绩效计划与指标体系的构建

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章 绩效计划与指标体系的构建,第一节 绩效计划,第二节 构建绩效指标体系,学习目标,了解绩效计划的含义及其重要性,了解绩效计划制定应遵循的原则,掌握绩效计划的基本形式,了解绩效指标的类别,了解绩效指标体系的设计原则、方法等,一、绩效计划及其制定原则,（一）绩效计划的定义,绩效计划,是组织,确定,对员工的期望即,工作标准,，并,得到,员工,认可,的过程 。,绩效计划需要清楚地,说明两大内容,：,1.,期望,员工达到的结果,(,绩效目标的,导向,作用）；,2.,实现目标过程中员工,所需的,技能与行为,第一节绩效计划,一、绩效计划及其制定原则,（二）绩效计划制定的原则,1.,保证,全面参与、协调,：,包括管理者、员工在内的,一切相关人员,（,stakeholders,）,都应参与绩效计划的制定；,2.,坚持,自上而下,（,top-down strategies,）,绩效计划制定过程，这一做法的,好处是：,（,1,）将绩效管理目标与组织目标,关联,起来，而且能够明确职责、发现问题；,（,2,）使员工,坚定,立场：,坚定的立场,决策参与,公开表态（做出,正式承诺,）,3.,双向沟通原则,（,double communication,）；,一、绩效计划及其制定原则,4.,制定工作标准的三,大具体原则,：,（,1,）战略,关联性原则,a.,战略关联性原则,是指,工作标准,与组织的战略目标的相关性（程度）；,b.,战略关联性原则的,重要性,一、绩效计划及其制定原则,（,2,）,可测量性原则,a.,可测量性原则是指,工作目标,是可以被清晰,观察,和,测量,的，即要求工作内容的衡量标准是,可操作,的；,b.,这一原则的两层含义：,第一，要求工作内容是显性的，即,可观察和可测量,；,第二，要求工作成果是,考核周期内,可出现的；,（,3,）以工作的难易程度做基础,企业在绩效管理中，一定要以,工作的难易程度,做,基础,制定工作标准，做到,“,指哪儿打哪儿,”,，而不是以个体成绩做基础，就变成了,“,打哪儿指哪儿,”,了,二、绩效计划的内容,（一）有关,员工方面,的关键内容,1.,工作目标；,2.,何时以及如何目标；,3.,具体的工作结果；,4.,如何判断是否达到目标,（衡量指标和标准）；,5.,目标的重要性平衡（权重）；,6.,工作信息获取；,7.,给予员工的权力和资源支持；,8.,困难；,9.,经理的条件支持；,10.,沟通方式；,11.,员工工作结果的影响；,12.,员工所需技能,二、绩效计划的内容,（二）有关,管理者,的关键内容,1.,组织目标和部门目标各（一致）,2.,管理者对各员工的期望,3.,工作标准和完成期限制定,4.,授权资源配置,5.,了解员工对具体目标的看法,6.,和员工沟通如何协调员工个人目标与部门目标、组织目标的冲突,7.,了解员工实现目标的困难（支持和帮助）,三、绩效计划的制定步骤,（一）准备阶段,1.,使绩效计划与,组织战略目标、发展规划,相一致；,2.,重点突出,年度企业经营计划,；,3.,强调,业务单元的工作计划,；,4.,充分说明,团队计划,；,5.,充分认识,个人职责描述,的重要性；,6.,参考,上一绩效周期绩效考核结果,，保证绩效管理的连续性；,三、绩效计划的制定步骤,（二）绩效计划沟通阶段,1.,营造良好的沟通环境：,（,1,）环境的选择：旨在消除抵触和敌意；,（,2,）结合,正式,与,非正式,的沟通环境进行；,2.,把握,沟通原则,：,（,1,）学会倾听；,（,2,）尊重员工作为专家的意见；,（,3,）明确,沟通的目的,（？）,三、绩效计划的制定步骤,3.,保持,沟通顺畅,：,（,1,）沟通前的准备：,信息,提纲,（,2,）,事先了解,各个岗位的,关键业绩指标,；,（,3,）切实关心并,真诚帮助,员工解决其碰到的困难；,（,4,）在,充分沟通,的基础上，根据环境的变化,适时调整,绩效计划；,4.,沟通形式,：,公司大会,/,团队会议,/,面谈,书面报告,/,口头汇报,应急问题,小组,考核指标意味着什么？,雇主,绩效指标就是指挥棒，我指向哪，员工就冲向哪,股东,绩效指标是望远镜，虽然不在管理者身边，我仍然可以将企业活动尽收眼底,员工,绩效指标就是一盏灯，使我不再迷途，知道自己要做什么，该怎么做,第二节构建绩效指标体系,一、绩效指标的分类,（一）硬指标与软指标,1.,硬指标,（,1,）,定义,：硬指标是指那些可以,以统计数据,为基础，把统计数据作为,主要评价,信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以,数量表示,评价结果的,评价指标,。,（,2,）,优点,：,客观可靠：,免除,个人经验和主观臆测的影响；,评价的可行性和效率高；,（,3,）,不足,：,要求高,：数据可靠评价指标可量化；,比较死板，,缺乏,灵活性。,2.,软指标,（,1,）,定义,：软指标是指那些,只能依靠,人的,主观评价,得出评价结果的,评价指标,，又称为“专家评价”，往往由多个评价主体共同承担评价任务。,（,2,）,优点,：,灵活性强：,充分发挥,个人智慧和经验；,不受数据限制：,信息技术,模糊数学。,（,3,）,不足,：,客观程度不高,：易受主观因素影响；,指标,相对模糊，可操作性不强。,这两类指标的区分标准，在于硬指标可以,定量,，而软指标只能,定性,。在定量和定性的关系上，常常存在着隐含的冲突，即,目的,和,手段,的冲突，从更深层次看，其实质是,工具理性,和,价值理性,的冲突。,软指标是对经营活动的,价值取向定位,。通过软指标，可以表达出企业的使命，设定经营的目的。而硬指标则是对实现企业使命、达到经营目的的,手段设定,。,价值理性通过工具理性得以实现，而工具理性必须受价值理性的约束,（二）“特质、行为、结果”三类绩效指标,1.,特质类指标：,关注,员工素质与发展潜力，,主要用于,选拔阶段；,2.,行为类指标：关注绩效,实现的过程,，是,过程导向,的；,3.,结果类指标：更多关注,绩效结果,或绩效目标,实现的程度,；,1,2,3,4,5,6,7,巡逻前的准备,任务,行为锚定等级评价法所使用的评价维度：巡逻军官,在点名时间已经大部分过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备。,点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间、车上或者回家去取必要的工作装备,按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。,总是提前开始工作，不仅带齐工作所需要的所有必要装备才去，而且穿戴整齐。在去参加点名之前检查一下前一班巡逻人员的活动情况。,点名时还未完全穿戴整齐，没,有带齐工作所需的所有装备。,提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。,总是提前开始工作，不仅带齐工作所需要的所有必要装备才去，而且穿戴整齐。在点名之前抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。,特质、行为、结果三类绩效指标的差异,特质指标,行为指标,结果指标,适用范围,不足,主要评估未来的工作潜力,通过单一或程序化方式实现的岗位,适用于评价可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位,1.,未考虑情景因素；,2.,未考虑工作实绩，易产生不公平感；,3.,短期难以见效,1.,难以区分达到同一目标的不同方式；,2.,不重要的工作被忽视,1.,结果并非完全由行为人决定；,2.,刺激为达目的不择手段；,3.,刺激短视行为,对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。,合适的素质强动机,+,合适的个性自我形象与价值观,+,社会角色,+,态度,+,必备知识与技能（引用于美国麦克利兰，,1973,年提出的冰山素质模型）,“冰山模型”,麦克利兰,素质层级：,1.知识:指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 。,2.技能,:,指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。,3.社会角色:一个人对职业的预期，即一个人想要做些什么事情。,4.价值观:一个人或组织的价值观是指他或他们所认为重要的道德原则和信仰。从广义上来讲,价值观是指在与自然抗争和努力适应不断改变的环境过程中,某人对整个世界、社会和他人所持有的看法和审美观。,5.自我认知:对自己的知觉和评价,个人对自己的看法.,6.品质/个性特征:一个人对客观事物习惯的行为和稳定的态度.,7.动机:对特定领域自然而持续的想法或偏好.驱动，引导和决定个人行动。,（三）结果指标与行为指标,1.,结果指标一般与组织目标、部门目标和个人目标,相对应,；,行为指标主要涉及,工作态度,、协调能力、,合作能力,、知识文化水平、,发展潜力,等内容；,2.,绩效指标,结果指标,行为指标,高层,中层,1,中层,2,基层,行为指标,结果指标,组织中行为、结果指标的变化示意图,二、有效绩效指标体系的建立,（一）绩效指标体系的建立原则,1.,绩效指标体系设计,需要考虑的两问题,：,（,1,）绩效指标的,选择,；,（,2,）各个指标之间的,整合,或,关联度；,2.,绩效指标体系设计,的五个原则,：,（,1,）定量指标,为主,、定性指标,为辅,（,2,）绩效指标务必,少而精；,（,3,）坚持,可测性,与,可操作性,原则；,（,4,）指标,独立性,与,差异性,原则；,（,5,）目标,一致性,原则，即为组织的战略目标服务；,另外，针对每一个员工的绩效指标值的大小应该设定合适。,（二）绩效指标的选择依据,1.,绩效评估的,目的,；,2.,被评价人员所承担的,工作内容,、,绩效标准,；,3.,获得评价所需要,信息的便利程度,思考：绩效考核指标的来源？,第一、企业的战略要求和发展目标；,第二，流程和职责要求；,第三，问题的改善；,第四、内外客户的要求。,（三）提取绩效指标的方法,1.,工作分析法,：,确定完成各项工作所需履行的责任和具备的知识及技能的系统工作。,（,1,）工作描述（工作职责）；,（,2,）任职,资格与能力,；,（,3,）,成果的计量,及其,重要性，即权重,；,2.,个案研究法：,是指对某一个体、群体或某一组织在较长时间内连续进行调查研究，并从典型个案推导出普遍规律的研究方法。,重点关注：（,1,）工作情境；（,2,）行为表现；,（,3,）工作绩效；,3.,业务流程分析法,：,（,1,）流程描述；,（,2,）被考核人员及考核人员在流程中,扮演的角色、责任及同上下级之间的关系,；,（,3,）,流程优化与重组,；,4.,专题访谈法,通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息,。主要有：,（,1,）个别访谈法；,（,2,）,群体访谈法,5.,经验总结法,（个人和集体）：,6.,问卷调查法,（六）建立绩效指标体系的基本步骤,1.,确定绩效评价指标,；,2.,粗略划分绩效指标的权重：,（,1,）,必须,考核的指标；,（,2,）,非常需要,考核的指标；,（,3,）需要考核的指标；,（,4,）可考核,亦可不考核,的指标；,（,5,）,不需,考核的指标,3.,通过,绩效沟通,，,确定,绩效评价指标体系；,4.,绩效,指标体系的修订：考核前考核后修订,；,（七）绩效指标权重的设定,1.,权重：,是一个相对的概念，是指该指标在整体评价中的,相对重要,程度。在评价过程中，权重是被评价对象的,不同侧面的重要程度,的,定量分配,，它对各评价因子,在总体评价中的作用,进行,区别对待,。,制定得好的权重,能够反映,组织战略意图，需要突出重点目标。,2.,具体的设定方法；,（,1,）主观经验法：适用于,专家治理型,组织和,小规模,组织，,信度和效度,不高，对决策者,能力要求,高；,（,2,）主次指标排队分类法（,A,、,B,、,C,分类加权）,1,） 排队阶段。,2,）分类阶段。将全部因素划分为三类，,A,类：主要因素，占全部因素,10%,左右；,B,类：次要因素，占全部因素的,20%,左右；,C,类：一般因素，占全部因素的,70%,左右；,3,）权重设定阶段。对,A,、,B,、,C,三类因素赋予,3,、,2,、,1,的不同权数。,（,3,）,倍数,加权法：首先选出,最次要,的考核要素，以此为“,1”,，然后将其他指标,与该指标比较,，得出,重要性的倍数,；,（,4,）德尔斐法；,（,6,）层次分析法,三、与绩效指标相对应的绩效标准,（一）绩效指标与绩效标准,1.,绩效指标：,绩效指标，是指组织需要,从哪些方面,对成员工作产出进行衡量或评估,；,它解决,“评价什么”,这一问题,；,2.,绩效标准：,绩效标准，是指组织成员,在各个考核方面（即绩效指标）,上,分别需要达到什么水平,；它解决,“做得怎样”和“完成多少”,这一问题；,三、与绩效指标相对应的绩效标准,（二）绩效标准的分类,1.,绩效指标的四个构成要素：,指标名称,指标的操作性定义,等级标识,等级定义,；,2.,绩效标准的构成：,绩效标准,等级标识,等级定义；,其中，,等级标识,是,考核指标中,用于区分各个级,别,的,特征规定,等级定义,规定了,与等级标识相对应的,等级范围,，用于,揭示,各个等级之间的差异；,三、与绩效指标相对应的绩效标准,（二）绩效标准的分类,3.,绩效标准的类型：,（,1,）,描述性标准,：,a.,主要用于区分被评价者,能力,或者,特质,差异，,常见于,特质指标、行为指标；,b.,是,整体性评价,，其,分级描述,相对粗糙，如合格、良好、优秀等；,（,2,）,量化标准,：,a.,标准的,基准点,：考核的,最高等级,与,最低等级,；,b.,等级之间的差距，主要涉及：,尺度本身的差距,每一尺度差,所对应的绩效差距,(,每一级别所对应的绩效值）,三、与绩效指标相对应的绩效标准,（三）绩效标准的制定步骤,1.,遵循,SMART,原则,S (Specific),：目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；,M (Measurable),：目标量化；,A (Attainable),：目标要通过努力可以实现，；,R (Relevant),：目标要和工作有相关性,T,：,(Time bound),目标要有时限性。,三、与绩效指标相对应的绩效标准,（三）绩效标准的制定步骤,2.,描述性标准,制定步骤（实际发生事情或行为）：,a.,行为观察与记录；,b.,分析记录资料，,辨别,关键行为；,c.,将所选行为归到特定指标门下；,d.,行为再描述；,e.,对各行为指标下的行为分等分级；,三、与绩效指标相对应的绩效标准,（三）绩效标准的制定步骤,3.,量化标准,制定步骤（历史数据和战略目标）：,a.,基于组织目标,初步确定,各个层面的量化标准；,b.,反思,既有标准，作出,相应调整,；,c.,将调整后的绩效标准,发到,各组织成员手中；,d.,讨论、调整；,e.,汇总各级,量化标准，形成量化考核标准；,案例,.,“,旭日,”,为何变成夕阳,?,脱胎于供销体系的旭日集团，在,“,大好形势,”,的鼓舞下，几乎在一夜之间就在全国各地铺开了一张销售大网，而设在各地的分公司成了大小诸侯，集团总部根本鞭长莫及、无力控制，公司只能过分依靠回款来考核业务员和经销商。,这种方式在业内看来无可厚非，但回款应该是建立在良性销售行为上的。可旭日升却是自己和自己玩起了销售游戏。,“,为了达到考核要求，销售业务员往往与经销商谈妥，只要经销商及时回款，就可以给予更高的返利条件。,这样就造成不同地区的经销商可以拿到不同的产品价格，各地区的销售政策也不同，冲货,(,超出规定区域降价销货,),现象泛滥。,有人做过调查，当时，河北市场的月底返利为,3%,，天津则是,4%,，而北京却是,5%,，混乱现象可见一斑。在这种状态下，,“,发了财的是各地经销商和各分公司的管理层，而集团并没有得到应得的利益,”,。,案例,.,售楼员的绩效考核指标,随着房地产业在中国蓬勃发展,售楼员作为新兴职业,其队伍不断扩大。各开发商为使所建楼盘尽快售磬,实现资金快速回笼,开始对直接面对客户的售楼员投入极大关注,表现为在吸引优秀售楼员及刺激售楼员更快更好地创造销售业绩上下功夫,于是对售楼员绩效评估的研究便提上了日程,而绩效评估的关键是建立一套合理的绩效评估指标体系。,目前的绩效考核弊端不断显现,具体表现为,:,1.,售楼员缺乏团队精神。售楼员之间互相争夺客户的现象不可避免，使客户对企业的整体管理能力产生怀疑,进而对其开发的房屋质量也会产生不信任,严重影响企业的形象。,(,保险业务员,),2.,售楼员的责任意识低下。不负责任地向客户承诺原本并不存在的条件,欺瞒客户使客户的不合理要求得到满足的情况下达成交易等,造成日后开发商与客户之间的矛盾纠纷。,3.,售楼员缺乏自我发展意识。为了赚取高额提成，这种对经济利益的一味追求，容易使青年人产生急功近利的思想，售楼员忽视了提高自身素质等，不利于售楼员的长远发展。,在目前普遍采用的绩效评估指标中,售楼员的销售量指标占的比重过大,而对于售楼员的态度、能力及自身发展考虑甚微。,