第一讲 绩效管理概论

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第一讲 绩效管理概论,管理者的难题,你发现你的员工工作总是不主动，没有激情和执行力，你总是要踢一下他才走两步，你不踢他就不动了？你为他们的工作效率低下而愤怒，但是你似乎没有更好的办法。,你是否常常听到这样的声音：“公司的战略目标那是决策层的事情，与我的关系不大，我只要干好本职工作就可以了”。“老大，我没有功劳至少也有苦劳吧，你怎么滴都得给我加点薪吧。”,你每天都忙于各种问题的解决。忙于救火，你几乎没有时间静思全局，甚至你都忙的没有时间去开会或参加培训了。,年底了，你面对奖金的分配很是头疼，原来钱也不是那么好分的，或者你面对优秀员工的推荐，你又头疼了，因为你不知道推荐谁合理？又或者你接到裁员的命令，你左右为难，不知道该裁谁才好？,员工稳定性差，品质、成本、生产等问题层出不穷，得不到有效根治。,茫,盲,忙,管理者埋怨最多：,“,这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢,”？,什么原因造成员工表现不尽人意？,他们不知道该做什么,他们不知道怎么做,他们不知道为什么做,他们认为你的方法不会奏效,他们认为他们的方法更好,他们认为其他的事情更重要,他们预测到做这件事的负面结果,个人能力限制,私人问题,他们预测到有超出他们控制范围,的事情,工作之前的原因,做这项工作对他们没有好处,出现他们不能控制的障碍,他们认为其他的事情更重要,做好一件事却没得到肯定,事情做得不好也没有负面影响,个人能力限制,私人问题,他们认为做了该做的事反而,受到惩罚,工作之后的原因,消防栓,FIRE,H,OSE,R,EEL,所谓企业管理，最终就是人力资源管理，而,人力资源管理的重中之重就是绩效管理,，可以这样讲，企业管理就等于绩效管理。,阿基米德名言：给我一个,支点,，我就能撬动整个,地球,。,事业,人力资源管理,人力资源管理,事业,绩效管理,什么是杠杆？,绩效管理带给企业的竞争优势,为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据,强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧,强化下属已有的正确行为并克服在考核中发现的低效率行为,营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境,绩效的含义、性质及影响因素,绩效管理的内涵,绩效管理与人力资源管理其他职能的关系,第一讲 绩效管理概论,所有的组织都必须思考绩效为何物,彼得 德鲁克,一、绩效的含义、性质及影响因素,从其字面上来看：,“绩”是指业绩，即员工的工作结果；,“效”是指效率，即员工的工作过程。,（一）什么是绩效,绩效,：员工在工作过程中所表现出来的,与组织目标相关,的并且,能够被评价,的工作业绩（工作结果）、工作能力和工作态度（工作行为）。,管理学角度,：,绩效是一种有效产出，是目标完成的结果。包括个人绩效和组织绩效两个方面,经济学角度,：,绩效是员工对组织的承诺，员工用绩效来和组织交换薪酬。,社会学角度,：,绩效是社会成员承担的一份职责,从不同学科领域：,（二） 绩效的性质,多因性：,一个员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素,多维性：,需要从多个维度或方面去分析和评价绩效，对不同的人要有不同的评价标准,动态性：,员工的绩效会随着时间的推移而发生变化 ，不是一成不变的，有很强的时限性,（三）影响绩效的因素,绩效,内因,技能,激励,环境,机会,外因,员工工作的积极性。它取决于员工的需求结构、个性、价值观等 。,工作技巧与能力水平。它决定于个人的天赋、智力等，尤其是教育与培训。,内部环境，外部环境；软环境，硬环境。,机会是偶然性的，不可控的，要正确看待。,虚拟故事,产 蜜 竞 赛,小郁和哥哥小汪都喜欢吃蜂蜜，并出售蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，他们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。,小郁:,她认为蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”,在她看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量，她买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统,每过完一个季度，她就公布每只蜜蜂的访问量；,同时她还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂；,但她从不告诉蜜蜂们她是在与哥哥比赛，她只是让蜜蜂比赛访问量。,小汪：,他认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于,他们每天采回多少花蜜-花蜜越多，,酿的蜂蜜也越多。,他花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布,他直截了当告诉众蜜蜂，他正在和妹妹比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。,他也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,两个人的方案各有什么特点？,看重过程,采用昂贵的考核系统,即时反馈不足,鼓励的是内部竞争,奖励面过窄，并且过于单一,看重结果,采用最合适的考核系统,每天都有业绩看板,鼓励的是团队合作,同时奖励优秀员工和团队的总业绩,绩效大不同,小郁的蜜蜂为尽可能提高,访问量，都不采太多的花,蜜，因为采的花蜜越多，,飞起来就越慢，每天的访,问量就越少。另外，蜜蜂,之间竞争的压力太大，一,只蜜蜂即使获知某个地方,有巨大的花蜜资源，它也,不愿将此信息与其他蜜蜂,分享。,小汪的蜜蜂为了采集到更多,的花蜜，嗅觉灵敏、飞得快,的蜜蜂负责打探哪儿的花最,多最好，然后回来告诉力气,大的蜜蜂一齐到那儿去采集,花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存,采集回的花蜜，将其酿成蜂,蜜。,小郁的评估体系很精确，但一年过去了，两兄妹查看比赛结果，小郁的蜂蜜不及小汪的一半。,绩效的含义、性质及影响因素,绩效管理的内涵,绩效管理与人力资源管理其他职能的关系,教学内容,二、绩效管理的,内涵,绩效管理,Why?,what?,How?,绩效管理思想的演变,绩效管理是,管理组织绩效,的系统,绩效管理是,管理员工,绩效的系统,绩效管理是,管理组织和员工,绩效的综合系统,专注战略,组织架构,管理流程,技术系统,关注个体工作成绩,个体发展潜力的,评估和奖惩,1.协调员工、管理者,与组织三者，支持组,织的整体目标,2.挖掘员工潜力，,通过提高员工绩效,和企业战略的结合，,提高组织绩效,愿景管理和文化建设,我们研究的重点,（Performance Management, PM）,（一）什么是绩效管理？,绩效管理,（performance management, PM）是指组织中的各级,管理者用来确保下属员工的,工作行为,和,工作产出,与,组织目标保持一,致,，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的,手段及过程,。,防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力,工具,不仅强调绩效的结果，而且强调达成绩效目标的,手段及过程,最终目的是实现组织的战略,what?,关键流程,战略目标,核心竞争因素,战略具体化示意图,驱动力,愿景,使命,价值观,主要绩效指标,因素A,因素B,因素C,因素D,目标A,目标B,目标C,目标D,流程A,流程B,流程C,流程D,通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观,通过战略目标的实现来树立核心竞争力,通过关键流程的优化去推动战略目标的实现,通过绩效指标去推动关键流程目标的实现,根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素,根据核心竞争力来确定战略的具体目标,依据具体战略目标确定关键流程,针对每一关键流程制订主要绩效指标,战略具体化设计,战略具体化实施,产出指标,过程指标,通过确定战略来明确组织的发展方向,根据组织发展方向设计绩效管理体系,借助绩效管理来实现组织的战略目标,出发点,归宿点,出发点,为了实施绩效管理，,人力资源部经理李军费尽了心血，在年底,精心,设计出了,一套考核表格，但都已经超过提交时间两天了，还有销售部,、生产部、设计部三个部门没交上来。于是他找上门去。,他首先来到销售部经理刘经理的办公室。,刘经理看着墙上那张“,XX,年度销售统计表”不断叹气。这也难怪，眼看这一年就要结束了，但全,年的销售任务还只完成了80%，利润目标也差一大截。,刘经理看见李经理过来就大倒苦水：“老李呀，不是我不重视绩效,考核，可是你看这月月谈绩效，这市场还做不做？销售才是硬道理，完,不成销售目标，考核成绩再好、总结写的再好有什么用？又是规范化，,又是考核，我们哪有精力去抓市场？你们人力资源部是人多了找事做,，考核来考核去，考的主管筋疲力尽，考的员工垂头丧气，销售业绩怎,么上的来？”,李经理在路上碰到了生产部张经理。他刚要开口，张经理打住了他,：“对不起，老李，我知道你是来要考核表和考核成绩的。但我现在生,产上出了点问题，要赶紧到生产车间处理问题，有时间再陪你。” 但,张经理走了两步，又转身叫住了李经理：“我跟你提点意见吧，老李，,你们搞的考核是在浪费我们宝贵的时间，我们每天那么多事情忙不完，,还要填写那么一大堆没用的考核表”,面对绩效管理,绩效管理就是,对员工严格控制,绩效管理就是,绩效考核,绩效管理就是,人力资源部的职责,绩效管理就是,为了填表和交表,绩效管理的常见误区,绩效管理的,常见误区,绩效管理等于绩效考核吗？,人们为什么不喜欢绩效考核？,绩效管理只是HR部门的事情吗？,？,（二)绩效管理系统,绩效,反馈,绩效,计划,绩效,监控,绩效,评价,战略,目的,开发,目的,管理,目的,战略一致性,准确性,可靠性,可接受性,明确性,3 目的,4 环节,5 标准,发现员工的不足，对员工进行,针对性培训,提高员工的知识、技能和素质，,促进员工发展。,战略目的,管理目的,开发目的,对员工的绩效表现,给予评价，并给予相应的奖惩，,以激励员工。,发现、培养和提拔,专业骨干和管理人才。,组织进行,薪酬决策、晋升决策、解雇决策的,重要依据。,组织启动绩效管理系统的,最终目的,：,实现组织战略,将员工的工作活动,与组织的战略目标,联系在一起,通过提高,员工的个人绩效,来提高,组织整体绩效,1、绩效管理的三大目的,Why?,1、员工对公司和工作有了认同感、价值感,2、技能及行为能得到反馈,3、员工能感受到激励,4、行为有了导向,5、有了参与目标设定的机会,6、更好地理解其工作的重要性及其衡量的指标,对员工的,好处,1、对管理方式的反馈,2、对员工绩效有更明确的评价,3、对改善团队计划及目标有了更准确的认识,4、更好地理解团队成员,5、更好地利用培训时间和预算,6、确定如何利用其团队成员的优势,对管理者的好处,1、不断改进、学习，有利于学习型组织的形成,2、减免不良行为,3、让正确的人做正确的事,4、更好地发现人才,5、奖励及留住表现最好的员工,对组织的,好处,一根杆称衡量依据；,一条纽带人员沟通；,一面旗帜行为导向；,一面镜子信息反馈；,一根鞭子员工激励。,绩效管理功用的形象比喻,2、绩效管理的四个环节,绩效计划,绩效反馈,绩效监控,绩效评价,活动：主管与员工一道确定绩效目标、发展目标和行动计划,时间：新绩效期间开始,活动：观察、记录、总结；反馈；双方沟通，提供建议，指导,时间：整个绩效期间,活动：评估员工的绩效,时间：绩效期间结束时,活动：主管与员工讨论评估结果,时间：绩效期间结束后,How?,1.战略一致性,与组织发展战略一致，伴随组织战略的变化而变化,2.准 确 性,评价的内容要与工作要求评价的内容相关，即效度,3.可 靠 性,评价结果的一致性，即信度,4.可接受性,运用绩效管理系统的人接受该系统的程度,5.明 确 性,能为员工提供一种明确的指导,3、有效绩效管理系统的标准,绩效的含义、性质及影响因素,绩效管理的内涵,绩效管理与人力资源管理其他职能的关系,教学内容,三、绩效管理与人力资源管理其他职能的关系,使命,愿景,战略,人力资源战略与规划,业务流程,组织架构,工作设计,工作分析,胜任素质,招募,甄选,工作评价,组织文化,绩效管理,培训开发,薪酬管理,解雇退休,职位变动,员工关系管理,组织环境,人力资源管理系统的构成,摩托罗拉公司的绩效管理,摩托罗拉观念：,企业管理人力资源管理,人力资源管理绩效管理,摩托罗拉将绩效管理上升到战略管理的层面，给予高度的重视。该公司,认为：绩效管理是一个不断进行,沟通,的过程，在这个过程中员工和主管以,合,作伙伴,的形式就下列问题达成一致：,1、员工应该完成的工作；,2、员工的工作如何为组织的目标实现做贡献；,3、用具体的内容描述怎样才算把工作做好；,4、怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；,5、如何衡量绩效；,6、确定影响绩效的障碍并将其克服。,在定义之外，该公司强调绩效管理是一个系统，用系统的观念看待绩效,管理，摩托罗拉认为绩效管理是：,1、一个公司总体人力资源战略的一部分；,2、评价个人绩效的一种方式；,3、重点放在提高员工个人综合技能的一种过程；,4、将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。,摩托罗拉认为绩效管理有如下五个方面组成部分：,一、绩效计划,在这个部分里，主管与员工就以下问题达成一致：,员工应该做什么？,工作应该做多好？,为什么要做这项工作？,什么时候做这个工作？,其他相关问题，如环境、能力、权限、职业前途、培训等等。,以上问题进行充分沟通后签字确认，这就是员工的绩效目标。,二、持续不断的绩效沟通,三、事实的收集、观察和记录,四、绩效评估会议与反馈运用,五、绩效诊断与提高,此外，摩托罗拉的考核表没有分数，运用等级和实行强制分布法，避免,为了几分之差而无休止的争论。,在与薪酬挂钩上，也是采取强制分布法，而不是绞尽脑汁地,去精确计算,，因为那样既,耗费时间也偏离了绩效管理的方向。,谢谢！,