标杆管理理念与方法培训讲座

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,标杆管理理念与方法,1,知识改变命运，学习造就未来,2,1,、,标杆管理的内涵与外延,2,、,标杆模仿与标杆突破,3,、,标杆选择与对标要点,4,、,标杆管理流程与实施,5,、,全面标杆管理与企业创标文化,讲座要点：,3,一、标杆管理的内涵与外延,4,木桶原理与标杆管理,根据设计功能,要求补齐短板,标杆管理（,Benchmarking,），又称对标管理，基准营销。,培,训,管,理,生,产,营,销,采,购,财,务,技,术,（,0,）为什么要实施标杆管理,5,没有科学的标准哪有规范、精细的管理？,怎么能有效的确定目标与绩效？,专业化,系统化,数据化,标准化,标杆管理,做专,做强,全面,成体系,科学,可量化,合理,易实施,明确 正确 准确 精确,各类管理工具,实施的条件,6,你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！,一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！,卡尔 马克思,哪些工作需要改善？,为什么别人做得好的地方我们却做不好？,我们要学习什么？怎样学习,和谁对标？,哪些项目需要标杆管理？,7,竞争性分析,产品性能,售后服务,服务质量,成本,产品特点,产品技术,内部质量,广告,市场分额,资产回报率,客户满意度,销售价格,可靠性,市场份额的增长,产品线的广度,产品周期时间,过去,目前,未来,低,绩效,高,负差距,正差距,竞争对手,该项目,本标杆项目,核心竞争力,A,B,C,D,新产品开发,订单管理,运输成本,售后服务,质量,正差距,负差距,业内最佳,无差距,任何环节模块都可以对标,？,8,学会发现问题,发现不符合理念的问题,不符合战略,不符合标准,不符合规范（举例：德国人钉钉子）,发现断层问题（流程不足）,发现问题的能手也是解决问题的能手。发现问题的能力是对标管理的第一能力,标杆管理就是要求不断地,从细节着手解决问题,墨菲定律与扁鹊,9,确定主要改善方向,客户满意标杆？,激励机制标杆？,配送流程标杆？,服务改造提升标杆？,改进机会数量,可能节约费用,对消费者影响,对组织业绩的短期,/,长期影响,对品牌美誉度的影响,。,问 题,我们有没有了解客户需求？,我们的服务问题是否与支持体系有关？,管理方式是否过时？,运营流程是否损耗过大？,是什么让客户对我们不满意？,我们哪方面浪费过大？,最近我们哪方面失利于竞争对手？,今后我们会在哪方面落后？,。,10,标杆管理工作流程,我们,他们,关,键,成,功,因,素,促,进,因,素,1.,对什么,?,2.,我们是如何做的？,3.,谁是最好的？,4.,他们是如何做的？,内部数据收集,外部数据收集,数据分析,第一阶段,确认关键成功因素及对哪个流程进行标杆管理,第三阶段,选择要学习的目标企业,第二阶段,调查公司内部工作流程,第四阶段,分析目标对象的具体做法,第五阶段,差距分析,提出建议,提出计划,计划实施与监控,11,进,持续创新,改,分析差距,标,参照标杆,对,相对比较,12,标杆管理类型,企业内部,同业之间,全球标杆,识别内部最好的业务部门或人员,及时推广并形成共同向上的氛围,寻求相似流程最佳实践中的要素,对照比较获得具体标杆学习内容,在同业或合作伙伴中找优秀企业,确定差距制定追赶策略超越对方,实施策略：实施标杆管理是一种策略组合，不是单一形式,标杆对象：内部标杆、行业标杆、全球（行业外）标杆,13,14,15,16,17,谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教,案例,347,18,谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教,美国施乐公司高级管理人员席尔克说：“多参观比较，你就更能接受其它公司比你强的事实。没有一家公司是万能的，但如果你学习了全世界所有公司最好的一面，那你也会变成最棒的公司。”,席尔克之道，正是当今西方盛行的一种营销新观念，称之为基准营销，或称标杆管理。简言之，就是谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教。,19,标杆管理（,benchmarking,）产生于上世纪,70,年代末,80,年代初，由施乐公司首开标杆管理先河。,标杆管理与企业再造、战略联盟并称为,20,世纪,90,年代三大管理方法。,标杆管理的起源,20,七十年代末美国,日本经济的崛起,佳能、,NEC,施乐的市场份额,从,82%,下降到,35%,美国施乐公司,21,不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。,美国施乐公司,对标总体思路,22,施乐标杆管理的方法步骤如下：,1,、找出问题所在,2,、选择能替你解决问题的公司,3,、做好事前准备,4,、出门拜访,5,、拜访后简要汇报,6,、化学习为行动,7,、将所学传遍全公司,8,、以成绩向老师证明,9,、重复循环,23,1,、找出问题所在,仔细想想你是输在哪里。福特汽车于,1980,年派研究小组遍访美国国内福特和日本车的经销商，并且比较在保证期间买主送修或索赔的纪录。他们发现日本车的索赔率远较福特车为低，这是福特小组访问所得的第一印象，也使福特面临日本进口车在美销售激增的压力，不得不自我检讨。,你还应该检讨在以下各方面是否落后太多，你是否与各层脱节等。在解决这些问题时，你可以从和其它公司的谈话中获益良多。如果你发现你的制造成本过高，但却不知原因何在时，就必须检查生产线上的每一环节，并与其它同业比较。,24,什么是问题？,问题是产生令我们“头痛的”“必须加以解决的”前进道路上的主要障碍的深层原因,需求,目前狀況,理想狀況,原因何在？,滿 意,25,你怎么想，就必然怎么做,管理小故事,079,26,一缸鱼,一列国际列车上，德国人、日本人、美国人、法国人、中国人在,一起旅行。 途中上来了一位端着鱼缸的客人，缸里鱼的品种十分罕见。,日本人问：这种鱼我们国家能否引进？在日本的气候、水温、水质,条件下，这种鱼能不能生长？,德国人问：能告诉我这鱼的名称吗？它在生物学上是什么类别？,有什么习性？,美国人问：你的鱼是不是从美国弄来的？因为也许只有美国才会有,这样奇特的东西！,法国人问：你能不把鱼卖给我。我想在我的卧室里养一缸这样的鱼，我的女朋友一定会兴奋不有已！,中国人则问：真棒！从来没有见过这种鱼！请问这种鱼怎么做好吃？清蒸还是红烧？,27,数年后,.,日本人形成了大规模的养殖基地，并占领了高份额的全球市场。,德国人出版了关于这种鱼的经典著作，并建立了一整套相关学科，开发了这种鱼的转基因品种。,美国人最先注册了相关的专利和商标，并制定一系列行业标准，获利不菲。还经常以违背了了有关规定为由制裁别的国家。,法国人利用这个鱼种发展出了独特的艺术，以此吸引了全世界的大量游客。,中国人呢，一是开发出了这个鱼种的系列菜肴，使品尝这种鱼成为高消费群体的时尚；二是经一些学者研究，发现世界上最早食用与养殖这种鱼的是中国人，其历史可以追溯到商朝。,28,人们总是根据问题来做决策而不是需求。,彼格曼,点评：,29,看到情况,说到点子,写到关键,做到有效,学会系统思考,看到情况想到问题说到点子写到关键做到有效,想到问题,30,找到差距就可以缩小差距,没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。,从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：,成本、质量、时间,，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。,成本,质量,时间,你的成本比标杆企业高出多少？,你的服务质量又比对方低了多少？,你处理投诉所花的时间是对方的多少倍？,是你研究和思考的目标，因为这是决定,你和标杆企业存在多大差距的最为关键,的因素。,31,与,本系统,优秀部门比较,与国内外,优秀企业,比较,与,其它行业,领导者比较,与一般产业,某一管理或,技术模块,比较,和谁对标,与,消费者,（用户、下一工序）的,实际需求,比较,与,失败案例,反向比较,与,自己,比较,订单处理,新产品开发,仓储,物流,供应商关系,顾客服务,存货周转,迅捷服务,可靠性,实施标杆管理的项目,航空公司,服装行业,零售业,冷链食品业,汽车业（培训业）,海尔等,花店,快餐店,医疗设备公司,标杆管理目标行业或公司,学习,对象,32,企业管理标杆,向海尔学习制定企业目标,向西门子学习建立企业制度,向迪斯尼学习沟通,向杜邦学习职能分工,向松下学习用人之道,向通用电气学习领导艺术,向惠普学习企业文化,向沃尔玛学习经营之道,33,开展对标管理需要解决的主要问题,如何改进,如何评价,对什么,指标体系,评价方法,管理控制体系,34,评价体系,指标体系,管理控制体系,一流公司,指标数据库,最佳实践库,综合性分析,典型性分析,阶段性分析,差异性分析,信息报送制度,信息发布制度,对标评估制度,经验交流制度,过程控制制度,35,对标评价体系,指标评价,管理评价,综合指标评价,专业指标评价,单项指标评价,管理方法,管理手段,标准制度,36,学会正确的做事,行动上：,问题要细化,矛盾抓主要,目标可衡量,做法可操作,执行要彻底,37,综合性分析,分析对象,分析重点,分析报告,企业总体绩效水平,反映安全、质量、效益等方面的评价指标,企业现状、标杆水平、整体差距、影响因素、影响程度、发展趋势、改进方向及改进措施等,38,职责分工,提出阶段性的控制和改进要求,制定完善的专业管理规章制度,制订专业管理对标规划和阶段性目标,各专业指标的过程控制管理,汇总本单位对标规划和阶段性目标,业务部门,企管部门,39,最佳实践库,抓典型 树标杆,最佳实践,提炼、加工,典型经验,标杆单位,发布标杆单位,公司审批,推荐各类标杆,综合分析,业务部门,批准、发布典型经验,推荐意见,编写、审查,最初推荐,各单位,40,解决问题的程序,调 查,试 验,分 析,确认最适合的 解 決 方 法,41,公司对内外环境的灵活适应能力；,敏锐地发现人才；,科学地培养员工的归属意识。,西门子有限公司,执行副总裁威尔海姆,企业成功有三个重要因素：,时时找标杆 处处立标杆 人人创标杆,通过标杆管理来寻找最佳解决办法,42,确认问题,企业目前潜在的和明显的问题在哪里？,43,2,、选择能替你解决问题的公司,找出若干能替你解决问题的公司。可与供应商、顾客、同行业协会、顾问公司接触，尤其不能忽视顾客。千万不要怕打电话向对手公司说：“我们都有问题，但我们敬佩你们的做法，让我们分享这些作法吧。”,不要忘了拜访那些你不大熟悉的公司，而且，在注重技术细节的同时，不要忘了问你最关心的管理窍门。,你可能会因为受到意外的欢迎而受宠若惊。经验分享在今天的美国是被容许的。譬如说，荣获美国政府巴德里治国家品质奖的条件之一，就是把自己的成功之道传授给其它公司。作为同行，也许他也正希望与你交流。,44,3,、做好事前准备,在访问一家公司之前，先要研究你自己的问题，盘算你可能做错而别人做对的地方。以安排此类访问而著称的美国华盛顿州三角点,(Delta,Point),顾问公司，要求客户主管在访问前先读,8,本书，并且接受,80,个问题的测验，然后才能安排他们去拜访其它公司。,在出发前拟就一份题库，让对方晓得你想知道什么，而且先问清楚有哪些问题不可以问，是否可以拍照等。准备充分的拜访常会令人惊喜，或是会得到一些意料之外的答案。明确的目标可帮助你问该问的问题；而了解你的原始动机，将可使你在事后了解这次访问是否对你有所改变。,45,4,、出门拜访,出门访问别家公司的时候要找几个公司里的人陪着，在事后可互相参考笔记，而且回公司报告时声势也大一点。 到拜访的那一天，你要做下面几件事：,带一份精致的见面礼，以表示感激他们所给你的指点。,注意双方都重视的问题，以及说出你的奋斗经过。你的对象说不定也想从你身上学点东西，因此说说你的故事可以用来引发一些话题。,准备书面问题，指定由谁来发问。注意时间，以免该问的问题来不及问。,不要怕问问题，如果有不该问的地方，对方会让你知道。,赞美你所见到的，同时避免批评或指点。,不要给对方你比他知道得还多的印象。,最后，不要一味追求您想知道的答案或技巧，以免错过看起来不太重要、但事实上能帮助你的启示。,然而，这一方式常常不被参观访问者所注意，使之失去了学到一种有效、简明的方法的机会。,46,5,、拜访后简要汇报,一个访问团回来后，几乎都会带回来一大堆互相混淆的观感，除非加以整理，否则永远无法收到全效。因此；安排任务要包括简要汇报,(debrefing),，而且要在出发前订好时间，不然会因急于处理问题而忘记了。除此之外，在出发前就排定回来后简要汇报的时间，表示你是认真的，而不是出去玩玩。,混合使用以下三种任务简要汇报的效果最好。第一，简短的全队简要汇报，这最早甚至可在你一离开对方公司就开始，以求捕捉并讨论第一印象；第二，正式的简要汇报，详尽的研究所见所闻，以及对公司有帮助的地方；第三，每一名团员分别撰写书面报告。,47,6,、化学习为行动,决定学到什么和要采取什么对策之后付诸实施。在公司内设立行动小组，明确目标和评核标准，以供我们真正评估，吸收和运用这些知识。,48,7,、将所学传遍全公司,仔细制定公司所应采纳的重要作法，不只是局部的，而必须是全面的；然后把你在其它公司所学到的东西予以消化整理，以演说、研讨会、录像带等任何方式，让全公司的人都可以学习并活用。反复强调你的计划，以显示你相信公司可以因此脱胎换骨。,49,8,、以成绩向老师证明,不要忘了帮助过你的“老师”，告诉他们你学到了什么。过一段时间之后，再告诉他们你学以致用的结果和碰上的难题。保持接触的结果，是你可以使他们进一步了解他们自己的作法，激发他们帮助其它人的意愿；同时在遇到新问题时，你永远可以再向他们请教。,50,9,、持续改进标杆循环,当你开始看到改进有了成果，或是成果迟迟不出现的时候，就表示你得重新找出问题所在，并且向更多的机构寻求协助。此时的你已进入所谓“持续改进循环”。,51,规划阶段,分析阶段,综合阶段,行动阶段,见效阶段,确定目前的绩效差距,确定将来的绩效水平,交流标杆管理的成果,确立要实现的目标,形成行动计划,实施和监控行动计划,重新标杆管理,美国施乐公司,确定标杆管理的内容,确定标杆,搜集标杆管理的数据,52,经营性标杆,生产成本,周期时间,营销成本,零售价格,明确衡量标准,采集数据：佳能、,NEC,美国施乐公司,经营标杆的立标过程,53,通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了,50%,，产品开发周期缩短了,25%,，人均创收增加了,20%,，并使公司的产品开箱合格率从,92%,上升到,99.5%,。公司重新赢得了原先的市场占有率。,美国施乐公司,对标成绩,1996,年，施乐公司是世界上惟一一个获得所有,的三个重要奖励的公司：日本,Deming,奖、美国,Malcolm Baldrige,国家质量奖以及欧洲质量奖。,显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。,54,美国标杆管理的基本步骤：,（,1,）确定标杆管理项目,（,2,）确定衡量关键绩效的变量,（,3,）确定最佳级别的竞争者,（,4,）确定最佳级别对手的绩效,（,5,）衡量公司的绩效,（,6,）规定缩小差距的计划和行动,（,7,）执行和监测结果,55,持续不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。,D.T.,柯恩斯,（一）什么是标杆管理,56,标杆管理是指：一种为促使组织真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务设计、机器设备、流程以及管理实践的系统方法和过程。, H.J.,哈里顿,57,你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！,卡普兰,你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！,立标、对标、超标、创标,58,标杆管理类型,内部,标杆管理,流程性,标杆管理,内部,绩效,标杆，,信息共享,。,内部最佳职能或流程及其,实践,推广,到组织的其他部门。,以,竞争对象,为基准,在,产品、服务、流程,等方面的,绩效、方法、,进行比较，直接竞争,行业领先者或某些企业的优秀,职能,为基准,以最佳,工作流程,为基准对标的是,类似的工作流程。,功能性,标杆管理,竞争性,标杆管理,59,浅层次的对标与深层次的对标,通常对标：,方法对标,技术模块对标,标准对标,流程对标,深度对标：,思维模式对标,管理机制对标,文化氛围对标,模范,模块,模式,人性,观念,环境,标杆管理要有哪些深层次的意识和思维模式？,60,标杆管理的成果,如果你是第一次开展标杆管理，请务必做好迎接惊喜的准备：与一个年度获得,10%,20%,的改善结果相比，开展标杆管理的结果在,8,个月中将提高,200%,；可以使成本、流通与周转时间及次品率下降,20%,60%,。如有不信，可以向,Xerox,，,IBM,，,FedExp,，,Ford Motor,等公司求证。,H.J.,哈里顿,61,标杆就是可参照的预期要达到的目标,标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准,杆：参照物,100%,标准,90%,效果,企业战略实现的要务,就是将战略转化成一整套,有参照物的、可执行的绩效标准与体系，,来引导和激励员工努力的方向,“,你衡量什么，你就得到什么”,关于战略对标,62,战略,对标,管理,项目标杆管理,竞争项目模块,竞争性,标杆管理,标杆模块分析,岗位,标杆,标杆,文化,物质化育,制度化育,精神化育,化育机制,基层建设,培训管理,案例管理,标杆管理体系框架图,指标,对标,项目指标分解,创新项目模块,突破性,标杆管理,标杆模块分析,模式再造,标杆管理,执行流程,执行管理,产业链对标,信息管理,知识管理,计划管理,流程管理,绩效管理,经营战略,业务战略,价值链对标,企业发展战略,供应链对标,市场链对标,重点事业对标,战略指标分解,模式,模仿,模范,对标,功能,模仿,目标管理,责任指标体系,部门指标分解,个人指标分解,指标提升考核,标杆持续改善,技术指标分解,分析选择,分析选择,63,（二）,企业为什么要进行标杆管理,企业在学习标杆管理理念的基础上，进行自身的管理理念创新；,企业在学习标杆企业工作经验的基础上，进行自身的工作创新；,企业在学习标杆组织优势的基础上，进行自身的组织创新。,64,企业运用标杆管理的主要原因,激活人的企图心，为组织设定目标,。,确认组织如何才能达成所设定的目标,。,世界上最能使怀疑者改变自己态度的办法就是让怀疑者亲眼看见自己原以为不可能做成的事情被别人做成了。,今天，任何一个组织都不可能无视竞争对手的存在，都不能不重视研究并吸收竞争对手的长处与优势。,在这个世界上，每一个组织在许许多多方面都应该向其他组织进行标杆学习。,-H.James Harrington, James S. Harrington. High Performance Benchmarking:20 steps to success.,65,日本索尼公司的格言,一个人的能力是有限的，但是，一个人的,努力,是无限的，你的任务就是唤醒你沉睡的智慧。,盛田昭夫,66,标杆管理的八大作用：,企业绩效评估的工具,企业持续改进的工具,企业提高绩效的工具,企业制定战略的工具,企业增进学习的工具,企业增强潜力的工具,衡量企业工作好坏的工具,企业实行全面质量管理的工具,67,战略对标指引企业发展方向,同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处,跨行业对标使企业短板变长板,跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一,内部对标使目标得以有效执行,内部对标使好的方法、模式得以全公司推广,68,标杆管理的本质是定点赶超的学习创新,标杆管理本质是定点赶超的学习程序。通俗地说，标杆管理就是一个,确立具体先进榜样,，,解剖其各个指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题，,最终赶上和超过它的一个持续渐进地学习、变革和创新的过程。,如果没有改变我们的思维方式，那么，任何变革都注定是徒劳无功的。,-,彼得,.,圣吉,69,标杆管理,（,BenchMarking,）是一门经营艺术，它寻找某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司作的更出色。,菲利普,科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达,10,倍之多。而,标杆管理,是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”。,标杆管理,站在巨人肩上比巨人还高,70,“,标杆模仿”使我们找到了一个很好的激励标杆。,对标管理的一个核心是,“模仿创新”,即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。,谁在行业中销售量最大？,谁的客户满意度高？,谁的方法最先进？,。,向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励员工朝着目标努力。,对外,对内,了解行业领袖怎么做的，,就找到了改革的路径；,模范人物怎么做的？,模范团队怎么做的？,我们为什么没做到？,。,71,如果只模仿了皮毛，那就等于找死！,聪明的“模仿”不是,传统意义上所理解的,抄袭或“拿来主义”，,而是一种“重建新规则”的行为。,例：中国餐饮业模仿麦当劳、肯德基,避免跌入低层次模仿的陷阱,发现,模仿,调整,创新,72,案例,177,爱莫生公司对刚刚引入的最佳实践程序非常满意，公司甚至决定照搬该程序的全部流程。然而这个从其他行业引进的最佳实践程序与爱莫生公司本身的流程并不完全相同，在运作过程中，最佳实践程序多了一项产品监测的步骤，爱莫生公司的操作人员发现了这一情况，并向公司执行监督人做了反映。然而执行监督人因为担心改变最佳实践流程的程序会对标杆管理的结果造成影响，没有批准缩减这一程序的要求，这直接导致流程改进的复杂化和低效率，一个完全没有必要出现的步骤就这样牢牢地嵌进了流程改进中，导致爱莫生公司的这次标杆管理活动没有达到预期的效果。,73,标杆管理,目标学习的创新过程,一项有系统、持续性的评估过程，透过不断地将本企业流程与全球居领先地位的企业相比较，以获得帮助改善经营绩效的信息 。,美国生产力与质量中心,(APQC),74,提升个人绩效的措施,给他目标 才有方向,给他信心 才有力量,给他方法 才有绩效,给他鼓励 才有更好,75,渔王儿子的故事,有个渔人有着一流的捕鱼技术，被人们尊称为渔王。然而渔王年老的时候非常苦恼，因为他的三个儿子的渔技都很平庸。,于是,渔王,经常向人诉说心中的苦恼：“我真不明白，我捕鱼的技术这么好，我的儿子们为什么这么差？我从他们懂事时起就传授捕鱼技术给他们，从最基本的东西教起，告诉他们怎样织网最容易捕捉到鱼，怎样划船不会惊动鱼，怎样下网最容易请鱼入网。他们长大了，我又教他们怎样识潮汐，辨鱼汛,凡是我长年辛辛苦苦总结出来的经验，我都毫无保留地传授给了他们，,可他们的捕鱼技术竟然赶不上技术比我差的渔民的儿子,！”,76,一位路人听了他的诉说后，问：“你一直手把手地教他们吗？” “是的，为了让他们得到一流的捕鱼技术，我教得很仔细很耐心。”,“他们一直跟随着你吗？” “是的，为了让他们少走弯路，我一直让他们跟着我学。”,路人说：“,这样说来，你的错误就很明显了。你只传授给了他们技术，却没传授给他们教训，对于一个人的成长来说，没有教训与没有经验一样，都不能使人成大器,！”,77,点评：,太上，下知有之；其次亲而誉之；其次畏之；其次侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然。,道德经,第十七章,78,下知有之,文化领导,亲而誉之,亲情领导,畏之,强权管理,侮之,离心离德,领导力是有层次的，,需要不断突破、不断提升,在管理学界，有这样的话：高层的管理者，一定要学道家，以无为而治理；中层的管理者，一定要学儒家，以仁义来管理；基层的管理者，一定要学法家，以制度来管理。,79,2024/9/25,80,掌握正确,方法：,掌握,正确,的方法,把握,正确,的时机,取得,正确,的结果,80,2024/9/25,81,在用人问题上，蒙哥马利元帅讲道：,一个人既聪明又很勤奋，则只配当助手；,一个人不聪明却很勤奋，则只能被开除；,一个人很聪明但不勤奋，则适合当元帅；,一个人不聪明又不勤奋，则很适合当兵。,81,标杆战略的借鉴与创新,企业是一个系统，单纯的战略模仿也许是一种失败,不可操作的模仿决不是一种成功的模仿,创新是一种创造性的借鉴，其核心是适应于本企业的情况,82,组织危机征兆,100,例,阅读资料,资料来源 英国：,K,（内部审计专业网站）,83,组织危机征兆,100,例,1.,具有影响力的高层经理人员沉醉于过去，不思进取，没有破釜沉舟的勇气,。所以变化以及力主变化的人员都成为威胁或障碍。,2.,管理层的威信降低甚至遭到挑战。,3.,管理层不愿开发培训下属人力资源，因为害怕地位受威胁。,4.,员工不能或很少从自己的业绩中获得反馈。,5,.,繁杂的官僚机构和管理系统阻碍了有效业务活动的开展。,资料,作者,AndrewGibbons,84,组织危机征兆,100,例,6,.,部门内部及部门间的冲突没有得到有效解决，而是出现升级。,7.,内部谣言不断,。,8.,新员工在组织中放任发展。进入组织的培训仅被看作是一件具体的事，而不是一个必经的流程。,9.,员工感到没有按业绩计报酬,。,10.,大家对紧急事件没有表现出应有的紧迫。,资料,85,组织危机征兆,100,例,11.,新的想法或创新遭到管理层压制,。,13.,制定决策和实施决策间隔太长,。,14.,规则和流程经常公然失效，对违规者也没有处罚,。,15.,公司的目标不清晰或者高层经理的想法不一致。这种混乱间接对经营业绩有负面影响。,资料,86,组织危机征兆,100,例,16.,许多人相互扯皮，尽量少做事，不关心同事,。,17.,岗位、职责不清晰或重复,。,18.,相对次要的决策都得高层把关，各级员工没有得到自己决策的授权。,19.,很少有赞扬，特别是高层经理的赞扬就更少，这样员工就会产生疏离和不受关注的感觉,。,20.,公司中一个部门不知道另一个部门做什麽，也懒得关心,。,资料,87,组织危机征兆,100,例,22.,没有热情学习和自我发展，特别是在经理层,。,23.,培训课程没有根据学习的需要来开发，而且培训通常作为成本而不是作为组织的增殖活动而被裁撤。,24.,辞职对管理层而言经常有惊讶的感觉，此时他们才意识到应该早些接触这些人。,25.,没有能力的人形成了一个小团体，经常在一起抱怨，这可能导致内部小团体的产生，使组织氛围紧张,。,资料,88,组织危机征兆,100,例,26.,优秀人才流向其他公司，剩下的人没有离开，也许他们没有意识到没有人想要他们,。,27.,业务节奏过快，过程中的很多努力和积极主动的精神产生的价值没有时间去总结提炼。,28.,相互责备的文化氛围不利于创新，阻碍了人们承担自己责任，每个人都认为“那不是我的错,”。,29.,招聘人员经常按自己的想法找人，原因多种多样，如维持自己的地位、对无知的担心、甚至是出于偏见。,资料,89,组织危机征兆,100,例,30.,变革的想法总要遭到守旧者的大力排挤,。,32.,运动式的工作方法作为解决问题的主要手段。,34.,组织中成功与业绩存在差距，成功的人未必很有业绩，而业绩好的人即不被认可也没有收到奖赏，因此他们也不可能获得成功,。,35.,能干的人没有作出他们想做的成果和贡献，但却在竞争对手那实现了抱负。,资料,90,组织危机征兆,100,例,38.,无法面对业绩下滑。也许是因为组织中弥漫着一种文化,即不论是整体的还是个体的，只要是没达到业绩目标，就没有勇气去面对，而此时这些困难恰恰是需要解决的。,39.,高层经理离一线太远，大家根本不了解他。,40.,组织中大量的时间都浪费了。,41.,积极主动的人满负荷工作，因为他们值得信赖，相反不可靠的人却工作的很少，因为老板不相信他们能做好事,。,资料,91,组织危机征兆,100,例,42.,财务上的业绩显示较好，实际上也阻碍了进一步预测将来的需求和辨别人员管理、能力等深层次问题的努力。,43.,关键业务没有量化到个人身上，导致没有人对结果负责,。,44.,组织结构和岗位设置使论资排辈大行其道，所以真正的接班人计划或者凭业绩提升不可能有效实施,。,45.,组织中很少有人感觉良好或快乐。原因很多，例如感到不安全及对将来工作的迷茫,。,资料,92,组织危机征兆,100,例,47.,员工争相追求自己的目标和个人利益，全然置于组织之上,。,49.,组织中的重要位置大多是新人，他们沿用自己过去的工作模式，没有考虑到过去的经验与目前公司该岗位要求的差距,。,50.,员工没有工作做了，经常是很少或干脆没事可做。,51.,在刚刚产生利润下滑的征兆或困难时期，平时被大力宣扬的员工价值一样要成为可以削减的短期成本，公司通常会宣布裁员，根本不考虑中长期的影响,。,资料,93,组织危机征兆,100,例,60.,当遭到攻击时（如在报纸或新闻中），组织很少做出反抗。此外，积极主动的推广活动也很少,。,61.,当事情变糟时，高层管理人员感到没有谁应承担责任，也许他们会反复强调他们没有能力影响事态的发展,。,62.,组织中提倡“最糟糕的业绩不能低于什麽标准”的文化，“我们做的够好了”常常是人们做事的标准，但很少有人努力把事情做的更好,。,资料,94,组织危机征兆,100,例,68.,没有考虑接班人计划，这就是说未来的关键岗位几乎没有人才储备。更糟的是，这种现象可能是出于现任领导害怕给自己建立竞争对手，或者害怕使自己看来没有那么完美。,70.,变化总是对一些事件的被动反应，很少有主动的变化,。,71.,客户投诉按照个案处理或被认为是个别的无理取闹而不予理会。即使有处理客户投诉的流程，也忽略了有价值的客户反馈，从而不能从客户投诉中学到东西或进行相应的变化,。,资料,95,组织危机征兆,100,例,74.,产生收入与盈利能力相混淆。真正为客户创造价值的的盈利来源没有得到充分的认知，这导致组织将资源集中到方向错误的工作中,。,75.,员工对法律责任浑然不知或不关心,。,77.,做同样事情的员工却得到不同的待遇，考核机制存在不公平的地方。,78.,管理机制和办事程序很僵硬，对员工和客户来说缺少灵活性。,资料,96,组织危机征兆,100,例,79.,承受压力的员工把压力埋藏在心里而不敢承认他们需要帮助。,81.,管理和评价员工的人不胜任,。,82.,问题被放在一边，这表示不惜任何代价避免冲突，而不是去积极的管理问题,。,84.,员工在谈论组织时用“他们”而不是“我们”。,85.,经理管理下属的方法就象他自己被上级管理的方法一样，这种惯性并不是好事情。这表示拙劣的管理会延续下去很难打破,。,资料,97,组织危机征兆,100,例,87.,那些刚来到组织，对组织来说真正有用的人（经常挑起风浪），通常被大多数人嘲笑，他们往往决定要“赶他走”，然后等待着业务回到“正常”状况。,88.,员工被要求做一些达到或超过能力范畴的事，却不能得到支持和鼓励,。,89.,高管经常遭到员工私下的辱骂，因为他们到处玩乐、挥霍公款。特别是当这些高管“大声疾呼”下调工资和削减成本的时候就更让人受不了。,资料,98,组织危机征兆,100,例,92.,关键岗位或业务活动都外包了，这表示质量控制和客户服务变得困难或根本不能保证质量,。,96.,新的工作方式遭到抵抗或实施的比预计的要晚，例如信息技术。,97.,成功中蕴藏着失败,生于忧患、死于安乐。当缺点和不足暴露出来时，往往使组织，特别是管理者感到措手不及。,资料,99,组织危机征兆,100,例,98.,人们竭尽所能从组织中索取然后离开。例如，参加昂贵的培训或再教育课程后，他们通常就走人，去另一个组织，该组织就轻而易举的获得了这种培训产生的效果,。,99.,对于威胁和骚扰，无论大小，组织都不敢去面对,。,100.,以业界最佳为标杆的努力通常都是未经过深思熟虑就去模仿他人的举动。任何去其他组织拜访的人事实上仅仅是“产业旅行者”,资料,100,二、标杆管理的基本流程,101,流程的定义,我满意，是因为流程为我创造了,价值,流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等，最后通过流程产生顾客所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。,输入资源,输出结果,相互作用,若干,活动,顾客,流程的六要素,输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值,102,清除,简化,整合,自动化,过量生产 等待时间,运输移动 加工,库存 文牍,缺陷,/,失误 重复,重排格式 检验,协调,表格 程序 沟通,技术 服务 流程,问题区域,工作,团队,顾客,供应商,脏活,难活,险活,乏味的工作,数据采集,数据传送,数据分析,示例：流程的改进方法,反复进行，达到彼岸！,103,运用工作研究提高企业工作效率与经济效益,虞银水,上海大众汽车有限公司,案例,0113,104,上海大众汽车有限公司在学习、应用西德大众先进管理技术一一,I E,技术，特别是与工作研究有关的管理工程基本技术，如方法研究、程序分析、动作分析、人机分析、时间研究、物料搬运、工作组态、劳动组织等方面，几年来对企业生产力的发展、提高起了很大的作用，使我们的企业获得了明显的经济效益,。,105,全员劳动生产率：,86,年月人均水平为,1.2l23,万元，,91,年月人均水平为,10.4990,万元，五年来提高了,8.7,倍。,一线劳动生产率：,85,年每,20,人生产一辆桑塔纳轿车,(CKD,生产方式,),，,91,年虽然加工深度高了,(,车身、冲压件已全部国产化,),，但同样生产一辆桑塔纳轿车只需,7.3,人，预计今年劳动生产率可达达,6.0,人辆；,生产工时：,85,年整车工时为,47.9,小时，,(,加工深度；车身、油漆、装配,),，,92,年整车工时为,31.46,小时,(,加工深度、冲压、车身、油漆、装配,),生产工时下降了,39.8,，一线劳动生产率接近德国大众公司下属埃姆顿,(EMDEN),工厂,(6.3,人车,),的劳动生产率的水平，这些效率和效益的变化受到了国内同行的关注，得到了董事会的赞赏。,106,工作研究,是一门实用性很强的先进管理技术，是技术与管理相结合的应用科学，它通过对现行的以工作系统为研究对象的工程活动，应用人类工程学和行为科学等的原理，对现有的各项工艺、作业、工作方法等进行系统分析，用方法研究技术进行工作程序，操作程序的分析、研究，改进工作流程或工作方法，消除、减少多余的非生产性的动作,(,如：寻找、选择、逗留等,),，制定合理的工序结构，确定标准的工作方法。,107,除此之外，根据人体活动特点，所涉及的工作地布置、工位、器具、劳动组织进行综合研究、 分析，使人员、材料、设备三个生产要素形成一个理想、优化的组合，使工人在省时、省力、安全、可靠、便利的条件下工作。在保证工作效率的前提下，考虑到人的需要。降低人工费用和产品成本，少投资或不增加投资来提高劳动生产率，提高企业经济效益，使企业获得较好的利益。所以它不是单纯地追求解决局部的效率问题，而是强调系统分析，把提高工作效率建立在整个系统的效率基础上。,108,方法与时间研究,在相同的生产条件下，完成同一项作业，而且所用的操作工具和零件材料也都相同，由于操作人员的工作方法不同，所消耗的操作时间明显不同，他们之间的工作效率也相差很大。,通过对工人的操作进行大量分析研究发现，工人的工作效率与工作方法有着密切关系,(,开展工作研究不是随意地加快工人的操作速度、增加工人的劳动强度，而是寻求一种体力消耗量少、强度低、效率高的工作方法,),。,我们认为所有的工作都存在着方法、时间和效率的问题,。,109,方法和时间是一双形影不离的双生子，要提高工作效率，首先就必须进行工作方法研究。不同的方法将产生不同的时间，所以说方法决定时间。目前我们许多企业在研究和改进工作方法方面还是远远不够的。为了促进工作效率的提高，我们必须学习、掌握预定时间系统,(PTS),，借助这些分析方法对动作进行分析、研究，减少消除非生产性的动作，总结和改进工作方法，以达到提高工作效率的目的,(,例如：单手按插两个直径为,10m,m,的销子，变成双手同时插入，工时降低,l 6,，如下图所示,),110,111,它不仅能进行动作研究，而且还可利用它们，根据人体生理运动的特点，确定合理的工作位置。,它是工作组态的一个重要内容，不仅要满足工艺上的要求，还要考虑人的生理需要,(,这些正是劳动定额管理中比较薄弱的环节，即不善于照顾到人的特点,),。人体生理运动范围尺寸恰恰是工作位形成的重点。,在生产过程中，实际上人是最积极、能动的生产因素。,112,工作研究的应用,工作研究人员的活动主要是以现场作业为中心，是对人、材料、设备进行系统地研究，所以对生产现状，如生产过程、工艺流程、物料搬运、零件储存、工作方法等情况有充分的了解。它善于发现问题、分析问题、暴露工作系统中各项活动的缺点，并相提出改善方案。我们在开展工作研究这项工作时就现发了不少问题，现举例说明如下：,113,现状：桑塔纳喇叭预装工位：,114,电喇叭由上海交通实业电器有限公司提供，零件完工后经过二次包装运送至储存仓库,(,约一个月库存,),，按计划由储存仓库送至,CKD,仓库，然后用铲车送至喇叭预装工作位，然后，操作人员经二次开箱把零件放到一个简易工作台上，放置过程中出现多次的弯腰动作，工作台上的紧固件等工件混合放置。,115,通过调查分析研究，我们发现存在以下问题：,l,、工作台上的零件，混合放置，增加了操作工人许多多余的非生产性的动作，如寻找。,2,、经二次开箱后，喇叭从纸盒内取出，开箱后纸箱、纸盒的清理，造成了较多的辅助工时。,3,、喇叭包装的纸箱、纸盒无法回用，使包装费用大，造成零件成本高。,4,、弯腰从纸盒内取出喇叭放到工作台上，弯腰次数频繁，费时又费力，增加劳动强度，消耗工时增多。,5,、储存仓库内的零件库存量大，不仅增加了周转资金，而且占据了较大的库位。,6,、从程序图中可知，零件从供货厂到预装工作位，整个工作流程中，运输,(,搬运,),、储存、逗留占了很大的比重等等。,116,程序分析表,(,改时前,),117,由于存在上述这些问题，增加了不必要的搬运和移动，造成了时间的浪费，投入了较多生产费用，造成了生产成本的上升，此外增加了工人的劳动强度。,对此，我们首先从物料搬运系统开始，采用系统分析，结合程序分析，我们,发现该零件真正在工作位上的装配时间只不过,0.03,左右,，其它时间都处在仓库的储存和搬运状态，如果只对操作工人的动作分析，其效果还不大，要提高效率和效益，就得从整个工作系统着手来研究。,118,改进方案：,搬运在整个工作过程中仅起到上、下道工序的联接作用，对零件不起增值作用，此外搬运对成本占有一定的比重，所以应尽量减少搬运对必需的搬运尽量缩短其搬运距离及搬运次数。我们根据物流系统的原则，在物料搬运过程中采用合并或删除的办法，尽量减少物料、搬运环节，消除重复装卸，以少搬运或不搬运为原则。合理地确定物料的流向、路径、时间、储存把整个生产过程有机地联系起来，消除不必要的搬运和移动，减少储存和储存时间等等待现象。此外改进零件包装形式，用塑料周转箱,(,见图二,),替代原来的纸盒、纸箱的包装，并要求供货单位按时按需地送货到指定工作位，我们还根据人类工程学的原理，制定设计了一个新的工作位,(,见图三,),替代原来的工作台。,119,120,(,喇叭预装,),合理化建议提出后，为了保证该建议的实施，我们先后征求了本公司有关职能部门、生产采购、仓库、规划、车间等部门的意见，一致认为该方案可行，特别是生产车间，他们认为： “虽然生产工时减少了，生产量增加了，然而劳动强度减轻了，工人还是愿意接受的”。,121,由于改变了原来的零件包装形式，为了促使该方案实施顺利进行，我们又走访了供货厂一一上海实业交通电器有限公司，说明了情况，很快得到了该公司有关部门领导的支持、帮助。据现场调查，该生产部门反映，采用新的方法，可以消除包装工序，能节省劳动力四个人，并且减少了生产过程中重复出现的搬运，存放等工作，减少了辅助时间，使这些无效生产时间转换成有效的生产时间，提高了工作效率，厂方表示满意，该厂劳动定额管理人员也从中得到了新的启发。为方案的实施奠定了基础。,122,经济效果评估,(,应用效果,),我们通过现状分析、比较，对提出的合理化建议进行评估，即对该方案的经济效果进行测算，它主要表现在以下几个方面：,l,）,运用大众时间标准分析制定喇叭装配的新标准时间为,0.35,分，原来的标准时间为,1.232,分，工时降低,71.6,，全年可节省工时,1102.5,小时，可增加喇叭装配产量,189000,只年，全年可节省劳动力资金,6317,元。,123,2,）,采用了新的零件包装形式一一塑料周转箱， 按今年,6.5,万生产计划计算，包装费用节约,9.36,万元，扣除塑料周转箱的投资费用,0.36,万元，降低了生产成本,9,万元。,3,）,由于设计了新的工位器具，工作位布置符合人体活动特点，使工人操作坐立适宜，同时减少了许多不必要的非生产性的动作,(,弯腰拿取喇叭、选择紧固件等,),，缩短了动作距离，降低了工人的疲劳程度。,4,）,物流系统良好，物品堆放整齐，场地整洁,无废纸盒子，工作环境有了改善，对生产、组织质量、安全都具有良好地效果。,5,）,从改进后的程序分析图（如下图示）可知,减少了搬运环节，减少了笨重无效的劳动， 降低了劳动强度。,124,125,6,）,缩短了库存周期，减少了仓库库位面积,40m2,，也减少了周转资金，改进前库存周 期为一个月时间，改进后为,4,天左右，压缩了,20,天左右,按目前,250,台日计算， 流动资金占用量减少,24.4,万元。,126,综上所述，应用工作研究产生的效率和效益是很大的，对推动企业的发展起到很大的作用,1,）开展工作研究能促进工作系统标准化，减少工作方法不适合、规划不完善、生 产管理不善所引起的无效的时问，从而提高整体素质。,2,）运用工作研究，能给企业带来更多、更好、更切实可行的合理化建议。,3,）工作研究借助方法、时间研究去寻求最经济、最有效的工作方法，它也是工作研究基本、重要的基础工作，它的理论和方法同样适合其它的企业。,127,4,）大批量生产过程中，每个动作都要成千上万次地重复出现，既使节省几个动作，几秒钟时间，都会带来很大的经济意义。同时也使机床设备，工具，能源等都相应地减少磨损 或消耗。因此，工时的节省会引起企业人力、物力、财力的一系列的节约，所以工时的节约是最大的节约。,5,）传统的劳动定额管理方法用多发奖金来增产，修改产品定额降低工时，发展到一定 程度，超过了工人的承受能力，而工作研究采用的方法是改进工作方法，改进工作位置布置，改善工夹具等，降低疲劳程度，减少工时，从而提高劳动生产率。,128,（,0,）标杆管理的实施步骤,1,、计划,A,确认对哪个流程进行标杆管理,B,确定用于作比较的公司,C,决定收集资料的方法并收集资料,2,、分析,A,确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异,B,拟定未来的绩效水准,129,3,、整合,A,就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同,B,确立部门目标,4,、行动,A,制定行动计划,B,实施明确的行动并监测进展情况,5,、完成,A,处于领先地位,B,全面整合各种活动,C,重新调校标杆,130,标杆管理推进实施流程图,131,标杆管理的实施流程（全）,五个阶段,20,个活动,148,项任务,132,标杆管理的五个阶段：,阶段,标杆管理流程策划与项目选择,阶段,内部数据收集与分析,阶段,外部数据收集与分析,阶段,改进项目绩效,阶段,持续改进,133,标杆管