战略与执行：业务领导力模型BLM

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,#,第,#,页,Header text,Level One Text,Level Two Text,Level Three Text,Level Four Text,Level Five Text,第,#,页,Header text,Level One Text,Level Two Text,Level Three Text,Level Four Text,Level Five Text,第,#,页,Header text,Level One Text,Level Two Text,Level Three Text,Level Four Text,Level Five Text,第,#,页,Header text,Level One Text,Level Two Text,Level Three Text,Level Four Text,Level Five Text,第,#,页,Header text,Level One Text,Level Two Text,Level Three Text,Level Four Text,Level Five Text,标题,1,标题,2,标题,3,#,标题,标题,1,标题,2,标题,3,#,标题,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,#,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,#,2018,年,3,月,战略与执行,业务,领导力模型,前言一：成功的企业必须依赖有效的“管理控制系统”,清晰的 远景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理程序,（计划、预算、绩效）,运营卓越的核心业务流程,说 明,明确的、鼓舞人心的公司发展愿景和目标,实现远景目标所需的积极的致胜战略,雄心勃勃的业绩目标,确保战略有效实施的公司组织结构,分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系,指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序,确保经营计划达成所需的业务资源、人力资源管理及完善的激励机制,确保运营卓越的日常经营活动所需的专业技能及业务流程,确保公司经营安全，规避风险的内控程序,严格的内控程序,来源：,管理控制系统,作者：罗伯特,.,N.,安东尼,&,维杰伊,.,戈文达拉扬,前言二：每个企业都有战略和愿景，但是往往缺乏战略落地和精准执行的能力，我们认为战略“可描述的才是可衡量的”，“可衡量的才是可执行的”,3,战略,是,可描述的,战略,是,可衡量的,前言三：卓越的企业绩效必须以企业能力建设为基础,4,管理系统,信息管理,业务控制,发 展 前 景/,目标,集团和业务,战略,组织结构,领导力,业 务,流 程,人 力,资 源,外 部 环 境,信息反馈,方向性能力 结构性能力 运营性能力 公司业绩,内部绩效,核心能力,生产效率,流程时间,成本,效率,满意度,外部,绩效,盈利能力,市场份额,客户满意度,组织,文化,信息技术,企业,组织绩效模型,5,Business Leadership Model,是一,个,中,高层,用于战略制定与执行联接的方法与平台,它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析， 有效的资源调配及执行跟踪,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,课程具体内容,概述,战略,执行,领导力,价值观,讨论,6,同一种语言,最基本的方法,共同的目标,自上而下实施,逻辑的力量,执行的跟踪,对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值,BLM,使,公司,成功,的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致，从而,为,公司,带来,了多方面的业务价值,7,市场结果,氛围与文化,关键任务,相互依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,业务领先模型,BLM,的核心理念：战略制定过程是“业务领导主导的、规范严谨的、基于事实的对话和协作过程”（,Fact-Based, Disciplined Strategy Conversation,）,8,差距,市场结果,人才,关键任务,依赖关系,正式组织,氛围文化,市场洞,察,战略意图,业务设计,创新焦点,业绩,机会,战略,执行,价值观,领导力,1,2,3,5,7,6,BLM,战略方法和实践蕴涵的核心理念,4,战略不能被授权,:,业务领导负责和引领战略制定和执行，包括有效沟通战略,聚焦差距,:,聚焦关键业务差距和问题，注重结果,市场洞察,:,深刻理解外部市场趋势和对业务的启示,战略性业务组合管理,:,平衡成熟和新兴业务，保持业务的可持续性发展,战略落地：强调,战略到执行的一致性逻辑思考和组织能力与战略的适配,组织能力一致性,:,强调组织各能力之间的协调一致性，分析执行中的组织障碍和根本原因,组织协作：战略制定,过程中相关业务部门的充分研讨、协同、共识和承诺,1,2,3,4,5,6,7,9,领导力,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,价值观,BLM,业务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它的运用,是高层,管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积极的实践得以发展。,高管,层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的勘查与设计以及项目的执行来来推动变革。,战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的,业务领先模型,-,领导力,牵引,领导力引导组织和个人行为自行对准组织目标,10,核心,价值,社会责任、环境影响,构建面向,21,世纪的全球领导力,:,可适应性文化,释放员工,能量,充分,利用企业,范围的能力,使员工,具备在不确定环境下执行公司战略的能力,为什么,?,我们的行动,领导,力框架,领导行为,组织氛围,员工参与,业务结果,员工体验,帮助员工构建并定期更新领导力能力框架,普遍使用能力作为培养、规划和选拔的基础,更新的“领导力框架”，强调业务导向和员工体验,形成管理层领导合力，便于在核心价值的指导下团结所有员工,构建战略落地的一套清晰方法论体系,11,价值观,： 成就客户，创新为要，诚信负责,作为业务的主要战略家的总经理，要,确保价值观,反映在公司的战略上，各级领导者要,确保价值观,是日常执行中的一部分。,价值观,是我们决策与行动的基本准则。,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,业务领先模型,-,价值观是基础,12,战略是由不满意激发的，,而不满意是对,现状和期望业绩之间差距,的一种感知。,业绩差距,是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。,机会差距,是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。,业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计,填补一个机会差距却需要有新的业务设计。,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,战略,执行,领导力,价值观,市场结果,业绩,机会,差距,业绩差距与机会差距,13,业绩差距和机会差距的例子,机会差距,：,我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在,12-18,个月内如果在未来,6,个月能推出此技术。但我们目前的产品开发周期需要,18-24,个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到,6,个月。,负责人：,XXX,业绩差距：,过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去,12,个月里我们失去了,5%,的市场份额。每一个百分点代表着约,5,亿美元收入损失。我们要在未来,24,个月收复损失掉的市场份额。,负责人：,XXX,差距定义,找出差距,-,列出目前所有的问题,选出关键的差距,-,考虑对成本，战略层面的影响,决定负责人,14,战略目标,期望,氛围与文化,关键任务,正式组织,人才,执行,市场结果,(,业绩,),现实,业绩差距,机会差距,15,练习,1 ,差距分析（,50 mins,）,列出所有差距,有哪些业绩差距,？,有哪些机会差距,？,哪些差距最重要，为什么,？,作业输出：一个或两句的差距陈述：,陈述的是业务结果，如收入，利润,/,贡献，和市场份额。,有时间的约束和可量化。,有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任。,16,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,市场洞察力,战略意图,业务设计,创新焦点,组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致,了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么,进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化,对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务设计涉及六要素：,客户选择,、,价值主张、价值获取、活动范围，持续价值和风险管理。,业务领先模型,-,战略,市场洞察,17,1.,宏观分析,带动市场的关键要素及其关联性,最有吸引力的机会,最大的威胁,对公司意味着什么,2.,竞争动向,定位,战略与执行,业务设计与,x Ps,竞争响应模式,了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么,市场结果,氛围与文化,关键任务,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,3.,客户分析,客户价值,需求,购买过程与习惯,决策流程与影响,渠道,18,市场定位框架,保持,/,投入,高增长,市场领先者,放弃,低增长,市场参与者,收获,低增长,市场领先者,市场吸引力,竞争定位,高,高,低,再评估,/,投入,高增长,市场参与者,示例,:,顾客,$APPEALS,分析,19,易操作性,什么部件容易操作，安装，管理等？,可获得性,社会接受度,什么样的“形象”将促进购买决策？顾客怎样获得这些信息？,生命周期成本,顾客期望为他们获得的价值付多少钱？,性能,$,Price,wt: .172,Availability,wt: .031,Packaging,wt: .094,Performance,wt: .252,Ease of Use,wt: .079,Assurances,wt: .289,Life Cycle Costs,wt: .030,Social acceptance,wt: .053,顾客,$APPEALS,分析,产品的质量和可靠性怎样,?,保证,$,价格,那些生命周期成本的考虑会影响购买决策？,包装,视觉评估,/,捆绑,购买过程简洁而有效对于顾客的购买体验会多有效？,那些功能或性能是顾客想要的？,20,练习,2 -,市场洞察（,50 mins,）,趋势,机会,威胁,宏观分析（市场、行业、技术等）,客户需求与痛点,竞争对手的,策略,21,战略意图,愿景,战略目标,近期目标,组织机构的方向和最终目标,与公司的战略重点相一致,体现竞争优势,市场结果,氛围与文化,关键任务,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,战略意图,22,战略意图,愿景,:,可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持续的获利能力,纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性,战略目标,:,有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力,产品，服务，市场，客户，技术及时机,近期目标,:,业绩可衡量的指标,利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品,23,进行与市场同步的探索与试验,从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化,未来业务组合,创新模式,资源利用,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,创新焦点,三个成长的地平线,24,焦点,采取行动防卫，扩展，并提高目前核心业务的利益率,采取资源措施建立新业务,发现把握未来机会的新的选择，并为所选的项目下赌注。,商业模式创新的机会,25,产业模式创新,产业链转型,产业链纵向转移,盈利模式创新,价格,/,收入模式,价值重定位,企业模式创新,专业化,/,集成化,外部协作,商业,模式创新模型（,BMI,）,X,轴产业模式创新,Y,轴企业模式创新,Z,轴盈利模式创新,中国企业的“逆向创新”,商业模式创新示例,26,创新的价值定位,Cirque du Solei,通过重新配置业务提供和价值元素对马戏体验进行转型,产业转型,利用品牌优势,从一个价值链进入到另外一个价值链，实现跨航空、媒体及电信等多产业之间的品牌利用,跨产业迁移,苹果通过一种新的联结硬件和软件、通过,iPods/iTunes,产品,&,服务的组合下载音乐，对音乐产业进行了转型,企业集成化,Zara,通过和价值链高度集成的商业模式来支撑“快速时尚模式” （,Fast Fashion model,）,企业专业化,Bharti,通过集中在其关键差异性功能（市场、销售和分销）之上创建了一个高度专业化的电信商业模式，对其它功能全部采取合作,/,外包的方式,企业开放的外部协作,每年投入超过,3000,万美金，在国际大学研究项目中和全球顶尖的科学家和工程师就能够解决能源问题的突破性技术进行合作研究,商业模式创新,产业模式创新,Industry model Innovation,企业模式创新,Enterprise model Innovation,收入模式创新,Revenue Model Innovation,Gillette,通过放弃剃刀、在刀片上获取收入对定价模式进行创新,Netflix,将收入模式从产品,/,租金为基础转化为订购为基础的年金模式,创新的定价,/,收入模型,资料来源,.,全球,商业服务研究,美国西南航空通过提供提供和汽车运输及普通航空运输完全不同的服务模式提升了企业效益,Illy,咖啡通过和咖啡原材料生产商、咖啡制造商和咖啡杯生产商的协作，提升和咖啡相关的所有方面的体验，提升公司的收入,举例：创新甄选体系,第,27,页,新业务机会（,EBO,）甄选条件,战略匹配,跨,集团,的利用,客户价值新来源,10,亿美元收入潜力,市场领导,可持续盈利潜力,研究院,业务单元,销售组织,外部资源,(,客户，,VC),新市场,新商业模式,新的,/,颠覆性技术,28,应以对外部的深入理解为基础,着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革,探索可替代的业务设计,客户选择,价值主张,价值获得,活动范围,持续价值,风险管理,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,业务设计,战略控制,范围,顾客选择和价值定位,价值获取,/,获利模式,组织体系,客户选择,价值主张,价值捕捉,/,利润模型,活动范围,持续增值,/,战略控制,组织机构,大公司,v.,小公司,Early v. late adopters,部件供应商,v.,装配商,采购,v.,工程,便利的渠道,成套的解决方案,低成本,节省系统成本,降低争议,单位产品价格,消耗品销售,后续服务,忠诚度,/,许可费用,正规的利益分配,版本定价,仅限于设计,设计与生长,分销,/,销售,管理,服务,仅限于组装,维护,价值网控制,稀缺资产控制,专利,/,技术领先,客户关系所有权,成本定位,应用技巧,绩效评估尺度,组织结构,文化,关键技能,/,人员需求,与上级的关系,工具和模板,示例：产品业务设计要点,30,业务设计,:,客户选择,选择客户的标准,谁是你的客户，谁不是,快速增长市场,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,31,业务设计,:,价值主张,客户需求,独特性,有影响力,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,32,业务设计,:,价值获得,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,如何赚钱？,有其他的盈利模式吗？,33,业务设计,:,活动范围,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,经营活动中的角色和范围,哪些外包、外购？,与合作伙伴的协作,34,客户需求的转移趋势,价值链中的地位,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,业务设计,:,价值持续增值,35,不确定性,潜在风险，市场， 对手，技术,全面视角,-,外部，内部,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,业务设计,:,业务风险管理,36,业务设计,客户选择：,主要产品是满足哪类客户群体的？哪类客户群体不在服务范围内？怎么样协调现有市场和新兴市场群体？,价值主张：,客户价值主张的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？,价值获得：,企业怎样赚钱？是传统的产品销售，服务协议，许可证，使用费？还是知识产权销售？在你的商业领域主要通过什么来获得利润？主要竞争对手有哪些？企业扮演什么角色？你为企业开发了其它盈利模式了吗？,活动范围：,你取得了多大的增值？你对共同获利的合作伙伴的依赖性有多大？比如渠道合作伙伴和供应商。你还开发了多少其它的盈利模式？对于每个其它的盈利模式，合作伙伴有多大兴趣？他们的满意度有多大，对风险的认识有多少？,持续价值增值：,企业如何最好地确保为客户长期提供持续的价值增值？企业是否很好地定位于引领开放标准的实施？企业价值捕捉的定位是否有效？企业能从干扰或先发制人的业务行动中如何获益以增强竞争优势？,风险管理：,如何保证对造就成败的不确定因素的识别、理解与管理？背后的根本原因是否被理解？管理的风险是独立的还是系统的？我们如何通过更好的风险管理增加成功的可能性同时降低失败的可能性？我们如何利用公司的其他业务部单元或职能部门更好地进行风险管理？,37,与公司的战略重点一致,并作出贡献,客户价值,竞争战略,技术转变,行业结构和经济,可能的业务设计,战略性业务组合管理,市场试验,战略意图,业务设计,创新焦点,市场洞察力,业绩或机会差距,能力要求,对现有的和期望的业绩之间差距的感知触发战略创新,客户选择,价值主张,价值获取,活动范围,价值持续增值,风险管理,对比现有的与期望的,新的业务设计所要求的能力是什么？包括组织、技能、考核标准、文化和对价值网络中合作伙伴的依赖程度。,战略,战略制定的落脚点是业务设计,38,对市场的洞察力,这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么,?,这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？,客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？,正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么,?,是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？,战略意图,这个业务设计是否提升了公司的战略重点？,对能力的要求,我们是否建立在现有能力上？,能否获得所要的新能力？,我们有能力管理潜在的风险吗？,创新焦点,新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？,客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户重点？,创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？,现有业务设计,-,客户选择,-,价值主张,-,价值获取,-,活动范围,-,价值增值,-,风险管理,期望的业务设计,-,客户选择,-,价值主张,-,价值获取,-,活动范围,-,价值增值,-,风险管理,创造一个新的业务设计,业务设计是迈向执行的关键,39,Current,现有业务设计,期望业务设计,活动范围,价值增值,价值获取,价值主张,选择客户,谁是你的客户？,怎样实现竞争优势（差异）？,怎样获利？有其他赢利模式吗？,经营活动中的角色和范围,怎样建立持续的利润增长,在价值链中的角色,风险管理,有哪些潜在的风险？怎样管理的？,练习,3,和,4 -,业务设计,40,练习,3 -,当前的业务设计,(60 mins),当前的业务设计,选择客户,价值主张,价值获取,活动范围,价值增值,风险管理,41,练习,4 -,期望的业务设计,(60 mins),当前的业务设计,选择客户,价值主张,价值获取,活动范围,价值增值,风险管理,42,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,正式组织,关键任务,依赖关系,氛围与文化,人才,满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础 。,为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务,人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。,创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们,业务领先模型,执行,43,执行关键任务,支持业务设计、尤其是价值主张的实现,可将重要运营流程的设计与落实包括在内,是连接战略与执行的轴心点,是执行的其它部分的基础,年度性的、可按季度跟踪衡量,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,44,关键任务设计，是企业的增长框架（包括增长动向和基础动向），作为年度,/,季度经营计划的输入,2008,2009,2010,2011,2012,基本收入,成长举措,关键任务（业务增长）框架,业务增长收入路径图（示例）,说明：,每一项业务成长举措都应该量化为每年对业务收入的具体贡献,同时，业务成长举措也需要组织的资源和能力做支撑（包括员工数量、核心人才、资金、新的业务及运营模式、业绩衡量与激励系统等等）,成长举措,能力举措,规模业务,平台建设,增长举措,1,增长举措,N,业务能力举措,1,业务能力举措,2,业务能力举措,N,人员技能发展,重点市场,N,重点市场,1,增长举措,3,增长举措,4,增长举措,N,高端业务,示意,每个关键任务（举措）都应有量化的战略目标、具体工作步骤和相应的投入产出分析，,并单独应用,BLM,框架进行深入分析（,Deep Dive,），而这些深入分析并不局限在,SP,周期中进行,45,关键任务的描述,关键里程碑,责任人,计划完成日期,对业务的贡献,合计,(2009-2011):,资金需求,合计,(2009-2011):,人员需求,合计,(2009-2011):,Target,09,10,11,09,10,11,09,10,11,意图和目的,责任部门,投资计划,与其他内外部伙伴的相互依赖关系,相互依赖关系,相关 责任人,是否同意,46,支持关键业务的执行,包括建立相应的,组织结构， 流程，授权,管理和考核标准，包括,人员单位的大小和角色,管理与考评,奖励与激励系统,职业规划,人员和活动的物理位置,目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,执行正式组织,企业组织结构的六种类型,47,47,职能型,项目,小组型,流程,型,产品,型,地区,/,市场,/,客户,型,矩阵,式组织,地区,/,市场,/,客户,1,专业,职能,C,D,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,专业职能,1,专业,职能,2,专业,职能,3,客户,A,客户,B,客户,C,A,B,C,D,A,B,D,C,专业,职能,A,专业,职能,B,专业,职能,C,专业,职能,D,业务驱动因素,:,专业,技能,为,各种客户提供服务的专业职能,业务驱动因素,:,高度,集成的工作,按照,明确任务组成工作小组,组织资源,为,一个共同的成果目标而生产,业务驱动因素,:,缩短客户响应周期,紧密,的控制,业务驱动因素,:,大量,的项目工作,保证专业技能的同时实现,各种资源,的,充分,流动,业务驱动因素,:,对,本地个性化需求的敏感性,对,本,地,客户,的快速反应,机遇,和公司控制的平衡,业务驱动因素,:,迅速,的产品开发,多样化,的复杂产品,产品,类,1,产品,类,2,产品类,3,专业,职能,C,D,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,注,:,矩阵型,的组织模式可以是专业职能、客户、地区、市场和产品的组合,地区,/,市场,/,客户,1,地区,/,市场,/,客户,1,仅供示意,管理组织结构和法定实体的区别,48,是公司内部划分,经营业绩责任,，,并对经营业绩进行管理的组织结构,管理组织结构的控制实现方式,业务汇报关系,业绩考核,关键岗位的任免机制,管理组织结构,根据法律上的资产权属和公司治理结构划分的组织结构,法定结构的控制实现方式：,股权利益（公司章程）,法律权力（公司法）,法定结构,总公司,业务单元,1,业务单元,2,业务单元,3,事业部,事业部,事业部,总公司,二级,子公司,1,二级,子公司,2,二级,子公司,3,三级子公司,三级子公司,三级子公司,=,/,在集团化的管理组织结构下，总部职能类型及管理控制原则,49,整合运营的,公司,多元化运营的公司,多元化管理的公司,所有战略和运营决策,；,设定,业务,质量,和绩效,标准,所有战略和主要的运营及人,事,决定；,对,大多数成本费用,分摊,及事权划分,的控制；,所有战略和少数运营决策；,少数分摊成本的控制,高管任命，,法律事务，,财务,，,计划预算,，,公关,，人力资源，信息系统，市场，销售，研发，采购，物流，制造,高管任命,，法律事务，,财务，计划预算,，,公关,，人力资源，信息系统,（,共,享,的平台）,高管任命,，法律事务，,计划预算,，,公关,（,关键的战略平台）,总部的角色,总部的职权,管理控制原则,预算，开支授权和,营销、,采购,、供应链管理的,高度集中,业务部门有部分的预算自主权,公司总部保留预算控制和,部分集中,职能,（例如采购）,除了主要的资本,性,支出外，预算，开支和采购皆由业务部门决定,管理组织结构通过责任中心（内部经营核算中心）体系落实经营责任,投入/产出：货币量化,投入配比产出,评价利润,（,EBITDA,）,利润,中心,有联系,产出,投入,收入,中心,无直接最优关系,产出,投入,投入/产出：,能用,货币量化,产出不需要配比投入,收入和费用分开评价,投资,中心,利润和资本联系,产出,投入,一切利润中心的特征,有资金权/投资权,评价投资回报,（,IRR/ROE/EVA,）,费用,中心,无最优关系,产出,投入,投入货币量化，产出不能量化,以公司政策导向，决定稳定和合理的费用,成本,中心,存在最优关系,产出,投入,投入货币量化，产出物理量化,单位产出有最优投入量,考核费用和相关,业务,活动,的绩效,由一位管理者领导并负责各项活动的组织单元；,实施公司战略目标的基本单位，通常也是绩效管理的基本单位；,任何责任中心必须指定负责人对该责任中心的工作过程和结果负责,什么是责任中心,责任中心的类型,利润中心管理的优点,业务决策的质量、速度会提高，因为这些决策是由离决策点最近的经理制定的,总部的管理层从日常决策中摆脱出来，能够将精力集中于长远的事情上,管理者受到的约束更少，可以更加自由地发挥他们的想象力和创造力,由于利润中心与独立的公司相似，为培养高层管理人才打下基础,管理者对利润的意识得以保证，就会不断地寻找方法来提高经营利润,利润中心为高层管理者提供了公司各个部门获利能力的现成信息,对价格竞争性的压力的快速反映,推进利润中心建设的必要条件,管理变革,高层领导的推动,各级领导对利润中心观念的培养及灌输,利润中心责任人领导能力的提升,管控原则,调整组织，明确管理边界，权责匹配,根据例外管理原则进行重点控制、要项控制,与利润中心绩效配套的激励奖惩制度,管理会计和信息化手段,建立责任会计制度及完整全面预算管理制度,参与式预算，且预算可合理达成,建立经营绩效信息反馈体系，统提供改进建议,必须建立内部移转价原则,53,人才需求详细定义,获得,培养,激励,留存,市场结果,氛围与文化,人才,关键任务,依赖关系,正式组织,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,执行人才,54,价值， 信念,文化,-,社会管制系统， 规范,组织氛围,-,对工作环境的感知,市场结果,氛围与文化,关键任务,依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,态度， 行为,个人，团队,成功，失败,执行文化与组织氛围,55,市场结果,关键任务,相互依赖关系,正式组织,人才,氛围与文化,业绩,机会,执行,差距,业务设计,市场洞察,创新焦点,战略意图,战略,领导力,28%,素质,风格,70%,价值观,领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？,领导是否培育了一种激励人心的氛围？,领导是否展示出了风格上的多样性,提供清楚的方向？,树立高的期望值？,减少官僚作风？,让个人和集体为他们的行为负责？,指导个人达到良好的表现？,业务领先模型,领导力的角色,56,组织氛围维度,文化杠杆,参与,领导者，领导团队行为,信息，沟通,奖励,清晰度,标准,责任,灵活度,奖励,团队承诺,文化与组织氛围,57,关键任务,相互依赖关系,正式组织,氛围与文化,人才,业务设计的要求,业绩和机会差距,新的业务设计将要求对组织现有能力和价值网络中合作伙伴的依赖程度重新进行评估,当被赋予重要任务时，人们有完成任务所需的技能和动力吗？,当任何一个因素较弱或这些因素间缺乏一致性时，差距就有可能出现,。,执行,当有了执行业务设计所需的重要任务时，现有的结构和正式的考核系统是否支持这些任务的完成以及所要求的综合性？,业务行为标准、非正式的沟通网络和权力分配方式能为关键任务的完成赋予活力吗？现有文化中是否有阻碍任务完成的因素呢？,从客户角度看，增加价值所需的具体任务是哪些？,与价值网络中合作伙伴的相互依赖关系怎样？,风险是否已被恰当地评估和管理？,根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展,58,人才,文化氛围,关键任务,相互依赖关系,正式组织,我们有完成任务所需的技能吗？,我们有对这个业务设计必要的训练吗？,我们有这种能力还是需要找外面的资源？,价值支持业务方向吗,?,我们需要培养哪种文化,?,基于业务设计，我们是否清楚地知道要完成哪些关键任务？,有哪些事情是我们需要很好地执行以便提供给业务设计？,组织结构支持关键活动的实施吗？,我们需要重新设计组织结构以完成关键任务吗？,评估体系与战略相一致吗？,战略,&,业务设计,分析一致性：我们的一致性如何,?,59,根因,分析,目标：识别处理差距产生的根本原因并治本,不要只是治标,步骤：,弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？,直觉调查,(,头脑风暴,),：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里？,挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？,将答案分别归类到,BLM,的不同部分中去,(,核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分,),检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题,建立行动计划来淡化最重要的根本原因,通常情况下，差距是由坏的战略造成，或者由于四部分中的一个或多个不协调造成，或是由于执行领导间不协调而造成的。,60,练习,5 ,根因,分析及目标组织能力设计（,120 mins,）,深挖导致业绩差距的根源并提出改进建议：,在执行方面，我们已经做了哪些事情？,存在哪些问题或障碍？,出现这些问题的根本原因是什么？,我们做什么可以消除这些根本原因,设计支撑期望的业务设计所需的组织能力：,要采取哪些关键任务，才能满足业务设计的要求？,基于关键任务对正式组织、人才、文化氛围及领导力的要求，这些方面需要怎么做才能够支撑关键任务的实施？,61,练习,5 ,业绩差距：,根,因,分析,问题,深层原因,关键任务/,相互,依赖,关系,正式组织,人才,文化,组织氛围,领导力,练习,5,：机会差距,关键任务,(1),关键任务,负责人,关键任务,1,关键任务,2,关键任务,3,关键任务,4,.,关键任务,N,62,练习,5,：机会差距,各关键任务展开阐述,(2),关键任务,#,：（名称）,63,阶段性目标,/,里程碑,里程碑,相互依赖关系,内外依赖关系,措施,完成关键任务的主要思路和步骤,练习,5,：机会差距,目标组织能力和障碍分析,与关键任务一致的组织能力,可能的障碍,正式组织,人才,文化氛围,领导力,64,基于关键任务,，讨论,正式组织、人才、文化氛围及领导力,方面应如何,支撑关键任务的实施？,存在哪些组织的障碍？,练习,6 -,制定行动计划（,60 mins,）,65,行动方案概述,解决什么问题,所带来的益处,行动项目,日期,负责人,1,2,3,4,5,66,影响,/,可操作性矩阵对行动计划进行排序,67,市场结果,氛围与文化,关键任务,相互依赖关系,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,价值观,战略与执行的力量,Thank You,