流程再造组织变革与绩效改进培训讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2002年11月18日星期一,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2002年11月18日星期一,*,流程再造组织变革与绩效改进培训讲义,过程再造、组织变革与绩效改进,著,2002年11月18日星期一,第一单元,过程再造,组织变革,绩效改进,2002年11月18日星期一,引 言,经理们面临的挑战：,如何使企业获取持续的进步,2002年11月18日星期一,许多企业为变革计划投入了大量的资源，然而毕竟没有维持多少时间，就重新回复到原来变革前的状态。即并没有获得永久、持续的成功。,事实上，我们确实很少可以见到长期、持续、成功的变革。,2002年11月18日星期一,几种未能实现预期目标的类型,2002年11月18日星期一,本书的主题,如何实施变革过程从而使企业获得持久的进步。,2002年11月18日星期一,变革：绩效改进的探索,当今的绩效改进计划自身也正在变成一个过程。,绩效改进已不再只是被看做一个项目，而日益成为一种对于公司的关键过程进行分析和从根本上再定义的持续的努力。这种努力最终的目的在于获取并保持显著的绩效成果。,2002年11月18日星期一,变革的框架结构：7S模式,1、产生于二十世纪七十年代后期。,2、强调：为了理解组织变革的机制并制定绩效改时计划的目标，一个组织必须在七个方面（7Ss ）达到一致和平衡。,3、7Ss:strategy;skills;,shared values;,structure;systems;,staff;style.,2002年11月18日星期一,7S模式概述之一,1、战略：旨在获得持久竞争优势的一系列连贯的行动方案。,2、技能：组织作为一个整体所具有的独特的能力，这种能力区别于个人所具有的能力。,3、共享的价值观：在组织中典型的、为大多数成员所认可的关于（公司的或个人的行为）正确与否、是否值得嘉许的看法及基本的原则与概念。,2002年11月18日星期一,7S模式概述之二,4、组织结构：表明任务的分工与合作关系的示意图及相关概念与资料。,5、系统：做事情的过程与程序。,6、人员：组织中的人员是就公司的统计人口而言的，要考虑人们的技术和能力。,7、风格：管理者群体在时间利用、注意力和象征性行动方面所表现出来的行为方式。,2002年11月18日星期一,变革的框架结构：安达信咨询公司业务整合模式,战略,业务过程,人员,技术,市场/竞争战略,业务战略,组织战略,信息与技术,组织结构,职位结构与内容,职业生涯管理,领导风格,绩效管理,文化,数字成像,知识系统或,专家系统,通信与网络,交互式视盘,客户服务器与,图形界面用户,关键过程的确定,产出结果的确定,工作流,绩效指标,2002年11月18日星期一,以上两个模式的一个重要的相似之处在于，它们都强调：,绩效改进要取得成功，就必须同时关注组织的多个方面。,这也是本书的一个基本观点。,2002年11月18日星期一,绩效改进的研究,本模式的出发点在于：每一个组织都受到来自于组织内外的相关因素的影响。 外部：经济形势、行业状况、竞争势态、市场情况，顾客需求等。,内部：组织历史、以前变革活动的结果、企业文化等。,这些相关因素突出了组织需要绩效改进的必要性，也展现出了在补入变革是会面对的种种限制。,2002年11月18日星期一,绩效改进计划的目标也会因不同公司的不同情况而有很大差别。,但时，我们的研究和论文表明，成功的绩效改进计划具有共同的特点，这就是：,执着、无情地对组织的多个层面进行重新的思考与革新。,2002年11月18日星期一,行为是由多方面原因形成的,过程,文化与人员,技术,结构与系统,行为,2002年11月18日星期一,文化和人员,在所有绩效改进计划中，,公司的文化变革是一个共同的主题。,不管文化转变的程度如何，大多数组织中都有一些共性存在。,（1）都具有对于组织的灵活性和适应新的要求。,（CASE：Hallmark的“旅途”主题变革是永无终点的旅程）,（2）为了修正一个组织的文化常常在薪酬制度方面进行相应的变革。,（CASE:NISSAN年功序列制变为绩效依据；Quantum(USA)绩效考评面向团内而不是个人：Reuters绩效管理变与招揽订户数挂钩为与订户成功数挂钩）,2002年11月18日星期一,（3）顾客通常是推动文化变革的关键因素。,（CASE:NISSAN颁布公司的信念强调必须以市场为导向）,（4）都强调必须认识到明确目标、进行根本变革的必要性。,（CASE:信托投资银行TSB把目标“成为联合王国第五大结算银行”修正为“在联合一国成为领先的金融产品零售商。）,2002年11月18日星期一,过 程,着重于对于过程的确认和改进是绩效改进计划中的一个广泛而普遍的特征。然而，业务过程架构和范围和程度、=过程变革的本质特征等在不同的组织中却不尽相同。,在我们讨论中，我们将反复强调组织必须将焦点放在它们的核心过程中。但值得警惕两个方面的倾向：,一方面，至今并没有多少组织真正明确地做到全神贯注于辨识它们的核心过程并根据这些核心过程来重新定义其业务。,另一方面，对于核心过程以及适宜的业务过程架构的清晰定义是一个重要的不断进化的过程，需要组织在过程知识和意识上具有一定的成熟度。,2002年11月18日星期一,CASE:施乐公司,二十世纪八十年代中期开始开展质量导向活动时，主要关注的是针对任务的过程辨识和过程改进。随着员工们对于工作过程的熟悉，施乐公司将之扩展至较大规模的职能过程中。以后又进一步扩展至了跨职能和跨组织的过程。不断加深的对于过程的理解使得施乐公司在九十年代初确立了它的核心业务过程架构。,这个架构由三个宏观层次的核心过程所构成：即用户界面过程、后勤保障过程和产品提供过程。这些核心过程为组织勾勒出一个综合的过程架构。这个架构又由76个子过程所构成 ，所有这些构成了施乐公司变革活动的模板。这一过程架构自其导入以来一直在进化之中，它不断地被应用于确立新的管理职位和职责，如过程发起人和过程拥有者。,这些核心过程也为在组织中通过职能过程团队和促进文化变革来向人们赋权提供了一个舞台。,2002年11月18日星期一,绝大多数组织在明确它们的业务过程架构方面并不像施乐公司那样完全和系统。一般来说，它们大多只是辨识一两个重要的高层次过程并对之加以改进。,例如：Hallmark选择了导入新产品过程。对过程的改进是通过减少非增值环节和组建跨职能的工作团队来实现的，这一改进使得公司新产品面市时间由三年左右缩减为不足一年。,2002年11月18日星期一,过程变革的范围很广，从对于现行过程的理顺高速渐进式改革）至建立全新的过程（过程创新）。,无论是营运方面的过程还是管理方面的过程，在变革中二者都会涉及到。,注意：无论组织绩效改进计划的开始状态和性质如何，对于如何将组织的注意力和精力集中在顾客身上这一问题而言，过程概念是非常有用的。,对相关过程的再设计能够极大地提高所提供给顾客的价值，并有效地增加组织整体的效果和效率。,2002年11月18日星期一,结构与系统,大多数绩效改进计划都伴随着在结构和系统方面的重大变革。这些公司的经验中都有一个共同的主题：,强调跨职能的工作团队。,许多组织如日产、霍尔马克、贝尔等都成立了跨职能的团队来帮助过程的重新设计。对于跨职能团队的重视要求在技术、教育、绩效等多方面进行本质上的重大改变。,以上所述公司都改造了它们的劳动人事制度以便与这些新的职位和职责相协调。,其效果十分明显，它在时间、成本和质量等方面带来了显著的改进。,2002年11月18日星期一,许多跨职能团队是为某一时期就某一特定的改进活动而成立的。但是也有些公司如施乐、昆腾等着重于采用永久性的跨职能业务团队，由这些团队对选定的业务过程负起自始至终的责任。这些变革常常是根本性的。,但是这也会产生一些重要的问题。,2002年11月18日星期一,向跨职能团队的转变与向扁平化组织墨迹的趋势是一致的。,在所有公司中，职位的重新定义都是结构变革的一个组成部分。,对于计划的一致而有效的沟通和最高管理层的大力支持是非常重要的。,2002年11月18日星期一,信息技术：,已成为公司绩效改进计划中的核心构成,今天的公司已经认识到并高度重视这样一种要求：,即必须用企业经营目标来统领信息技术的需要并根据经营目标和预期的变革来选择信息技术解决方案。,利用新的信息技术只是为了使现有的业务自动化绝不是一种实质性的长期增值的做法。,CASE：在许多公司中，支持现行工作过程的信息系统是支离破碎的，如贝尔-大西洋公司中完成一次新的服务任务要跨越27个不同的信息技术系统。,2002年11月18日星期一,前景展望,各种成功的绩效改进计划的共同点,文化和人员,过程,结构和系统,技术,对灵活和应应变的必要性的认识,辨识核心过程,跨部门团队,以经营目标统领IT技术,对激励计划的一致性变革,明确业务过程的架构,基于过程的结构,根据目标和所采取的变革来确定特定的解决方案,文化变革以顾客为中心,着重于瓶颈过程的改进,过程结构和职能结构间的联系,明确的公司目标,过程的理顺和创新,扁平化的构造,割裂的IT系统的整合,对变革重要性的认识,采取试行的方式,赋权与分权,在组织设置上可内可外,兼顾业务和管理过程,计划的沟通,经营业务先导,聚焦于顾客,最高管理层的承诺,业务人员和IT专家之间的有效合作,2002年11月18日星期一,成功的绩效改进计划都具有这样的特点：,它们同时从组织的多个方面进行协调一致的变革。,成功以这样一种能力为基础：,即创造一种能够激励人们以预期方式行事的条件的能力。,2002年11月18日星期一,第二单元,核心过程,&,绩效改进,2002年11月18日星期一,传统的组织结构图,2002年11月18日星期一,传统组织结构图的优缺点,优点：,简单明了，每个人可以明确自已的位置以及与其他部门或个人的相对关系,缺点：,没有表示出顾客或市场，即只能供内部使用，目标是组织的员工，而忽略了最真实的事实：组织是为了顾客创造价值而存在的。即：,没有反映出不同部门如何以过程的方式相互协作，从而为顾客创造价值的。,2002年11月18日星期一,作为一种沟通与说明的工具来说，组织结构图是成功的，但是这种成功的代价之一是在一定程度上造成了人们对组织整体工作过程的割裂，最终导致在产品质量成本和为顾客创造价值的及时性方面产生问题。,2002年11月18日星期一,公司典型的职能结构并非顾客所期望的！,研究,开发,技术,销售,过程流,顾客,价值,2002年11月18日星期一,正如上图所述的，一方面顾客和员工都不愿意从一个职能部门跑到另一个职能部门；另一方面，职能碉堡的存在使得所有的跨部门决策都被推到了组织的更高一级。,这极大的降低了企业的反应能力！,2002年11月18日星期一,CASE：在施乐公司法国,法国施乐公司，有8个地区性的组织负责销售，服务则由另外一个单独的职能部门负责，它直接向分管总监汇报。,对于销售人员，他们的思维方式是：“只要卖出去就万事大吉”，他们没有动力去关注售后的顾客关系；同样，服务人员在访问大量顾客时收信到大量的有价值的信息，但却很少将它们传递给销售人员，一旦销售和服务部门之间发生什么冲突，决策就不得不推到更高一层的主管理那里！,2002年11月18日星期一,面对法国施乐公司的问题你有什么锦囊妙计？,2002年11月18日星期一,面对日益激烈的竞争压力、不断提高的顾客需求和不断缩短的经营周期，经理们不得不对组织的结构和系统进行认真的思考：,2002年11月18日星期一,剧烈的变革已是大势所趋！,2002年11月18日星期一,核心流程图,核心流程图被用于展示从过程角度来看组织的观点。下图表示出了组织的一般性核心过程。,产品/服务,顾客管理,资源管理,供应商,顾客,核心过程,2002年11月18日星期一,组织定义其核心过程的方法,内视法：,观察组织现在正在做什么。,外视法：,从顾客或市场的需求出发，定义组织为了满足顾客或市场的需求方兴未艾当做什么。,注意：,在针对核心过程采取任何有意义的行动之前，两种观察必须协调一致。,2002年11月18日星期一,核心过程的定义方法示图,核心过程,内视法,外视法,将活动合,成为过程,反复将过程合,理化并进行验证,反复改进过程,并进行验证,寻找满足顾客,的过程和活动,顾客的真,实的需要,顾客,需要,2002年11月18日星期一,CASE：德州仪器公司的核心流程图,市场 顾客,顾客沟通,概念,开发,制造,战略制定,产品开发,顾客设计,与支持,订单完成,生产能力开发,2002年11月18日星期一,CASE：ABC国际酿酒公司核心流程图,供应商,顾客,战略开发过程,顾客界面过程,基础设施与能力开发过程,集成供应链过程,订单实现过程,2002年11月18日星期一,施乐公司的核心流程图,1,2,3,5,4,顾客,公司治理,支持架构,2002年11月18日星期一,对核心流程图的归纳,（1）一个核心流程图通常包括58个核心过程，而且比同一组织的结构图要简单多。,（2）中小型企业的核心流程图通常也包括同样数量的过程：核心流程图的复杂程度与组织的规模相对无关。,（3）核心流程图中往往会有几层核心流程组成，每层之间又可以由一个或多个部分相互衔接，层与层之间则相互交叉。,（4）核心不同组织的核心过程是不同的。核心过程的定义是相对的，具有一定程度的主观性。,（5）由于在公司内的位置不同，不同的人对组织的核心过程具有不同的看法。所以高层人员的参与制定十分重要,2002年11月18日星期一,改进核心过程的一般模式,？,定向,结构,技术,人员,过程,实施,评估,理解,绩效,2002年11月18日星期一,方向设定,绩效改进循环一般始于提问与方向设定阶段，以下几个重要问题通常引导着这个阶段：,我们顾客的真正需要是什么？,我们想成为什么类型的组织？,我们组织的目标是什么？,我们组织的导向价值观是什么？,回答这些问题十分关键又充满了巨大的困难：这需要在最高层次上彻底地重新审视组织的战略方向。即重审组织战略。,2002年11月18日星期一,理解,对组织战略方向的理解对于确定其核心过程极为关键：,某个过程之所以是核心流程，就是因为它就是为企业创造顾客价值的关键活动及其相互间的关系。,2002年11月18日星期一,虽然核心过程图看起来有时会非常简单，但是绘制综合的核心流程图非常复杂费时。而且每个过程可能会被进一步分解成一些子过程。,2002年11月18日星期一,CASE：ABC国际酿酒公司核心流程图的子过程（一）,核心过程,主要的子过程,战略开发过程,二级分销和销售战略,营销战略,产品提供开发,营运战略,顾客界面过程,市场研究,市场战略计划,广告,二级分计划,促销活动实施,顾客满意服务,新产品开发,综合的顾客需求计划,2002年11月18日星期一,CASE：ABC国际酿酒公司核心流程图的子过程（二）,集成供应链过程,顾客需求整合,综合的营运计划,采购活动实施,生产和包装,双向分销,订单实现过程,预售订货,仓库库存活动,零销至零售商,日常决策,趸售与零销的送货,商业交易处理,基础设施和能力开发过程,长期需求预测,长期营商区域和零售预测,上游网络优化,下游网络优化,技术和财务的项目管理,2002年11月18日星期一,管理物流活动,子子过程,物流活动的管理与实施,接收和处理材料,仓库及材料中转设施的运营,包装和装运,管理整个供应网络中的运输活动,生产满足顾客需求的产品,子子过程,设计和提供产品的性能和能力,安排生产活动（人员,/,机器,/,材料）,向供应网络发出装运信号,使材料在各生产环节上流转,启动制造和装配活动,实话增值的加工步骤,向顾客发货前对成品进行整合,维护生产设施机器,/,过程,/,人员技能）,施乐公司的“供应链”核心过程的两层分解,管理供应活动,子子过程,供应网络计划、设计和实施,计划库存策略和库存水平,发慌和评估供应商,整合、确保供货网络能力,实话短期和长期综合生产计划,备件网络的计划、设计和实施,2002年11月18日星期一,尽管可以对过程进行若干层次的分解，但是一般超过两个层次的分解就没有什么用途了。因为，随着分解层次的增加，核心流程图的复杂性将增加，而作为绩效改进的辅助工具的效果却降低了。,2002年11月18日星期一,评 估,第三阶段应该做到以下两点：,（1）确定每个核心过程的绩效差距；,（2）设定每个组织的绩效目标。,对于每一个核心过程的资源利用和产出效果必须进行仔细的调查。这一阶段对于组织在正式的绩效改进方案启动之前的准备至关重要。,绩效的差距可以从两个基本信息源来确定，即外部（包括顾客与差距）与内部。,2002年11月18日星期一,CASE：你真的了解你的顾客吗？,即使当企业真的认为自已对顾客十分了解时，实际调查结果也可能使人感到十分惊讶。,Taco Bell对顾客的需要进行了全面的重调查，结果发现，顾客最看重的是他们从柜台上接过来的食物的质量与数量，其他的一些东西（如宽敞、有趣的店铺）对顾客而言，比Taco Bell的经理们原来以为的要无关紧要得多。,尽管这一发现事后看来并无惊人之处，但对Taco Bell来说它反映出了一个主要的绩效差距。像竞争对手们一样， Taco Bell将降低向顾客所提供食物的成本当成了其生意的前提。结果是，它一直在积极努力降低向顾客提供的价值！这一认识在很大程度上指导着Taco Bell随后几年的再造活动，并引起了快餐业的革命。,2002年11月18日星期一,标高超越,以其它公司为对象进行标高超越分析也能发现较差的绩效并有助于设定绩效目标。,如：在八十年代中期的追赶阶段，Taco Bell以快餐业中领先的竞争者（如麦当劳等）为榜样，积极的开展了标商超越活动。,2002年11月18日星期一,标高超越的建议,针对不同地区的对手进行标高超越会更容易一些。,尽管通常人们选择竞争对手来开展标高超越分析，但当你能够熟练地跨行业选择先进企业开展这一活动时，它将成为强大的武器。（如：联邦快递公司的订单跟踪和管理过程；L.L.比恩公司的库存管理过程）。,与外部信息源比较，组织的雇员更容易成为了解绩效差距的宝贵信息来源。与顾客和合作伙伴组织接触的一线员工对于问题和抱怨会更了解。但是困难在于如何建立一种有效获取并沟通的机制。跨部门会议和质量改进团队常常被用作这咱反馈机制。,2002年11月18日星期一,CASE：ABC国际酿酒公司的关键目标和绩效差距（一）,核心过程,核心过程目标,目标衡量,目标评估,需求,当前绩效,绩效差距,（L/M/H）,（L/M/H）,集成供应艾链,供应链总成本最小,系统的单位成本,内/外部,H,L,大,保证技术质量,6,内/外部,HM,M,中,增加SKU服务保证率,每SKU库存的订货完成百分率,内/外部,HL,L,大,顾客界面过程,增加净收益,单位交易所得的净边际贡献,内部,H,M,小,产品组合的净边际贡献,进加零售商渗透率,纵向和横向的覆盖率,内部,H,M,小,提高顾客满意水准,购买意愿,外部,H,M,小,顾客感觉质量调查,2002年11月18日星期一,CASE：ABC国际酿酒公司的关键目标和绩效差距（二）,2002年11月18日星期一,绩效差距,绩效差距为辨识瓶颈过程提供了基础。突出重点十分重要，因为受到各种条件的限制，一个企业很难做到同时所有过程都取得显著的改进。尽管绩效差距为识别瓶颈过程提供了方向，但实践中对各过程究竟有多大变革仍取决于在量其他因素，如该过程的战略重要性、从过程变革中获益的时机、变革伴随的风险以及变革所需的资源数量。,2002年11月18日星期一,CASE：ABC国际酿酒公司的瓶颈过程,核心过程,绩效差距,战略重要性,经济利益,获得时期,变革的风险,所需资源,瓶颈度,S.L.M,110,L.M.H,St.Mt.Lt,L.M.H,L.M.H,L.M.H,集成供应链过程,H,10,H,Mt,M,M,H,顾客界面过程,L,10,M,Mt,M,L,M,订单实现过程,L,10,H,St-Mt,M-H,L,H,基础设施和能力开发过程,L,8,L,Lt,L,H,L,战略开发过程,L,9,L,Lt,M,L,L,2002年11月18日星期一,实 施,实施是最后一个阶段，可能也是最重要的一个阶段，实话的如何是区分绩效改进计划成功与否的关键。,大多数绩效改进过程都必须多管齐下，即在过程、结构和系统、技术以及人力资源管理方面进行综合变革。必须注意各个方面的协调配合，并确保一方面的变革对其他方面促进作用。,实施阶段也会出现一些重要的管理问题，特别是当变革在组织中全面推行时。变革项目是由直线经理还是由专门团队负责，这是一个重要的抉择。直线经理在发行日常职责的同时可以负责小型的变革项目，而专门团队则较适合于大型的变革项目。另一个问题是组织所具有的项目管理技能的高低。许多组织因缺乏这方面的技能而阻碍了实施阶段的进展。,此外，还有一个导致实施失败的原因是，未能成功地管理变革项目中的信息技术。,2002年11月18日星期一,CASE：Taco Bell,实现从食品制造商向以顾客为中心的食品零售商的转变，是Taco Bell公司的变革计划的主要内容之一。,这个决定意味着组织的多个方面的重大变革：食物的制作过程得到了简化、餐馆的厨房面积缩小了、管理过程得到了修正、引进了先进的技术手段、修改了雇佣制度和激励制度。,该项目成功的一个关键因素就在于：,每一项目变革要素都支持和强化着其他因素。所有部分的结合形成了一个有机的整体，创造了新了Taco Bell。,2002年11月18日星期一,第三单元,信息技术,&,绩效创新,2002年11月18日星期一,前景无限的科技之光,今天， 每一位经理人都意识到了信息技术（IT）在企业战略中的重要性：,一、信息技术不仅正在成为许多行业持支柱；,二、在大多数消费产品中也正在日益成为重要的增值要素；,三、IT通常也构成组织的事业架构和创新战略的核心部分。,2002年11月18日星期一,技术影响的趋势,主要的技术进展均导致技术对工商业的影响发生了,根本性的变化,。,2002年11月18日星期一,日益增长的可连接性,传统沟通：,地理、空间的局限性,现代沟通：,现代IT技术、虚拟信息空间技术（VIS）使得组织无限沟通成为可能。,2002年11月18日星期一,日益增强的可访问性,即是指在低成本条件下实现流畅、快速的信息共享能力。,2002年11月18日星期一,日益增强的交互性,目前把交互性渗透到所有的产品中，甚至那些传统上交互性水平较低的产品中，是一个,根本趋势,。,（1）一般情况下，产品的交互性产生于它的嵌入软件。,（2）产品和服务中的信息量的增加迫使各个组织来重新评估自己的战略和能力。,CASE：阿尔卡特一直认为自己是一家硬件公司，而今天，其关键产品所增加的价值中有75%是基于软件的。,（3）产品中信息含量的增加也改变了人们观察产品的方式。,（4）除了智能化的软件逐步嵌入产品之外，一个更为剧烈、更为显著的现象正在在越来越明朗化，这就是硬产品正在软件化。,CASE：硅谷一家CAD生产商AUTODESK的一个部门非常类似于一家出版社。,（5）随着交互水平的提高，产品和产品提供的概念也发生变化：顾客与组织间的交互作用从简单的被动反应变得更为主动。,CASE：Levi公司可以让顾客在线设计自已的牛仔裤。,2002年11月18日星期一,记住：交互性是服务的实质,！,2002年11月18日星期一,变化中的认识,“一对多”的信息处理模式正在被“多对多”的信息管理模式所取代。,关键信息更加透明和便于使用。,CASE：为了充分利用不同组织中企业内联网技术的优点，惠普公司正在着手重新设计与其他组织交流的方式。一个正在使用的应用程序是利用因特网/企业内联网技术来管理外包给其他组织的客户支持工作。利用因特网，伙伴组织可以访问惠普公司风部有关产品的信息、公司分布在各地的人员的技术专长，从而为惠普公司的客户提供更高水平的服务支持。,2002年11月18日星期一,IT的卓越度,基础架构的可靠性,服务提供,价值创新,第三层,第三层,第三层,2002年11月18日星期一,组织的挑战之一,软件危机：,由于过长的指令而会经常超越预算和时间限制。,CASE：1987年加州机动车管理局为方便顾客，决定合并本州的驾驶员及车辆注册系统。看起来这是一项十分简单的任务。人们曾希望这个将为人们带来方便的项目可以于去年完成。但是，机动车管理局发现，如果要完成这个项目，其花费将膨胀到预期费用的6.5倍，发布日期也将推迟1998年之后，12月份，该机构决定放弃这个花了7年时间，耗资达4430美元的项目。,其他机构可就没有如些幸运了，如美国国内税务局在1997年不得不放弃已耗资40亿美元的项目；多个航空公司遭受到了软件开发带来的灾难。,科学美国人指出：每六个投入运行的大型软件系统中，对应着将有两个被取消，半数超过计划，而且项目越大，情况越糟。,2002年11月18日星期一,大部分消费品和系统中的软件代码量每两三年便增加一倍。现在软件系统不仅程序代码更长、更复杂，而且还要满足日益增加的对高质量和高性能的要求。,考虑到IT与组织战略的集成程度时，情况会变得更糟这些系统对于组织的战略目标作用的作用微乎其微！,看一看典型的例子：国内巨头长虹ERP流产；条件得天独厚的IT业巨子联想也历经种种磨难方才修得正果,2002年11月18日星期一,组织的挑战之二,对“无知”的恐惧：,技术正在以惊人的速度进步，这甚至于专业技术人员也无法追赶。,假如汽车、飞机这些通用技术也能以计算机技术的速度进步的话，那么用不了5分钱就可以买一辆劳斯莱斯车，波音747也只需要5美元，使用一加仑燃油可以绕地球五圈。,2002年11月18日星期一,一位主管曾用这样一句话来描述自已及自己的同代人的无奈的职业生涯：,“我们总是不停地在追赶过去。”,2002年11月18日星期一,IT创新战略,III,I,II,IV,信息卓越率,技术卓越度,IT创新模型,高,高,2002年11月18日星期一,技术推动型战略,III,I,II,IV,信息卓越率,技术卓越度,IT创新模型,高,高,第一象限组织应当采取的战略。其重点应该集中于增强技术技能并将技术基础架构提升到具有适当质量和可靠性的水平上。,另外，处于第三象限企业也会采用这一战略，只是很少组织处于这一象限。,2002年11月18日星期一,技术推动型战略中的焦点,建立一个技术上先进且能适应未来需要的基础架构。,保持数据中心和网络的高比例正常运行时间。,扶持一个大部分员工都有条件使用个人计算机和网络的工作环境。,控制整个组织IT系统的成本。,2002年11月18日星期一,技术推动型战略中应注意的问题,技术基础架构项目在带来商业价值以前会有一个较长的导入时间。因此，组织的最高管理层必须协调也技术基础架构的投资与未来计划的关系。,CASE:在USSA，CEO发布了一个称为“信息技术获取过程”的决策框架，要求执委会成员在主要项目进入每一关键阶段时都要停止其他活动而专注于这些项目，这些关键阶段如概念定义、概念确认、全力开发与实施。,2002年11月18日星期一,II,服务推动型战略,III,I,IV,信息卓越率,技术卓越度,IT创新模型,高,高,此象限组织具有适宜的技术基础架构及相应的专业技术，从早到晚 在业务信息管理方面处于较低的水平。其应将重点集中于识别内、外部顾客的需要，并满足甚至超越顾客的期望。,2002年11月18日星期一,服务推动型战略的重点,这一战略要求组织在营运支持和服务提供方面努力做得最好，具体来说就是：,（1）了解经营业务并能认识到IT活动对经营业务的影响。,（2）与企业用户合作，开发应用同业之最的应用程序。,（3）提供反应快速、费效比高的帮助桌面。,（4）制定良好的标准并建立合理的管理措施。,（5）设计项目管理与风险策略。,2002年11月18日星期一,价 值推动型战略,III,I,II,IV,信息卓越率,技术卓越度,IT创新模型,高,高,为使IT业务成为业务创新中的战略武器，组织重点放在价值创新层，CIO与最商管理层之间必须形成积极的合作关系。同时，最商管理层必须清楚地表明组织的愿景，以与CIO合作。,2002年11月18日星期一,价 值推动型战略的重点,CIO与CEO及其他高层管理者形成密切合作的团队。,IT管理者参与企业的战略计划。,IT战略支持经营目标并能适应不断变化的经营环境。,IT部门要将资源应用于能够形成竞争优势的关键职能上。,有一个管理群体负责探索新技术并将之与战略性业务相联系。,2002年11月18日星期一,管理层在IT创新中的参与,无数次的事实证明：,对于组织中IT成功的关键因素就是,必须将IT与经营战略相结合。,高层主管必须亲自支持、参与IT管理与创新。,2002年11月18日星期一,第四单元,雇员绩效的衡量,评价&奖酬,2002年11月18日星期一,引 言,能够衡量的，才能够实现。,不能衡量的，就不能实现。,2002年11月18日星期一,衡量绩效的作用,一、定量反馈能够使员工更好地理解工作中的因果关系，从而促进学习效应。,二、定量反馈有得刺激和引导员工的努力。从面使员工更加努力。,三、能够将人们的努力引导到对企业最有价值的方向，并将其努力转化为卓越的绩效。,2002年11月18日星期一,绩效指标的特性之一,与组织目标的一致性。,完整性。,即要全面反映出子单位的绩效情况。否则，缺乏完整性的指标会导致次优化的决策，甚至会愚弄系统（如最为常见的销售部门与售后服务部门之间各自为政的局面）短期绩效以长期绩效为代价，或局部绩效以整体绩效为代价。,2002年11月18日星期一,绩效指标的特性之二,可控性。,为了使绩效最大化，使不公平的感觉最小化，对人们的考评应当只对他们所能控制的部分进行。,完整性与可控性通常是协调的。,绩效指标的完整性常常与可控性之间存在矛盾。这就需要部门之间加强合作以减少整个组织的问题，而不是仅仅关注自已的部门。,一般来说，两个部门越是相互依存，其绩效就越是难以衡量。因此使得各个决策的成本及收益难以彼此区分，结果同一活动的成本和收益常常被记在了不同的部门。解决问题的方法之一是在组织的更高一个层次上来衡量绩效。但是衡量范围的扩大又会使得对特定部门的评价指标的有效性降低。,2002年11月18日星期一,绩效指标的特性之三,完整性、可控性与简洁性。,除了对更高层次的单位进行考评外，采用若干个指标进行考评是提高衡量指标完整性的又一方法。但是绩效指标的增加可能会降低其边际效益，在某些情况下新增的指标可能会引起负效应。,清晰易懂。,人们都明白它的重要性，有意思的是，多数企业却视而不见，绩效指标使人费解。,2002年11月18日星期一,CASE：一个古老而复杂的题目,假定一个“生产/服务过程”有三个步骤A、B、C，产品/服务先经过A，过经过B，最后在C完成。这三个步骤顺序相关，A的情况会影响B的效率与效果，A与B的状况又都会影响C。,该公司的产品类别主要由五个“产品组”构成，这些产品大多是在同种设备上加工的，但也会用到一些专用设备。注意，不同产品组对于每个加工步骤以及各步骤间的相互关系的反应是不同的。,问题：该公司的结构应当如何？,2002年11月18日星期一,事实上，该公司历史上是按照生产的三个步骤进行构造的。三个部门各由一套管理班子领导。每个部门监视着一套绩效绩效指标，关注着自已那段生产过程。即，他们总是盯着局部的指标而不是从总公司角度上考虑的完整的绩效指标。,没有人对整个“过程绩效”完全负责！,没有人负责从产品的角度来优化整个过程！,没个部门的局部最优导致了整体欠优！,2002年11月18日星期一,三种方案,方案一、让三个部门主管理向一位专门的分管上司报告（目前由一位管理蹁很大的主管兼管）。,方案二、大幅度调整结构，以产品为依据划分为五个部门。即以产品线为依据重建组织结构。,方案三、不从根本上改变职能型的结构，但是利用附加结构机制来加以补充，同时扩大责任范围。具体来说，由三位部门主管理联合对整个过程的绩效负责（面向全部五类产品），同时成立分别负责各个产品的跨部门党小组来辅助他们完成任务。,2002年11月18日星期一,这一案例普遍反映出了组织结构和绩效指标之间的相互依存关系：,组织结构所确定的边界引导着管理者的注意力。在管理者之间分配着决策的权利和责任使得管理者们对某些指标更加重视。,为此，企业可以改变组织结构，以重新构造组织内的边界并重新分配职责，可以修正要求管理者们考核的绩效指标。,2002年11月18日星期一,考评指标的类型,财务指标与非财务指标,财务指标与非财务指标的优、缺点：,财务指标所反映的决策的影响具有时间的延迟。即财务指标是一种滞后指标，许多决策所物化的财务影响可能要在决策过后许久才能表现出来。,非财务指标则比财务指标能更快的反映出绩效的状况。许多情况下，它会成为财务指标的先行指标。,2002年11月18日星期一,但是财务指标与非财务指标又并非是彼此替代的。,财务指标用货币这一可比的测量单位描述决策影响，这使得各部门的结果表明加以累加和比较。,它可以反映资源交换成本和过剩能力的成本。而过程改进首先造成的影响通常是导致过剩能力的产生。,可利用资源=已消耗资源+过剩能力,所以管理者们必须采取行动以抓住这些机会，充分利用过剩能力。,2002年11月18日星期一,平衡记分卡,哈佛商业评论Robert Kaplan 与David Norton提出了平衡记分卡。,来源于这样一种认识：,任何单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌。,2002年11月18日星期一,平衡记分卡是一种由一系列先行和滞后的绩效指标所构成的简洁文档，文档中将这些绩效指标归纳为四个类别：,财务、顾客、内部过程和学习与成长,2002年11月18日星期一,愿景与战略的分解,2002年11月18日星期一,平衡记分卡的重要特征,是一份单一的文档，用一整套指标更加全面的反映公司的绩效状况。,方档要求简洁，它与公司的信息系统相联系，以备查询细节。,克服了通常的晦涩生硬，将掼标分为四组，每一组反映公司绩效的一个特定方面。,指标依据其与组织的愿景和战略的联系所选择。,2002年11月18日星期一,平衡记分卡可以在组织中层层推广，从而实现：,各部门通过确立自已的一套可行的绩效指标使平衡记分卡适应本单位情况。,将各部门置于公司的总体一愿景和战略之下。,2002年11月18日星期一,CASE：将公司目标转化为部门目标（一）,母公司要求贡献:成本/收益比 人头数,财务,成本与发展,贡献/收入减直接成本,关键项目进展,成本/收益比的趋势,销售人员的增长,成本对预算,销售人员工流失率,由入对预算,培训天数(每个雇员),人头数对预算,产品组合(某些产品销售额占的比重),投资绩效,合理化建议数,顾客满意,业务效率,月度顾客调查(五项指标加权平均),产品盈利性,母银行顾客基数的深度/宽度比,A产品线,市场占有率,B产品线,顾客保有率,新业务管道,(开展业务数占意向业务数的比率),保费收取,远程服务,(顾客放弃电话数,应答时间),保险公司总的平衡记分卡,2002年11月18日星期一,CASE：将公司目标转化为部门目标（二）,2002年11月18日星期一,借助于嵌套式评分卡来分解战略,2002年11月18日星期一,一般来说，平衡记分卡的分解涉及到两个相关联的过程，即直接采用整体战略和本单位适用的那些指标，重新设计反映本单位特殊需要的指标，,平衡记分卡就其概念而言，意味着对本单位战略的分解，最适用于具有自已的战略的那些单位，但是它也可以一直分解到每个管理者的头上，管理者们可以依据评分卡四个方面的要求来设定自已的个人目标，使之反映本单位战略的要求。,2002年11月18日星期一,平衡记分卡将绩效指标组织成为一个因果链,2002年11月18日星期一,定量绩效指标与外在奖励之间的联系,目标,考评指标,比较、趋势,上级的总体印象,激励方案,红利,下属的绩效评估,提薪,提拔/前程,工作氛围,2002年11月18日星期一,奖酬与定量绩效指标联系可能出现的问题,由于绩效衡量具有的局限性，如指标的完整性与是否具有可控制性等，致使 绩效所具有的多维性与复杂性难以定量。前者将可能出现事与愿违，后者可能会起不到应有的效果。,过分关注指标可能会降低企业的学习能力,即长期发展的源动力。,过度正当化效应将可能增加雇员改进指标的外在激励，而降低员工取得成就的内在激励。,2002年11月18日星期一,荒唐的管理奖酬（克尔）,我们希望,但我们却鼓励,长期增长，对环境负责,季度收益,团队合作,独行其是,设定挑战性的长期目标,实现短期目标、计较数字,缩减规模，优化规模，减少层次，重组对全面质量的承诺,增加人员，增加预算，增加报酬按时交货，即使有缺陷,直率，尽早透露坏消息,报告好消息，不管真假，赞同上司，不问对错,2002年11月18日星期一,荒唐的管理奖酬（管理者学报）,我们希望,但我们却鼓励,团队精神与合作,最好的成员,创新思维和冒险,业经证实的方法和不犯错误,人员技能的提升,技术进步和成果,员工参与和授权,对工作和资源的严格控制,高的成就,又一年的努力,2002年11月18日星期一,解决荒唐管理奖酬最困难的障碍,无法打破在奖酬和认可方面的旧思维。,缺乏对绩效因素和成果的系统观点（过分强调局部绩效）。,当前的管理者和股东总是关注短期成果。,2002年11月18日星期一,第五单元,管理人员,&,管理变革,2002年11月18日星期一,引 言,实现显著的绩效改进决非易事！,2002年11月18日星期一,公司层次的改革模型,再构,再生,复兴,2002年11月18日星期一,第一阶段：再 构,目标是使公司盈利能力迅速恢复到可接受的水平，为将来成功奠定基础。,通常表现为对公司业务的削减和对公司的结构、制度和过程的修整，进而导致公司的规模显著缩减。,再构阶段的主题是逐渐建立规范并“不折不扣地执行”,2002年11月18日星期一,第二阶段：再 生,重点是关注公司的成性和盈利性，其工作重点从削减成本转到了创造收益。,这一阶段的鼓动口号包括授权、赋能、抓住新商机（内部与外部）、以新的方式强化核心能力，树立并追求新的愿景。,2002年11月18日星期一,第三阶段：复 兴,即努力将前两阶段所获得的经验与教训制度化。工作重点在于建立日常程序，据此及早发现非生产性资产，并有效地开发和共享新的能力。,这一阶段的目标是图示兼顾创新与规范，确保当前的变革能为将来的持续变革提供一个平台。,CASE：这一阶段如此的困难，以至于大多数公司只能在第二阶段竭力挣扎。如二十世纪八十年代至1993年，柯达公司经历了五次再构，裁减了四万个职位，花费了100亿美元进行多角化，但是收效甚微；飞利浦公司也经历了几个连续的再造周期，但基本上都是前一阶段的重复；即使作为楷模的GE，在再构一开始取得了使人鼓舞的成功之后，再生阶段也被延迟了近八年。,2002年11月18日星期一,再生为何如此困难,各公司在再构阶段就已以播下了困难之种。,一、再生成功所必须具备的条件在再构阶段就没有被持续地培养起来。如授权赋能，信任等等。,二、卓有成效的再构往往有赖于大刀阔斧的行动，这不可避免的会造成员工的牺牲。这最终会造成“火鸡不会给感恩节投票”的笑话。,三、由于紧缩阶段支出难以实现，再生资金来源问题难以解决。,四、雇员永远不能把握自已的命运，就不会激发起雇员积极向上的精神，也注定将会使企业陷入不断重复其再构的“死亡螺旋陷阱”。,2002年11月18日星期一,西尔斯公司：五年搞了五次再构。,尼耐克斯公司：四年搞了九次再构。,花旗银行：四年换了七年老板。,2002年11月18日星期一,项目层次的管理变革,应当注意的问题：,项目小组成员是全力投入项目工作还是仍需兼顾他们的学规工作？,如何在项目小组和常规管理体系（如职能部门）之间分配职责？小组和常规业务的界面如何管理？,应当任命何人为项目领导？他应当具备何种品质？,谁来同小组签约监督其进展？如何加以跟踪？小组向谁汇报？,小组成员是否有足够的项目管理技能？,我们对于试验导入新系统和新过程是否有什么规则？,在何种情况下小组应当被解散？对于专职从事变革项目的小组成员的安排是否有什么计划？,在项目小组解散之后，如何确保常规管理体制继续贯彻项目？,并行的项目如何加以协调？项目之间有无可通通 相互交流？,2002年11月18日星期一,托德-杰克变革十条戒律,啬组织对变革的准备,对组织内外环境了解是构造愿景、引导性势力和实施计划的关键步骤,分析形势及组织对变革的需要,评估怕需变革的程度、扶持力量的大小以及预期的抵制,创造共享的愿景和共同的方向,理清多方面的变革活动，并统一思想,与过去告别,类似于“解冻”，关键是力度,创造紧迫感,很关键的挑战。,营造组织的变革能力,维持强有力的领导作用,内外部应当并重,善于发挥扶持者的作用,与支持者关系十分密切,精心制定执行计划,积蓄动力和积累经验,建立能够起到促进作用的结构,各种制度与结构，如雇用、培训、职业道路、考评、奖励等等,沟通、促进参与并保持诚实,注意要使新目标与新价值相致,使变革的效果持久化,强化，制度化,必须使之制度化，成为组织生活中的一个恒定部分,2002年11月18日星期一,普华永道公司的“有效变革”程序,15条指导原则,11条错误,面对现实,考虑多样性,未能及早见效,关注战略性问题,建立技能,空谈过程，陷入琐事之中,强有力的号召,有计划,事事优先，不分主次,明智的设定范围,将行动一体化,旧的考评指标阻碍变革,建立强烈的变革氛围,做事“支离破碎”,由顾客驱动变革,忽视顾客的意见,了解你的利益共担者,忽视雇员的意见,持续沟通,高管人员希望提供帮助却不知如何去做,重建绩效评价,不清楚“对我有什么影响”,利用所有的变革手段,太多的小聪明,着眼于大局,换汤不换药,2002年11月18日星期一,John Kotter的八步骤模式,源于许多公司的变革活动所犯下的八种普遍性的错误：,过于自满。,不能营造足够有力的引导性势力。,低估愿景的力量。,对愿景沟通不足。,容许阻碍新愿景实现的障碍存在。,未能产生短期的成果。,过早宣告胜利。,忽视了使变革扎根于公司文化中。,2002年11月18日星期一,John Kotter管理激进变革的八个步骤,1,树立紧迫感,考察市场和竞争现状，识别并讨论危机与机遇,2,形成有力的指导力量,集合足以领导变革的群体，以团队方式工作,3,制定愿景和战略,设定愿景以明确变革方向，制定战略以实现所制定的愿景,4,就愿景进行沟通,使用各种可能的手段来沟通新的愿景与战略，通过变革中坚力量的榜样来引导,5,充分授权于雇员去实现愿景,去除变革的障碍，改革制约改革的制度与结构，鼓励创新的思想与活动,6,收获短期成果,谋划可见的绩效改进，实现这些改进，对参与改进的员工加以表彰奖励,7,巩固成果并创造更进一步的变革,维持紧迫感，以新的项目、主题、人员开展新的变革过程,8,使新方法制度化,清楚阐明新行为和公司成功之间的联系；雇佣、提拔和培训能实现愿景的员工,2002年11月18日星期一,一个简单的通用模式,对现状有相当的（共同的）不满。,有一个他们正在试图实现的（共同的）愿景。,具有有助于实现愿景的战略战术的指导。,相信这一征程会有收获而且达到终点的收益会超过成本。,2002年11月18日星期一,你应当明白,即使是管理良好的变革，也需要花费时间。,变革必须是多层面的（如7s）。,没有收获，就不应有痛苦。,对变革会有形形色色的抵制。,2002年11月18日星期一,关于“强行而公平”的变革,CASE：某大型制药公司为在全公司采用WIN95，选择了一种武断的做法：某天早晨，当员工们打开计算机时，映入眼帘的是WIN95界面。,这一“公平过程”要包括：,充分考虑他人的观点。,禁止个人偏见。,对于不同的人和不同的时期，决策的准则应当是一致的。,及时提供决策反馈。,充分解释决策的基础，即，决策必须合理。,2002年11月18日星期一,对“强行而公平”的变革的研究,人们能够清楚地区分程序上的公平性和分配上的公平性。分配上的公平性指可感觉到的结果的公平，程序上的公平性指导致结果的过程的公平。,感觉到的过程公平对于雇员对过程结果的反应有重大影响。特别地，当感觉到导致结果的过程公平时，下级似乎更容易接受不快的结果。,2002年11月18日星期一,变革的失去者必须充满自信，并表现出强烈的个人动力，但同时也必须足够谦逊来倾听变革接受者的忧虑和反对；,他们必须有一个愿景、战略和指导原则，但他们也必须注重实效，关注展露出来的现象，构造能够导向成功的举措，即使其并非原来的计划；,他们必须识别“早期的接受者”和“项目拥护者”，以建立强大的联盟，并取得早期的成功，但他们一定不能让太多的人“跟不上”改革的步伐；,他们必须坦率而公司，但是同时也要精明而狡猾；,他们必须有耐性且持之以恒，但某些时候也必须快速而果断地行动。,2002年11月18日星期一,第六单元,组织单元,&,过程导向,2002年11月18日星期一,引 言,“组织碉堡”常常致使部门分割，沟通不畅，从而使得质量/服务水平下降。,2002年11月18日星期一,古老的争论:整合还是分化,一方面要强化职能部门作用的同时，另一方面还希望部门之间良好的协调与沟通?怎么办？,过程导向。,2002年11月18日星期一,建立“过程导向的组织结构”应考虑的问题,我们的组织设计中是否真的需要明确过程导向结构？每种组织，包括严格的职能等级制组织在内，都可以确认出其有效过程。主管们一定要清楚，有时无需对正式结构进行激进变革，也可以增加过程导向行为，例如在第四章中讨论的，通过改变员工业绩考核方法。,如果我们决定对现有组织结构做调整，在组织设计过程中应体现多大程度的过程导向？我们要走多远？实际上，过程导向并不是一个“,0-1”,决策，从严格的职能等级制到完全的过程导向之间组织结构是个连续体。一个企业可以按自已的需求在这个连续体中选择不同的组织结构。,2002年11月18日星期一,组织结构的连续统一体,过程团队,水平组织,项目团队,过程管理者,等级制度,知识过程,过程整合程度,高,高,职能专业化程度,2002年11月18日星期一,过程管理者结构,具有典型的职能等级制结构的企业应在维