零售店的绩效管理

,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,第,*,页,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,第,*,页,零售店的绩效管理,基于,4S,店运营的上海大众经销商领导力发展课程,1,界定主体范围,销售部,李力强,王芳,刘玉清,市场部,张小景,崔丽娟,胡敬,售后部,陈瑞,连帅,谢陆羽,客户服务部,张哲,沈丽,净灵,财务部,王素芬,凌小慧,蔡秋林,人力资源部,小路,唐黄,朱凌玲,4S,店,上海大众分销中心,经销商管理,绩效管理,2,绩效管理定义,绩效管理,：,通过持续开放的沟通，推动和帮助团队与个人达到组织目标所需要的行为，从而形成组织所期望的利益和产出、提升员工能力、营造良好绩效考核氛围的过程,什么是绩效管理？,3,绩 效,结 果,能 力（过程）,用户满意度,潜客数量,总利润率,财务核算准确度,人员激励,团队建设,流程管理,战略思维,绩效结构图,4,侧重于员工过去绩效的判断和评估,联系,&,区别,绩效管理过程中的一个节点,一个完整的管理过程,只出现在特定时期,贯穿日常管理全过程,处于战术层面，为实现战略提供依据,与企业战略相关联,绩效管理,绩效评估,注重绩效的持续改进,和员工能力的不断提升,绩效管理与绩效评估之间的联系与区别,5,绩效目标、标准与组织战略脱节,绩效目标、标准不能顺沿组织层层分解,过多的测量指标,没有足够的关键绩效指标,只关注短期目标,指标相互矛盾,绩效目标源自组织战略，自上而下分解获得，而非自下而上的岗位职责申报,绩效管理的误区,小贴士,6,绩效管理循环概览,7,计划阶段,设定目标，就绩效指标,与标准进行沟通,实施阶段,绩效跟踪，提供,反馈，进展回顾,提升阶段,解决不良绩效,改进优秀绩效,考评阶段,绩效总结,考核评分,肯定与奖励阶段,表扬、奖励优秀绩效,改进建议,绩效管理循环概览,(PMC),8,PMC1,计划阶段主要工作,绩效计划,理解,4S,店使命和目标,根据,4S,店使命和目标，按照层级分解法设定个体绩效行动计划,确定清晰的目标、评价方法和绩效标准，并与员工沟通,强调对绩效目标、评价方法和绩效标准的承诺,计划阶段,设定目标，就绩效指标,与标准进行沟通,实施阶段,估量绩效，提供,反馈，进展回顾,提升阶段,解决不良绩效,改进优秀绩效,考评阶段,绩效总结,考核评分,肯定与奖励阶段,表扬、奖励优秀绩效,改进建议,计划阶段,设定目标，就绩效指标,与标准进行沟通,我们所做的任何事情都应该与,4S,店关键绩效指标一致,小贴士,9,计划阶段沟通的目的是形成相互都能理解的绩效关注点,:,SMART,原则，个体目标与公司或部门关键绩效指标一致,领导与管理对于期望绩效的实现最为关键,专业发展、培训与职业规划,绩效管理流程始于目标设定沟通,PMC1,计划阶段,目标设定沟通,员工,部门经理,反馈求助,反馈指导,10,绩效目标、评价方法、期望绩效的设置应该符合,SMART,原则,:,S,PECIFIC,针对性,关注特定情景，界定特定绩效行为或任务,M,EASURABLE,可测量,包括特定的绩效标准，以及了解是否达到,设定标准的方法,A,CHIEVABLE,可实现,员工通过一定的努力和引导能达成设定绩,效目标,T,IME BOUND,时效性,在设定期限内实现绩效目标,R,EALISTIC,现实性,绩效目标和标准应该与公司、部门战略、,使命和目标一致,PMC1,计划阶段,绩效目标评判原则,11,绩效实施,就目标进展情况向员工提供正式或非正式反馈,对新员工或不良绩效员工要提供相对多的反馈,表扬或建设性批评,反馈基于观察得到的数据、行为和结果,记录、临时报告员工绩效,确定培训和发展需求,PMC2,实施阶段主要工作,计划阶段,设定目标，就绩效指标,与标准进行沟通,实施阶段,绩效跟踪，提供,反馈，进展回顾,提升阶段,解决不良绩效,改进优秀绩效,考评阶段,绩效总结,考核评分,肯定与奖励阶段,表扬、奖励优秀绩效,改进建议,实施阶段,绩效跟踪，提供,反馈，进展回顾,12,PMC2,实施阶段辅导沟通,辅导沟通的目的是评估进展是否符合设定目标，为员工和经理提供一个机会以便：,为了最大化有效性，沟通前经理应该完成上述整个步骤，员工应该独立完成前,3,个步骤,检查目标达成程度,检查期望行为,为后续弥补绩效差距或持续改进绩效提出行动建议,同意监督阶段的绩效评估,员工,部门经理,反馈求助,反馈指导,小贴士,13,绩效提升,确认可能的培训和发展活动,确定期望的目标完成日期、时间点、具体课程、研讨会或者相关的主题方向,制定能够提高员工当下工作绩效、激发潜能、提升技能的个人发展计划,职业发展与规划,计划阶段,设定目标，就绩效指标,与标准进行沟通,实施阶段,绩效跟踪，提供,反馈，进展回顾,提升阶段,解决不良绩效,改进优秀绩效,考评阶段,绩效总结,考核评分,肯定与奖励阶段,表扬、奖励优秀绩效,改进建议,提升阶段,解决不良绩效,改进优秀绩效,PMC3,提升阶段主要工作,14,PMC3,提升阶段职业发展,&,培训计划,职业和发展计划需要同时考虑组织和个人的需求,不要只考虑眼下的事情，同时应关注长期的发展，计划将来的，而不仅仅是现在的,考虑“与岗位相关的”,提升员工现岗位的工作效率,考虑“与职业相关的”,职业升迁的发展机会,与岗位工作无关的活动、个人兴趣的活动不包括其中,确定所需资源、以及可能出现的障碍，这会影响计划实施的效果,当你支持并鼓励员工的成长和发展时，你正在培养员工的动力以及其对组织的承诺，同时也正在提升员工士气,小贴士,15,高潜力者,需要支持,并关注,中坚力量,计划提拔,并特殊指导,超级明星,转变到更高,层次，多方向,快速提升,业绩不佳者,努力推动其,达标,表现尚可,考虑其发展，,推动其绩效,提高,中坚力量,有能力在目,前层级承担,更广泛工作,失败者,被迫换岗,或淘汰出局,需要努力者,需要努力提,高绩效,表现一般者,同一层级高,效工作，有,掌握新技能,的可能性,低,符合要求,高,高,符合要求,低,绩效,(,产出指标,),潜力,(,投入指标,),PMC3,提升阶段员工发展九格图,16,绩效考评,逐项比较原定绩效目标与实际成果（主管与员工双方参与）,分析实现绩效目标或没有实现的原因、问题，形成书面材料,为员工提供改进建议与发展方案,计划阶段,设定目标，就绩效指标,与标准进行沟通,实施阶段,绩效跟踪，提供,反馈，进展回顾,提升阶段,解决不良绩效,改进优秀绩效,考评阶段,绩效总结,考核评分,肯定与奖励阶段,表扬、奖励优秀绩效,改进建议,考评阶段,绩效总结,考核评分,PMC4,考评阶段,主要工作,17,等级,基本描述,员工在完成任务所需的能力方面表现出持续的优势和技术特长，能创造性地改进和优化流程，很好地履行职责，实现并经常超越目标,员工在完成任务需要的能力方面表现出持续的效率和熟练的技能，大部分时间能有效履行职责，实现目标，有时能超越目标,员工表现出完成任务需要的能力，有能力履行职责，实现目标,员工表现出一些完成任务需要的能力，但并非全部，有能力履行部分职责或实现目标的某些方面,员工没有表现出完成任务需要的能力，不能履行职责，实现目标,5,4,3,2,1,PMC4,考评阶段,等级评估法,18,绩效评估的其他方法,目标考评法,360,度评估法,测评中心法,行为锚定等级评价法,(,BARS,),19,绩效肯定与奖励,工作任务与职责,(,首选分配，晋升机会，工作自主权，授权,),物质奖励,(,额外增加工资，奖金，旅游,),非物质奖励,(,评为优秀员工、被管理层作为标杆，并获得信任,),计划阶段,设定目标，就绩效指标,与标准进行沟通,实施阶段,绩效跟踪，提供,反馈，进展回顾,提升阶段,解决不良绩效,改进优秀绩效,考评阶段,绩效总结,考核评分,肯定与奖励阶段,表扬、奖励优秀绩效,改进建议,肯定与奖励阶段,表扬、奖励优秀绩效,改进建议,PMC5,肯定与奖励阶段,主要工作,20,在绩效管理中，评价一个有效奖励机制的标准包括：,奖励机制要对行为有积极作用,奖励机制要关注员工服务内外顾客所做出的努力,奖励机制要能强化组织内部的协作行为,奖励机制要能提高企业价值观的承诺等级,PMC5,肯定与奖励阶段,有效奖励机制的评估标准,21,非物质的奖励是最有效的激励方式，以下列出的是最有效的,5,种奖励技巧：,感谢员工很好的完成某项工作,书面表扬,将绩效作为晋升的基础,公开表扬员工创造的优异绩效,组织会议鼓舞士气，庆祝成功,有效奖励方式举例,22,有效奖励与认可的准则,让员工认识到奖励是直接来源于他的努力和工作成果，而不是理所当然得到的，而他们的努力和工作成果又是跟组织（团队）的目标直接相关的,奖励是依据个人目标的不同而个性化设置的，这样能使员工更能感受到,“,成就,”,的意义,基于员工的表现给予他们平等的被奖励的机会，而且执行必须一致,奖励的根本目的是在员工和组织之间建立一种强有力的伙伴关系，合作是成功的一个重要主题,奖励和认可必须考虑市场环境，在当地同行业中具有竞争力,23,计划,季度,/,半年,反馈与改进,年度,绩效评估,后继,行动,设置,SMART,目标,选择行为,/,特征,绩效计划表,绩效计划指引,绩效考核表,绩效考核,行动计划,工具,绩效评估,&,分级,年度绩效考核评价表,职业发展,培训发展行动,绩效改进行动,从组织层面,到个人层面,进行目标分解,引导绩效考核,定义目标,奖励阶段,进行年终绩效评估结果的对话,绩效管理意识培训,对管理人员进行绩效管理培训,（包括流程纵览，教练技巧，其他人力资源技巧等）,流程,培训,绩效管理循环的执行,24,回顾：绩效管理循环概览,(PMC),计划阶段,设定目标，就绩效指标,与标准进行沟通,实施阶段,绩效跟踪，提供,反馈，进展回顾,提升阶段,解决不良绩效,改进优秀绩效,考评阶段,绩效总结,考核评分,肯定与奖励阶段,表扬、奖励优秀绩效,改进建议,25,计划阶段,设定目标，就绩效指标,与标准进行沟通,提升阶段,解决不良绩效,改进优秀绩效,考评阶段,绩效总结,考核评分,绩效管理循环概览,(PMC),肯定与奖励阶段,表扬、奖励优秀绩效,改进建议,实施阶段,绩效跟踪，提供,反馈，进展回顾,26,设定部门和员工,的关键绩效指标,27,什么是,KPI,？,关键绩效指标,（,KPI,）反映组织成功的关键因素，有助于客观决定,“,做什么,”,或,“,不做什么,”,，并了解组织运营状态,通过设定,KPI,，公司能够监督员工在做什么，然后建立标准以改善组织绩效,KPI,能应用于绩效基础的建立和追踪绩效变化，还能应用于外部比较,KPI,的定义,28,达到什么目的？,打算测量什么？,打算如何测量？,期望结果是什么？,实际结果是什么？,KPI,特点,“,少而精,”,；基于战略与愿景；组织、部门和个人可以控制,建立,KPI,需要考虑的因素,小贴士,29,策略,个体目标,测量,实施,结果,差,KPI,好,KPI,是否联系组织战略制定,KPI,?,(,衡量有效性的重要标准,),行动计划是否有效能达到,KPI,？,使命,组织目标,个体目标,测量,实施,结果,正确设定,KPI,的方法,30,4S,店各层次绩效目标与指标,4S,店绩效目标及指标,部门,/,团队绩效目标及指标,员工绩效目标及指标,31,例子：基于平衡计分卡的,4S,店组织目标,公司价值,客户价值,流程与整合,学习与改善,企业竞争优势（成为客户驱动型组织）,销售市场份额,单车平均销售费用,单车平均销售利润,接触点第一印象,公司服务独特主张,使用户满意能力,潜在客户开发能力,投诉抱怨处理能力,价值提升服务的设计与实施,协同与支持,计划内容及制定依据的完整性,目标调整及时性和认同,岗位配置和目标计划契合度,客户信息准确,行动计划达成,工作准备度,岗位稳定性,员工满意度,制度完整及有效性,内调效果,32,4S,店基于,BSC,的,KPI,财务,新车销量 应收回款率,运营成本 投资回报率,库存周转率 市场促销回报率,销售维修利润率 单车维修利润率,客户,潜在客户量 转介绍客户数量,客户满意度 市场份额,回店维修客户比例 再回展厅率,内部流程,销售成交率 客户流失率,首保回站率 配件出库率,市场占有率 车辆滞流时间,客户报怨量,学习与成长,创新的贡献 人才保留,人才储备 新业务开展,培训成果,员工满意度,33,如何做好绩效评估,34,计划阶段,设定目标，就绩效指标,与标准进行沟通,实施阶段,绩效跟踪，提供,反馈，进展回顾,提升阶段,解决不良绩效,改进优秀绩效,考评阶段,绩效总结,考核评分,肯定与奖励阶段,表扬、奖励优秀绩效,改进建议,绩效管理循环概览,(PMC),35,绩效评估是一个正式的、通过采用结构化的评估方法，对比员工实际绩效与期望标准之间的差距，并基于差距帮助员工实现提升,高效的绩效评估可以,传递组织的价值观与文化,监测战略和目标的执行情况,发现问题，寻找组织的绩效改进点,公平合理的评价员工,提升管理者（评估者）与员工（被评估者）的技能,建立沟通与反馈的平台,建立基础管理平台,绩效评估的定义与要素,36,计划,季度,/,半年,反馈与改进,年度,绩效评估,后继,行动,设置,SMART,目标,选择行为,/,特征,绩效计划表,绩效计划指引,绩效考核表,绩效考核,行动计划,工具,绩效评估,&,分级,年度绩效考核评价表,职业发展,培训发展行动,绩效改进行动,从组织层面,到个人层面,进行目标分解,引导绩效考核,定义目标,奖励阶段,进行年终绩效评估结果的对话,绩效管理意识培训,对管理人员进行绩效管理培训,（包括流程纵览，教练技巧，其他人力资源技巧等）,流程,培训,绩效管理循环的执行,37,绩效评估表：样例,38,绩效评估表：样例（续）,39,绩效评估表：样例（续）,40,绩效评估表：样例（续）,41,评估步骤,反馈收集,意外事件,员工表现与绩效评价,对员工表现与行为形成一致意见,总结教训与未来行为方案开发,记录整理,目标与行为回顾,绩效评估的步骤,42,如何在绩效评估中,做好与员工之间的沟通？,43,会谈之前,会谈之后,沟通会谈,会谈进行中,绩效评估沟通会谈,44,如何引导高质量的辅导沟通,辅导沟通,技巧,积极倾听,做好沟通计划,非防御性,时间控制,场所选择,解决问题,信任,发挥影响力,45,处理绩效差的员工,46,哪些员工是差绩效员工？,绩效差的员工是：,未能实现一个或多个关键绩效指标的员工,持续不能在共同认可时间内实现期望结果的员工,47,如何确定差绩效员工,差绩效员工,坏工作习惯,差结果,48,如何对待绩效不佳者？,确定存在的问题并达成共识,确定问题产生的原因,确定需要采取的行动并达成共识,为行动提供必要的资源,监督并及时反馈,49,处理绩效差员工的,9,个步骤,及时指出问题,找出症结所在,准备沟通会议,获得员工认同,强调正面效应,设定目标和时间点,提供书面总结,评定员工进展,换岗或辞退,差绩效员工,坏工作习惯,差结果,50,哪些员工具有不良工作习惯？,在工作中不断表现出让人难以接受的习惯和行为从而造成差绩效的人,差绩效员工,坏工作习惯,差结果,51,清晰具体地阐述问题,询问员工产生这些问题的原因,询问员工解决方案,对方案达成一致，并给予肯定,设定反馈日期,处理具有不良工作习惯员工,5,步骤,差绩效员工,坏工作习惯,差结果,52,问题员工的表现形式：,长期不断地给老板和同事制造麻烦的人，他们不断地破坏公司的规章制度、对于自己工作的责任和职责表现出懒散的态度,问题员工的形成原因：,自身原因造成的,“,问题,”,由于外部环境改变或管理方法不当形成的,“,问题,”,问题员工的表现形式与形成原因,53,有效管理组织,绩效的,5,个技能,54,目标设定,激励,有效反馈,批判性思维,教练辅导,管理者,A,管理者,B,管理者,C,管理者,D,有效管理组织绩效的,5,个技能,55,设定目标,5,原则,设定对于组织和个人都有意义的目标,原则,1,原则,2,原则,3,原则,4,原则,5,确保设定的目标是可实现的,给予员工实现目标的责任感,定期衡量产出结果,分享实现或者超越目标的奖励,56,激励人员,5,步骤,打造能够应对挑战和变化的团队（鼓舞士气）,步骤,5,步骤,1,步骤,2,步骤,3,步骤,4,能够激励员工内化到组织（分享愿景）,培养能够产出结果的胜任员工（赢得承诺）,安排合适的人完成适合的工作（组织行动）,通过庆祝取得的成就鼓舞员工士气，,营造活跃的气氛（共庆成功）,57,有效反馈,6,步骤,分享、探讨解决方法（而不是直接给予建议）,步骤,1,步骤,2,步骤,3,步骤,4,步骤,5,步骤,6,分享对方给你的印象,描述你的观察,确认对方是否认同你的观察（或否认）,给对方机会表达其行为的原因,结束谈话时不给对方施压，让对方自己做出决定,58,批判性思维,5,原则,原则,1,原则,2,原则,3,原则,4,原则,5,开拓眼界,改变你的关注点,不要太早下定论,质疑初始设想,换位思考,59,教练辅导,6,步骤,步骤,1,步骤,2,步骤,3,步骤,4,步骤,5,步骤,6,确定一个认可的跟进日期,清晰并客观描述存在的问题,鼓励员工参与解决问题,引导员工讨论问题的原因,确定并罗列出可能的解决方案,决定需要采取的具体行动,60,谢谢！,61,