下 属 如 何 有 效 管 理 下 属 7 2）让对方知道你的批评是为他好！心理学家发现：在学习方面有良好行为得到奖励的学生比有不良行为就受到处罚的学生学得快得多，而且更能记住所学的内容，所以应采用多鼓励少斥责的方法但人也离不开批评最有效的批评就是让他感到是为他好！ 2、 如 何 有 效 激 励 下 属 如 何 有 效 管 理 下 属 8 3.批 评 的 方 法让 人 保 住 面 子 树 要 皮 ， 人 要 脸 很 多 人 常 常 忽 略 这 一 点 ， 残 酷 地 抹 杀 他 人 的 感 觉 ， 又 自 以为 是 保 住 他 人 的 面 子 不 仅 是 批 评 的 艺 术 ， 同 时 也 表 明 我 们 会 做人 要 批 评 别 人 又 要 保 住 面 子 ， 方 法 如 下 ： 一 、 批 评 私 下 进 行 ；二 、 使 批 评 与 人 无 关 ， 批 评 行 动 而 不 是 人 ； 三 、 一 个 过 错一 次 批 评 ； 四 、 在 友 好 的 方 式 中 结 束 如 何 有 效 管 理 下 属 9 4.批 评 不 是 目 的 批 评 是 管 理 者 的 职 责 之 一 ， 是 指 导 支 持 员 工 发 展 的 有 效 方式 ， 改 正 错 误 ， 促 进 发 展 ， 但 不 合 适 宜 的 批 评 会 打 击 员 工的 积 极 性 和 自 尊 心 降 低 对 企 业 的 忠 诚 度 在 对 员 工 进 行 批 评 教 育 时 也 应 该 把 握 以 下 三 点 一 、 允 许 失 败 ； 二 、 容 忍 缺 点 ； 三 、 避 免 断 然 拒 绝 ， 生 硬的 批 评 和 羞 辱 员 工 对 员 工 的 表 现 不 满 应 让 员 工 知 道 ， 但 传 达 信 息 可 以 通 过 交流 等 途 径 ， 切 不 可 伤 害 感 情 ， 不 要 故 意 地 ， 恶 意 地 批 评 人 ，更 不 要 进 行 人 身 攻 击 ， 羞 辱 员 工 ， 批 评 是 建 设 性 的 ， 不 是把 他 击 垮 如 何 有 效 管 理 下 属 10 3、 有 效 管 理 与 掌 握 下 属 履 行 职 责 的 能 力 。 1、 不 利 人 才 培 养 ； 2、 发 挥 不 出 组 织 效 率 ； 3、 职 责 不 清 ； 4、 管 理 者 是 最 辛 苦 的 人 ；A、 下 属 不 能 履 行 职 责 的 危 害 ？ 如 何 有 效 管 理 下 属 11 B、 不 能 独 立 履 行 职 责 的 罪 魁 祸 首 是 谁 错 位 管 理 (管 理 者 因 素 )； A、 基 础 管 理 不 硬 ； B、 例 行 工 作 标 准 化 差 （ 共 同 的 思 维 ） ； C、 潜 意 识 的 行 为 ； 拒 绝 反 授 权 ； D、 信 任 ； E、 观 念 （ 小 农 思 想 、 自 我 意 识 、 容 错 能 力 、 不 愿 指 导 ） ； 错 位 管 理 (下 属 因 素 )； A、 等 、 靠 、 要 观 念 ； B、 怕 独 立 承 担 责 任 ； C、 履 行 职 责 的 技 能 ； D、 意 愿 ； 如 何 有 效 管 理 下 属 12 C、 如 何 让 下 属 履 行 职 责 1、 管 理 者 自 身 变 革 ； A、 根 据 职 责 清 楚 自 己 的 角 色 ， 明 确 自 己 和 下 属 之 间 的 区 别 ； B、 按 管 理 职 能 抓 好 基 础 管 理 ； C、 按 提 升 和 发 展 人 才 的 观 念 要 求 下 属 履 行 职 责 （ 给 一 定 的压 力 ） ； 2、 引 导 下 属 履 行 职 责 ； A、 自 己 履 行 职 责 做 好 表 率 ； B、 启 迪 下 属 思 维 （ 授 人 以 鱼 不 如 授 人 以 渔 ） ； C、 强 化 对 结 果 负 责 ； 如 何 有 效 管 理 下 属 13 3、 强 化 教 育 ； A、 明 确 独 立 履 行 职 责 的 价 值 观 ； 责 任 =机 会 ； 个 人 成 才 的 关 键 ； B、 强 化 观 念 ： C、 用 身 边 同 事 做 榜 样 ； D、 将 合 适 的 人 放 到 合 适 的 岗 位 上 ； 如 何 有 效 管 理 下 属 14 三 、 课 程 总 结 学 完 此 课 程 ： 品 质 部 管 理 干 部 应 该 如 何 操 作 1、 SMT 段 A： 强 化 漏 检 的 危 害 ； B： 对 报 检 排 名 进 行 日 宣 导 （ 优 秀 与 落 后 者 ） 2、 IQC A： 强 化 对 上 线 异 常 负 责 B： 主 导 并 推 动 物 料 异 常 的 长 期 解 决 3、 后 段 A： 维 修 率 高 低 是 品 质 部 成 绩 的 意 识 统 一 ， 全 品 质 人 员关 注 B： 客 户 验 货 与 投 诉 。