企业发展战略、组织结构与电子商务综述

*,Roland Berger Strategy Consultants,Text,Lines,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,企业,发展,战略、,组织,结构,和,电子,商务, 可能,的,合作课题、,罗兰贝格的,相关案例和方法 ,万,科,企业,股,份,有限,公司,上海，2001年1,月12,日,企业,发展,战略、,组织,结构,和,电子,商务 |,2001,年1,月12,日,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd.,内容页码,A.,万科,未来,的,发展,需要,在增长,和盈利,之间,取得,平衡3,B.,万科,需要,制定,相关,的,策略,以,适应快速,增长,但,竞争,日益,激烈,的,房地产,市场13,C.,万,科,未来,发展,需要,解决,的,几,个,关键,问题 -,罗,兰,贝,格,目前,的,看法30,D.,罗,兰,贝,格的,相关方法和案,例47,E.,下,一步,的,计划73,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,A.万科未来的发展需要在增长和盈利之间取得平衡,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,万科是一家以经营房地产业务为主，并涉及商业零售及工业制造的大型股份制企业,主要业务,万科,房地产开发,商业零售,工业制造,在深圳、,上海、,北京、,天津、,沈阳、,成都,等,大,城市,进行,房,地,产,业务,开发，,控,股18,家,房产,开发,公司,主,要,开发,与,销售,中,高档的,商,品,化,住宅,在,国,内,地产,界,树立,了“万,科,”,品牌,的,精,品,形象,1999,年,主,营,业务,收入,达19.8,亿,人民币，,占,全国,住宅,市场份,额的,0.87%,控,股,深圳,市,万,佳,百,货,股,份,公司,在深圳,以,超,级,市场,与,传统,百,货,相,结合,的,模,式,从,事,商,业,零,售,业务,1999,年,营,业,收入达,8.56,亿,元，,零,售,额,跃,居,广东,省,首位，占全国,市场,份,额,的0.04%,控,股,深圳万,科,精,品,制,造,有限,公司,主,要,生产,经营礼,品、,纪念,品模,型、,样,品、,工艺,品,1999,年,主营,业,务,收入为0.29,亿,元,资料,来源：万,科,公司；罗,兰,贝,格,分析,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,核心业务房地产的快速增长显示了万科在这一领域的竞争实力,资料,来源：万,科,公司,，,中,国,统计,年,鉴2000，罗,兰,贝,格,分析,其它,商业零售,房地产,1,956,2,269,2,912,+22%,p.a.,+2%,p.a.,+18%,p.a.,+25%,p.a.,主营业务收入：19971999,百万元,年均增长率,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,万科已经成为我国房地产行业的领先者之一,深,深房,万,科,深,振,业,深,长城,金,田,房,产,新,黄,浦,中,华,企业,中,远,发展,深,深房,万,科,深,振,业,深,长城,金,田,房,产,新,黄,浦,中,华,企业,中,远,发展,资料,来源：,中,国上市公司,资,讯,网；,罗,兰,贝,格,分析,主要房地产开发企业的资产总额(1999年中期),百万元,主要房地产开发企业的主营收入(1999年中期),百万元,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,零售业务在快速发展，但盈利能力一般,万佳百货主营业务收入(1997-1999),百万元,万佳百货营业毛利(1997-1999),百万元,万佳百货营业毛利率(1997-1999),+17.6%,p.a.,+18.9%,p.a.,1999年净利润为2,108万元，净利润率为2.46%，属行业中等水平,资料,来源：万,科,股,份，,罗,兰,贝,格,分析,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,万科未来将面临着改善其主营业务盈利能力的重要课题,深深房,万科,中远发展,深物业,1) 税前利润,资料,来源：,中,国,资,讯,网；,罗,兰,贝,格,分析,主营业务利润率,1),：19971999,%,与竞争对手相比较，万科的盈利能力偏低，且呈下滑的趋势,未来的扩张需要考虑盈利水平，通过提高万科股票的市场吸引力来增强未来的融资能力,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,在未来的发展中应该处理好盈利和增长两个发展目标的关系,盈,利,能力,与,增长：19971999,利润率,1),销售额增长率,行业平均值,行业平均值,陆家嘴,深物业,深长城,深深房,中远,发展,浦东,金桥,万科,新,黄浦,深,宝安,资料,来源：,中,国,资,讯,网；,罗,兰,贝,格,分析,1)毛利润,提高盈利水平,维持或加快,增长,在增长的同时提高盈利水平,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,万科还需要提高营运费用的利用效率，从而提高总体的盈利能力,营业费用：1999,万元,销售额：1999,万元,单位营业费用,产生的销售额元,万科,深深房,深物业,中远发展,291,238,84,916,194,249,53,285,15,175,712,3,806,资料,来源：,中,国上市公司,资,讯,网；,罗,兰,贝,格,分析,/,/,营运效率比较：1999,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,价值链的优化不仅可以提高万科房地产业务的盈利能力，而且可以培育未来的竞争优势,目前万科房地产业务的价值链定位,评价,资源,设计,建筑,营销,装潢,物业,管理,土地储备,建材生产,概念设计,建筑设计,环境设计,原材料采购,项目管理,建筑施工,项目验收,广告策划,营销计划,销售,客户管理,装潢设计,材料采购,装潢施工,物业管理,房屋维修,万科涉足的领域,资料,来源：万,科,公司，罗,兰,贝,格,分析,万科目前在房地产价值链的各个环节上均有不同程度的渗透,各个环节的盈利能力将最终决定整个房地产业务的盈利水平，因此必须分析每一个环节的利润贡献，从而确定改善盈利能力的途径,“万科房地产业务未来应该在哪些环节上具备自己独特的竞争优势？”将是未来房地产业务发展必须回答的主要问题之一,价值链上的不同程度渗透在很大程度上决定了营业的风险和对市场环境的反应能力,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,万科目前的主要业务处于增长率和回报率均较低的区域，进入新的领域是业务组合优化的可能途径,=1000亿人民币,烟草加工,证券公司,医药制造,非金属矿制品,商业银行,房地产,金属加工,有色金属加工,环保,软件,信息服务,电子及通信设备制造,电信,广告,保险,硬件,旅游,行业回报率,10%,15%,行业增长率,资料来源：中国统计年鉴，中国金融年鉴，中国经济年鉴，中国行业报告，中国上市公司基本分析，中国旅游统计年鉴，罗兰贝格公司分析,饭店,商业零售,万科目前所处行业,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,B.万科需要制定相关的策略以适应快速增长但竞争日益激烈的房地产市场,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,中国房地产行业的主要特征和发展趋势,住宅市场将仍然作为未来中国房地产市场增长的主要推动力，城市中高档住宅市场有较大的发展潜力,中国房地产市场将保持以接近,8%,的速度增长,住宅市场是房地产市场增长的主要来源，城市中高档住宅有较大的发展潜力,住宅的消费正从“以集团购买为主导”向“以个人购买为主导”转变,房地产业本身的特征和市场存在的制约因素是市场一体化的主要阻碍因素,随着更多房地产企业实行“异地扩张”战略，房地产市场的竞争日益激烈,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,在未来5年中，中国固定资产投资将以年均8%的速度增长，其中60%以上将投入于建设工程,固定资产投资的增长：19952004,10亿元,固定资产投资的结构(1999),10亿元,资料来源: 中国统计年鉴，专家访谈，罗兰贝格分析,14.8%,8.8%,13.9%,5.1%,8%,p.a.,1879.3,400.6,设备采购,建设工程,及安装,其它,705.3,合计: 2985.3,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,住宅市场是中国房地产市场的主导，其中城市住宅是房地产市场增长的主要驱动力,房产供应量：19952000,亿平方米,城市住宅是过去房地产市场增长的主要来源，随着中国的城市化进程和经济的发展，城市住宅将仍然是增长的主要驱动力,农村住宅的供应量增长主要受农民收入的限制而较为缓慢,非住宅市场增长缓慢，市场基本处于供过于求的局面，新一轮的高增长的到来将仍然需要比较长的时间，中国加入,WTO,将加速这一进程,房产供应量的趋势,+6.5%,p.a.,城市住宅,农村住宅,非住宅,14.6,16.2,16.6,17.1,18.7,20.3,1),资料来源,: 2000年中国统计年鉴，中国建筑工业年报1999，罗兰贝格分析,+8.5%,1)专家预测,+12.7%,+6.0%,+3.5%,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,中国的城市化进程将带动住宅市场的持续增长.,资料,来源：中国社科院经济研究所；中国统计年鉴,；,罗,兰,贝,格,分析,中国未来10年的城市化率的变化,%,中国未来10年的新增住宅建设面积,亿平方米,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,流动人口的,增长,流动人口是指在目前中国人口管理体制下长期“人房分离”的人口,随着中国经济结构的变化，我国的人口流动率将进一步上升，对经济的发展有着积极的促进作用,预计到2010年，我国流动人口将从8000万增长到1.5亿，每年需开发建设3000万平方米以上的相应房屋才能满足需要,消费结构的,变化,消费支出大幅度提高，恩格尔系数明显下降，居住占消费支出的比例由4.3%上升到9.4%,消费重心开始转移，对“住和行”的需求明显上升，出现大量的二次购房者来改善自身的居住环境，人均居住面积逐步上升，如果从目前的9.3平方米增加到国家设定的目标：2010年人均13平方米，每年需要新建住宅3.3亿平方米,国家政策的,引导,住宅产业对国民经济发展有很强的诱发作用，可以带动建材、冶金、纺织、化工、森工、机械等50多个行业的发展，对我国,GDP,的贡献达到10%，政府对待住宅产业发展的态度是积极和乐观的,取消福利分房，实现货币化分房，开放住房二级市场，多下调存贷利率，以抵押信贷扩大长期住房消费等政策都有利于住宅产业的进一步发展,.同时，流动人口增长，消费结构的变化和国家政策的引导都将刺激住宅产业的发展,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,中国政府“通过全面启动个人消费，将住宅建设培育成新的经济增长点”的经济政策将促进住宅市场的发展,全面推进住宅货币化分配，通过住房补贴的发放，提高个人买房的支付能力，促进个人买房,针对企业，实行企业住宅分配货币化，消除福利化分房现象,对现有公房采取加快出售，逐步提租，回收资金的政策，促进住房体制的转换,开放住宅二级市场，简化有关程序促进二级市场的发展，同时规范中介市场，促进存量住房的流通,鼓励社会开展多种住房消费服务，包括价格评估、信息咨询、买卖中介、租息介绍、置业担保等多项服务,完善住宅金融体系建设，提高公积金个人住房贷款的发放力度,规范物业管理，实行物业管理的招投标制，同时规范收费，提供质价相符的服务,起草住宅法，规范住宅的生产、流通、消费环节，保障购房者的占有权、处置权、经营权、收益权,转换政府角色，把直接管理和干预转变为通过经济手段来间接调控的市场调控体系，建立适合我国的住房金融制度和住房财税制度,资料,来源：国家建设部房地产业司,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,高档住宅市场在过去5年中显示出稳定增长的势头，广东、北京和上海是主要的市场,别墅，高档公寓的销售增长,1),百万平方米,高档住宅市场的组成 (1999),百万平方米,1),高档住宅定义为1999年的价格高于4500元/平方米,广东,其它,上海,北京,+15%,p.a.,2.52,0.89,0.55,0.39,42%,总计: 4.36,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,越来越多的家庭进入高收入阶层将带动中高档住宅需求的增长,居民家庭月收入结构分类,1),元,3000-5000,10000,11.39,4.91,4.19,2.29,1.31,资料来源：中国商业报告库，罗兰贝格分析,上海,北京,广州,总计,高收入家庭,家庭总户数,百万,1),仅计算北京、上海和广州三个城市,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,越来越多的开发商进入中高档住宅开发市场，将使这一细分市场竞争更加激烈,住宅开发市场发展趋势,重庆市房地产开发档次逐步提升，居民住宅消费观念有了根本转变。居民由为了基本解决人的居住条件向追求居住环境、户型、生活配套等，对商品房的需求品味提高,金融机构对住房消费支持力度的不断增加，促进了住房市场的发展，特别是使普通收入居民购买中高档住宅成为可能,重庆市较有实力的房地产开发商纷纷进入此市场的角逐，例如：协信、南方、中建科、华宇、广厦、重庆利达物业等,重庆市住宅开发市场细分,万平方米 ,豪宅,454,500,中高档住宅,普通商品房,安居,资料,来,源：,罗兰贝格,访谈,以,重庆,市场,为,例,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,中国房地产市场的消费形态正从以“集团购买”为导向向以“个人购买”为导向转换,金融政策,取消了长期以来的对房地产开发建设贷款规模的严格限制，增加了经济适用房建设贷款，扩大住宅消费信贷的范围,房地产业过去对金融服务的要求以投资信贷为主，转向更多地依靠住房信贷,供需关系,房地产市场逐步由过去的卖方市场向买方市场过渡，房地产商主要面临价格和质量的竞争,商品房的价值由于集团购买力的退出和经济适用房的上市，其上扬的动力明显不足,竞争方式,集团购买为主体的时代，房地产商之间的竞争主要取决于个人的关系和特殊的政策支持,面对以个人为主体的市场，房地产商之间的竞争完全以消费者为导向,购买主体,随着住房改革制度的展开，集团购买力逐步减弱和退出市场,个人购买逐步成为住宅市场的主要购买对象,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,房地产行业具有高风险和高收益并存的特点，吸引了大量资本的流入因而市场竞争具有更大的不确定性,进入壁垒低,房地产行业普遍采取预售楼花的形式，启动资金的要求并不是很高，基本上3000万人民币即可以启动一个房地产项目，因此也吸引了大量资本的投入，造成产业集中度低和许多不规范、不合法的现象发生,融资要求高,由于房地产项目投资较大，而且收益率较高，运用银行的贷款是非常重要的，尤其运作多个项目时，资金压力更大，建立完善的融资渠道和体系是许多房地产公司努力的目标,高收益,目前住宅可以分为安居房、经济适用房、精品住宅、豪宅等等，很多企业重点在经济适应房和精品住宅等细分市场发展，税后利润可以超过20%，甚至更高，自有资金投资回报率可以超过100%。,风险高,由于周期长，当楼盘开始销售时，市场环境已经发生了变化，风险很大，因此速度对于房地产企业非常重要,由于房地产项目投资巨大，而且很多企业采用滚动开发的方式，一个项目失败有可能导致整个公司的危机,周期长,房地产开发商买进地块后，往往是分期开发，时间跨度很长,一个楼盘从前期企化到后期销售，往往也要跨越年度,综合要求高,房地产行业与建筑、建材、装潢、机电等许多行业具有紧密联系，要运用到美学、建筑学、工程管理、项目管理、经济分析预测、营销等等多门类的学科，同时还面临着非常复杂的政府环境和众多主管部门，对房地产企业的综合要求很高,地域性强,住宅产品具有很强的地域性，和每个地方的风土人情、经济水平、宏观环境、消费结构、文化传统等密切相关，每个地区市场都有很大的差异，对于房地产企业的异地扩张，很难找到标准化的模式。,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,中国住宅市场的发展仍然存在许多制约因素,土地市场不健全、供给不足,各个城市的建设缺乏规划和土地法制不健全造成了土地市场不健全、不规范,商品住宅价格居高不下，大幅超出一般家庭的支付能力,政府部分不合理摊派，各种税收过高，“灰色成本”是造成房价居高不下的重要原因,住房投资结构不合理,大量资金沉淀在高档物业、非大众化的别墅上，同时所有政策都在鼓励修建“只售不租”的商品住宅，而不愿意开发供出租的普通住宅,住宅供给的制约因素,收入预期不确定和消费倾向下降,城镇居民人均可支配的收入的增长为6.5%，低于人均,GDP,的增长，医疗、教育等方面的制度改革都降低了居民的消费预期,住房产权制度的不健全,现有的制度，使消费者办理房产证十分繁锁，而且住房交易体系也过于复杂和缺乏规范化,与住宅消费相关的金融服务不健全,住宅金融风险防范机制不健全、服务落后，个人信用制度不健全、规范化、社会化的抵押担保保险不健全,住宅需求的制约因素,住宅产业的发展,目前中国空置的商品房已经达到8700平方米,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,中国目前的房地产企业还没有形成规模优势，全国超过2万家的房地产开发企业，存在“小而散”的局面,中国目前的房地产开发企业分类(1999),中国的房地产开发投资结构(1999),亿元,资料来源: 中国统计年鉴；罗兰贝格分析,合计: 24,200个,合计: 2985.3,二级资质,一级资质,三级资质和无等级,Back-up,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,各种类型房地产企业的发展加剧了市场的竞争,为满足国家需要，大部分产品为安居房,有部分产品为定位高档的产品（中海外）,主要覆盖某一主要城市,同时对其它主要城市有部分渗透,开发量非常大，每年开发量达到数百万平方米,价格主要为集中在中低档（精品房除外）,北京城建总公司,北京开发总公司,中国海外,绝大部分产品定位在中高档市场，以精品住宅为主,少数产品定位于中低档市场,主要集中在某一主要城市,部分企业对全国主要大城市有大规模的扩张,开发量较大，一般每年超过40万平方米,价格主要集中在中高档，高价位产品居多,深圳万科,碧桂园,金地集团,奥林匹克花园,北京万通,北京华远,主要定位于中高档市场,部分产品为经济适用房,主要局限于本地市场,每年开发量在15万 - 40万之间,价格主要定位于当地市场的中高档,成都西南交大,河南建业,重庆渝海,一般定位于中低档市场,定位较为灵活，主要标准为能否获取利润和得到机会,主要局限与本地市场,许多企业处于亏损边缘，无力开拓外地市场,一般而言，开发量较小。,每年的发展规模有很大的不确定性,价格随意性大,产品定位,市场覆盖,竞争特点,代表企业,大型国有或中资控股企业,具有全国,性影响的,企业,地方性的领导企业,地方性的其它企业,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,可以充分利用其它城市的土地资源,塑造自身全国性的品牌形象，充分发挥企业自身在品牌、营销、项目管理、工程建设、企化等方面的优势,充分吸收和利用不同地域的各种人才，实现管理团队本地化,获得更加广泛的市场空间和消费群体,实现企业资产和规模的高速扩张,面对差异化的市场和完全不同的竞争环境，项目能否成功存在较大的不确定性,面临着地方保护主义和地方性的竞争壁垒，企业需要建立有效的公共关系资源网络,以前的成功经验不一定适用或者无法有效的移植。,管理团队的本地化有可能不成功，最终导致项目的失败,异地项目公司存在失控的可能性,如何保持在不同地区市场品牌形象、企业形象、产品品质和定为等方面的协调统一，并且能够适应当地市场顺利实现销售。,挑战,机会,土地资源稀缺状况日益加重，许多具有实力和全国影响的企业除了筹集资金进行土地储备以外，还选择了进行异地扩张,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,随着房地产市场的发展，竞争日益激烈，许多地方性的、处于领导地位的房地产企业需要制定新的竞争战略,地方领导企业的发展战略,异地扩张战略,许多地方性的房地产领导企业经过多年的发展，已经具有一定的积累，面对本地市场竞争日益激烈和强大的外来竞争者，进行异地扩张，选择合适的市场，可以有效地避免本地市场的残酷竞争和提高企业资源的利用效率。,进行异地扩张，有可能实现企业资产和规模在较短时期内的高速增长，从而增强企业抗拒市场风险的能力，成为具有全国性影响的企业，进入房地产行业的全国领先集团,固守战略,充分利用企业在当地市场多年经营的优势，投入较多的资金进行土地储备，确保企业在未来3-5年内可以在本地市场保持足够的开发量，巩固企业的市场地位，也增强与外来竞争者进行对抗的筹码。,整合企业的所有资源，集中投入在本地市场和房地产行业，放弃异地投资和大规模多元化发展目标，进一步增强企业在当地市场的竞争地位，主动适应更加激烈的竞争环境，争取竞争 的主动权,联盟战略,利用企业熟悉本地市场和公关、政府等方面的优势，与先进的企业或者强大的外来竞争者结成战略联盟，或者选择并购、交互持股、整体出售等方式，发挥各自的优势，力求”双赢“的结果,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,C.万科未来发展需要解决的几个关键问题 - 罗兰 贝格目前的看法,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,万科未来的发展需要有明确的战略目标作为指导并围绕相应的目标解决几个关键的问题,如何调整优势和管理业务组合(,Portfolio management) ?,1,各项业务应该采取怎样的竞争战略(,competitive strategy),以获得竞争优势？,2,企业组织结构和管理体系如何适应战略的调整？,3,应该采取什么措施以把握网络科技的发展所带来的机遇(供应链优化，,supply chain optimization)?,4,战略目标,增长,或,盈利,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,可持续的企业发展需要有企业愿景(Vision)和具体战略目标作为指导,时间,规模,现在的万科,高科技企业,多元化企业,房地产的领先者,.,愿景(,Vision),5年以后万科应该是一个什么样的企业？,应该从事哪些业务领域？,市场竞争地位？,发展方向？,战略目标,万科未来应该追求什么样的战略目标：,以增长为导向的目标？,以盈利为导向的目标？,2005年的万科,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,业务组合优化和管理：万科应该从为股东创造价值的角度重新考虑其业务组合,现有的业务组合如何优化.,.是否应该进入新的业务领域,高,低,低,高,万科的竞争能力,行业增长潜力,优化措施：,扩张,收缩,维持,退出,工艺品,房地产,高,低,低,高,行业利润水平,行业增长潜力,应该如何选择新的业务领域：,高盈利高增长,高盈利低增长,零售,低盈利高增长,代表销售额,1,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,战略规划流程,月度 / 季度包括,业务,B,业务,C,业务,A,目标,+%,01,00,销售额,税前利润,资产,资本回报率,投资,净现金流，等,市场数据,竞争信息,内部数据,客户的信息，等,战略项目包括,A,例如： 采购,B2B,平台,投资,时间安排,实现程度,战略业务包括,B,目标,月,累计,销售额,税前利润,资产,资本回报率,投资,净现金流，等,同时引入战略规划的流程和系统，确保各项战略目标的实现,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,竞争战略：万科未来各项业务的发展需要有创新性的竞争战略,竞争战略选择,价值链战略,产品/市场组合和发展路径,竞争优势,目,标,优,势,1,2,3,差异化,集中优势,成本领先,服务,成本,整个市场,细分市场,从事的领域,资源,设计,建筑,营销,装潢,物业,管理,现在的万科,战略,I,战略,2,战略,3,.,产品1,产品2,产品3,市场,1,市场,2,市场,3,产品1,产品2,产品3,市场,1,市场,2,市场,3,发展,曲线,2,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,价值链分析以及与万科核心竞争力的匹配是制定价值链战略的主要方法,客户,管理,装潢,设计,材料,采购,装潢,施工,物业,管理,房屋,维修,项目管理,施工,项目,验收,广告,策划,营销,计划,销售,资源,设计,建筑,装潢,物业,管理,土地,储备,建材,生产,概念,设计,建筑,设计,环境,设计,原材料,采购,营销,由于,土地,交易,不,规范，,短期,内，,土地,的,获取能力,是,影响,企业,竞争,力,的,重要,因素,从,长远,来,看，,土地,交易,将,日趋,规范、,公平、,合理,大,部分,房,产,企业,都,将,建筑,设计,与,环境,设计,外,包,给,专业,公司,来,做,设计,环节,是,整,个,房,产,开发,过程,中,的,核心,部分,之,一，,将,越,来,越,被,关注、,重视,我,国,的,建筑,工,业,已,较,为,成,熟，,国家,已,有,一,系列,的规定,来,管理,建筑,工,程,的,施,工、,质量等,由于,建筑,工,业,的,较,低,利润,及劳动,密,集,等,特点，,许,多,房,地,产,公司,均,将,建筑施,工,外,包,给,建筑,承,包,商,大,部分,房,产商,不,涉及,装潢,业务,可,将,其,作为,一,种,附加,的,增,值,服务,可,成为,一,种,差异,化,产品,的,方法,较,多,房,产,公司,的营,销,还,只是,停留,在,产品推,销,阶段,由,工程,完,工,后,的,产品,推,销转,向,工,程,建,设,前,的,企,划,定位,从产品推销转向整合营销,沿海经济,发,达,地区，物,业,管理,已,逐,渐,成为,一,个,单独,的,产业,形态,在,内,陆,地区，,物,业,管理,还,欠,完善,在,物,业,管理,作为,一,个,独立,的,产业,形态，,与,房,产,开发,的,关,联,性,将,越,来,越,少,通过识别万科的核心竞争力，确定万科在价值链的定位，并找出在相应领域的进入/退出的策略,资料,来源：万,科,公司，罗,兰,贝,格,分析,现,状,与,趋,势,以,房地产,业务,为例,房地产业务的价值链战略,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,组织结构调整: 组织结构应该与战略相匹配,业务类型和战略,主要的成功因素,组织结构设计原则,A,B,C,单一,产品，,如：,钢铁,成本,领先,战略,规模,经济,和,经验,高的,能力,利用率,运营,的,高,效率,成本,管理,流程,优化,职能,型,组织,结构,指导,型、,集中,决策,高,科技，,多,产品，,如：,医药,技术,领先,战略,产品,开发，不断,推,陈,出,新,应用,导向,、,缩短,产品,上市时间,以新品,上市,流程,为,中心,产品/,区域,划分,的,组织,结构,产品,开发,和,市场,营销,的,项目,制,运作,品牌,产品，,如：,消费品/,房,地,产,市场,份额,最大化,战略,品牌,领先,顾客,导向,和,服务,导向,以销售,和,服务,流程,为,中心,客户/,市场,划分,的,组织,结构,关键,客户,管理,3,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,组织结构设计应该结合房地产业务的运作方式,单,项目运作,一段时间内公司主要精力集中在一个项目上,一般取得大面积土地，连片、分期开发,在前一项目开发完成或者开发到一定阶段时，开始滚动开发新的项目,多,项目运作,描述,公司同时开发和运作多个房地产项目,各个项目处于不同的区域市场,各个项目的运作并行独立，自成体系,组织结构相对简单，整个公司一般以项目公司的形式存在,更多强调自主开发,各项职能的工作方向明确简单（单一项目）,特点,除了常规的公司组织结构，同时各个项目都成为独立的项目公司或者项目部,更多强调与其它企业合作开发，成立独立的项目董事会,各个项目组织的职能设置相对重合，同时总部的职能设置需要同时支撑多个项目的发展,重庆龙湖,例子,北京万通,中宏天,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,万科应该建立适应多项目运作的组织结构,单项目运作的优缺点,多项目运作的优缺点,管理成本相对较高,资金压力大,风险以累计的概率呈现,品牌延续性较弱,对开发商组织结构的要求高 (混合型或矩阵型组织结构),对土地获得的要求高 (在逐步成熟的市场中, 获得大片地理位置相对优越的土地将越来越困难),发展速度相对较慢,一次性风险集中,滚动开发新的项目后，容易造成原有项目的工作前后协调脱节,对一次性大面积土地获得的要求相对较低,在资金有保障的前提下容易实现迅速扩张,更符合住宅消费区域观念很强为特征的市场(重庆),在细分市场竞争过度时, 更容易通过实施针对不同细分市场的多品牌战略来分散风险,品牌延续效应高,小区容易形成规模效应,资金压力相对较小,开发商的组织结构设置可以相对简单 (功能型组织),管理成本低,物业管理便于集中管理,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,万通集团采用多项目运作的方式：由集团的两个执委会进行项目决策与策划，项目公司的核心人员由集团统一派遣，同时操作多个项目,万通的组织结构和特点,董事会领导下的项目经理负责制,公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会,投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排,业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位,公司对项目实行预算管理,内部实行分级审批制度,实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权,集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策,业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理 人员， 向万通的每一个项目输出关键的项目开发管理人员,确定专门人员进行市场研究,优势,对市场风险和政策把握准确,内部拥有一批高素质的项目管理人材,集体决策降低公司的决策风险,合作开发，优势互补，共担风险,劣势,决策时间长,管理成本相对较高,案,例,分析：北京万通,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,万通集团提倡尊重个人差异和民主化管理的企业文化,创造万通的社会形象，,给员工高工资和高福利(员工培训、高工资、高福利待遇、良好的办公环境等),充分创造机会，让每个人表现自己的才能(研讨会、内部网、论坛),民主化的管理和决策方式,鼓励个人职业生涯的发展和管理活动(宽容的态度对待辞职人员),多种交流形式正式和非正式的并存积极的信息沟通渠道,万通的企业文化：尊重个人差异和民主化管理,万,通,集团,的,企业,文化,案,例,分析：北京万通,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,万通集团建立了合理的运作多项目的管理模式是其最重要的成功要素之一,对市场风险和政策的准确把握,良好的企业文化吸引并留住大量的高素质管理人才,强大的市场研究和企划能力,合理的法人治理结构、运作模式和清晰的部门职能分配,相对合理的薪酬体系和激励体系,案,例,分析：北京万通,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,中鸿天房地产有限公司建立的公司最高层的专家管理型团队，各位副总经理率领下属部门承担不同的职责，保证开发的项目按部就班地完成,参与人员及部门,房地产开发价值链,项目选择与定位,投入/资方案,产品设计,报建,建筑施工,销售,售后服务,物业管理,总经理,业务管理副总经理,财务副总经理,产品设计副总经理,物业公司,售后服务部,销售部,工程部,采购部,开发部,产品设计部,财务部,案,例,分析：中鸿天,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,中鸿天房地产有限公司在公司内部引进市场竞争机制，充分调动各部门的积极性,中鸿天房地产有限公司房地产开发的运作模式,项目的选择和定位完全由总经理潘石屹决定,公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责,内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散,项目在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品的定位,项目的策划由高层领导共同决定，然后外包,销售部除核心人员为公司职员，其它都 为外聘，项目结束后即解散,售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等,优势,内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高,职能清晰、市场反应快,对市场和政策把握准确,劣势,总经理一人决定项目的选择，风险大,需要一批高素质管理人材,案,例,分析：中鸿天,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,中鸿天房地产有限公司采取专家管理型的运作模式是它成功的重要因素,潘石屹个人的创造能力和企划能力,高素质和团结的专家型高层管理团队,公司内部的市场竞争机制,充分把握市场的趋势，不断调整产品定位,产品的创新,案,例,分析：中鸿天,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,利用电子商务优化供应链：万科应该利用电子商务来提高运作效率和降低成本,4,研发/设计,利用电子商务实现客户导向的设计,一对一,一对多,针对具体的需要,使得设计更具可行性，降低风险,采购,电子采购平台,降低采购成本,简化流程,提高效率,提高采购质量,战略联盟,项目管理,集成的项目管理,多地区、多项目的管理,提高管理效率,营销/销售,创新的沟通渠道,新的营销手段,新的销售渠道,快速反应,客户管理,创新的客户关系管理系统,信息/需求的搜集,快速顾客反应(,ECR),长期的客户关系,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,D.罗兰 贝格的相关方法和案例,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,企业发展战略规划：制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划,公司战略,“公司应进入哪些业务领域？”,业务组合管理,“公司应该如何发展和,管理某项业务？”,产品/服务竞争战略,“针对某个目标市场分,区，公司应如何进行操,作？”,1,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,制定企业发展战略首先必须明确企业未来的业务组合，即回答“公司应该进入哪些领域？”这一问题,高,中,低,低,中,高,企,业,竞,争,优,势,增长,寻求垄断,最大限度投资,确定增长分区,大量投资,在其它分区保持市场地位,保持总体地位,获取利润,投资以保持市场地位,通过市场细分发掘潜力,确定弱点,发挥优势,确定可供增长的市场分区,专门化,有选择的投资,优化产品线,最大限度减少投资,伺机撤出投资,专门化,寻找缝隙市场,考虑退出,承认行业领导者的领袖地位,袭击竞争对手的盈利部分,确定时间退出市场,市场吸引力,业务组合发展战略分析工具,例子,专门化,寻找缝隙市场,考虑并 / 购,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,公司层面的价值创造,业务组合管理：公司愿景驱动,通过：,提供资本,规划和预算,确定管理规则,来创造价值,例子：并购快速成长的企业,其次，公司必须通过管理业务组合来为股东创造价值,共享技能：资质导向,通过：,各种专有知识的转移,特殊技能的转移,把专有的知识/技能注入新的企业,来创造价值,例子：识别采购上存在的协同，并加以利用,重组：财务驱动,通过：,对业绩较差的公司或业务单元进行重组,来创造价值,例子：深入某一业务单元的具体操作，通过重组降低成本,共享活动：资产导向,通过：,各个业务单元之间共享一些主要的职能活动(如：共同开发、联合物流),来创造价值,例子：建立共享的营销平台,对业务单元之间的协作的要求低,对业务单元之间的协作的要求高,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,对于某一个具体的业务，可以通过两种最基本的方法来增加其价值,增加营运现金流,降低资本成本,资料来源：罗兰贝格公司,加快,销售额增长,提高,营运毛利,降低,税收负担,降低,流动资产,降低,固定资产,计算的基础,创造价值的途径,前年的销售额,X,(1+,增长率),X,营运毛利,X,(1 -,所得税税率),-, 现有的资产,+,固定资产,计算的基础,创造价值的途径,优化,资本结构,负债,X,负债利率,+,权益,X,权益成本率,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,产品/服务战略的核心是选择恰当的组合.,产品/服务,基于现有业务/产品开发新的市场,市场/客户,市场渗透战略,市场开发战略,产品(成品*)开发战略,多元化发展战略,老,老,新,新,开拓主营业务/产品,全新的产品/业务打入全新的市场,开发与主营业务相关度较高的产品/业务(增加附加值),?,产品/服务战略,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45, 和发展路径,A,B,C,D,I,型战略,A,B,C,D,L,型战略,A,B,C,D,Z,型战略,A,B,C,D,有很多障碍,A,B,C,D,缺乏组织,A,B,C,D,很少采用,推荐,不推荐,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,罗兰贝格公司采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制，使得其结果具有创新性和可操作性,企业初步,诊断,外部因素,分析,内,部因素,分析,综合分析,确定差距,检验相关前,提条件,制定战略,评估与筛选,敏感性因素,财务评价,制定行动方案,制定预算计划,制定业务计划,实施方案,实施计划,备选方案,要素分析,制定战略,计划/预算,战略实施,1,2,3,4,反馈,特色,客户参与战略制定的全过程以保证对战略的充分理解并便于以后的实施,发展战略项目方法举例,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,五矿集团的发展战略包括公司战略和竞争战略两个层面,新型贸易为主业：增值服务提供商,适度多元化：“不作第一，就作唯一”,进军电子商务：新的业务和商业模式,五矿集团发展战略,公司战略,竞争战略,贸易为,主业，,但,必须,是,新型,的,贸易,商,巩固核心,产品,的,贸易,业务，,逐步,摒弃,没有,竞争力,的,产品,围绕,核心,产品提供,增值,的,服务，,进行,供应链,的,纵向,渗透,聚焦,于核心,的,客户,群,收缩,原有,多元化,的,战线，,把,资源,集中,于,几个,市场,刚刚,启动、,高,增长，,进入,壁垒,较,低，,风险,也,较,低的,领域,新,领域,的,选择结合,了,原有,的,基础,和,能力,所,选,领域,的,成功,要素,分析以及,相关,的,进入,和,发展,策略,主要,业务,进军,电子,商务,的可行性,分析,和,战略,定位,创新,的,商业,模式,电子,商务,业务,的,经营,和,管理,项目案例,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,传统的贸易商应该把战略定位从目前的“简单贸易商”转为将来的“以客户为导向，提供增值服务的中间商”, 一个传统的进出口贸易商, 一个以客户为导向，提供增值服务的中间商,贸易,现在的五矿,将来的五矿,其他,融资,运输,客户,分销,信息服务,技术支持,深加工,物流/仓储,解决方案等(咨询),采购,项目案例,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,一个领先的金属品和原材料的采购商和分销商必须具备五个方面的特征,领先的金属品和原材料,的采购商和分销商,拥有完善的“服务中心”网络，具备强大的采购功能和分销功能 (采购商+加工服务商+分销商),渗透流通价值链的各个环节，实现良好的供应链管理,客户、市场导向的运作机制和组织形式,在目标细分市场占据10%或以上的市场份额,高效的、信息化的业务流程,项目案例,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,企业战略和经营环境的变化要求企业重新考虑其组织结构,(1),简单组织,松散不规范,领导危机,内部秩序危机,企业战略变化,经营环境变化,(2),功能型组织,规范集权,(3),事业部型组织,授权、协调,(4),创新部型组织,优化、协作,专制危机 /,控制危机,失去活力的危机,单一产品 /,区域市场,多元产品 /,跨地区市场,跨领域(行业),跨地区(国家),幼 小,成 长,成 熟,再 兴,企业成长模型,2,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,组织结构设计的目的是提高企业的运作效率，确保企业发展战略的顺利实施,资料来源：罗兰贝格,组织变革的冲突因素和目标,作为竞争比较因素的成本，质量和时间,对全球市场影响,技术进步,产品生命周期和市场周期越来越短,快速而灵活的物流配送,东南亚,全球化,竞争/成本压力,对资本及专业技能的更多需求,作为成功因素的新技术,产品和市场多样化,复杂结构,组织规模,业务多样化,需要大量的组织协调,高层次劳动分工,管理层次太多,员工单位,销售,员工,地区,内部因素,外部因素,增加灵活性,增强创新能力,提高合作能力,核心竞争力管理,组织变革目标：,Roland Berger Strategy Consultants,SHA-4301-200099-02-45,组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素,业务组合,经济环境,企业发展目标,政治与法律架构,社会文化背景,管