人力资源案例分析—苏宁电器

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level,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,人力资源案例分析苏宁电器,公司简介,苏宁电器,1990,年创立于江苏南京，是中国,3C,（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国,15,家大型商业企业集团”之一。经过,20,年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值,508.31,亿元。截至,2010,年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆,300,多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近,1500,家连锁店，员工,15,万人，,2010,年销售收入近,1500,亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业,500,强第,50,位，入选,福布斯,亚洲企业,50,强、,福布斯,全球,2000,大企业中国零售企业第一。,2004,年,7,月,21,日，苏宁电器在深圳证券交易所上市。,一、人力资源规划,一、需求预测计划,2000,年，苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划，苏宁二次创业计划付诸实施后，连锁发展进入高速快车道，从上到下，各个部门均感到人员（尤其是管理人员）不足。然而，当时中国家电连锁零售市场正在转型，各方面专业人才都非常匮乏。,为满足企业快速发展对人力资源管理的需求，苏宁电器于,2000,年成立了专业的人力资源部。 同时根据自主培养、内部提拔的用人方针，苏宁启动了“,1200,工程”,（在全国,40,所重点院校招聘,1200,名应届大学生）、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程” 等系列工程。,具体情况如下：,二、人力资源招聘计划,1,、秉持 “人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观 。提出了自主培养、内部提拔的用人方针。,2,、制度重于权力 。,苏宁招人讲究“严进”，每个应聘苏宁的人，都要通过严格的笔试，并且至少要经过,3,至,6,位考官的两轮面试。第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质；第二轮的复试由人力资源部门与用人部门共同完成。另外，有幸闯过面试关的人，还要接受严格的背景调查，有不良个人记录的人，将被挡在苏宁的大门外。,3,、启动“,1200,工程”、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程” 品牌工程 。,苏宁现有员工招聘模式主要就是“,1200,工程”，即在全国,40,所重点院校应届大学生中大规模招聘优秀人才，通过简历筛选、面试、书面测试、无领导小组讨论、背景调查等环节择优录取。,三、人员培训发展计划,经过几年的努力，苏宁建立了一套独特而系统的、极富个性的快速人才培养机制，其培训主要分为三类：,一是所有新员工必须接受的上岗培训，比如新入职部长级以上员工和“,1200,工程”员工标准化的,15,天封闭培训，其特点是大规模、批量化、同质性和标准化。,二是针对在职人员的绩效提升培训，比如终端员工技能比武、四大终端人员联合演习、部门双周培训等，主要围绕改善工作业绩、提高操作熟练度等问题，其特点是定期化、常规化、形式多样、途径丰富。,三是晋升培训，也就是梯队培训，比如店长工程、梯队工程等，主要是为了提前储备管理人员，以便帮助其晋升后适应更高的岗位，其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧密挂钩。,同时，苏宁借鉴竞争对手国美的经验，定期进行管理层的培训，制定相关的培训策略，尤其是在新店开张前，必须对即将接管新店的管理层和员工进行各方面培训，特别是对当地的具体情况的指导。,具体培训计划如下：,四、人力资源职业生涯管理,苏宁给每个体系的员工都制定了清晰的职业发展规划。以“,1200,工程”员工为例，大学毕业生进入公司经历为期,15,天的新员工入职培训后，经历四大终端,1,2,个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积,6,12,个月，考核合格者可晋升为主管，在,1,2,年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。,在大力提拔年轻员工的同时，苏宁制定了应对他们经验不足的对策。首先是双人搭配。即新老员工的相互配合，取长补短。其次就是在各部门设立总监办公室，派“,1200,工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。,五、评价及激励计划,苏宁电器采取“工资,+,基本福利,+,短期奖励,+,长期激励”的薪酬结构。工资与个人业绩挂钩，一般每年有两次调薪机会，平均增长,10%,左右，基本福利分为,5,大类,22,种，长期激励包括股权、汽车、住房等奖励。,2005,年,12,月，苏宁开始实施一项免费赠与的员工股权激励政策 。,苏宁电器对员工实行岗位考核，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。业绩不佳的，工资奖金都会及时下调，个人的职业发展机会也会受到很大影响。而对于成绩卓越者，除了在工资福利等物质方面进行奖赏外，还授予其各种相应的荣誉，增强员工的个人荣誉感。,在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工工作积极性。每年夏季空调大忙结束和年度结束时，苏宁电器都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动，对于那些在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工给予表彰奖励。,二、人力资源的招聘,我国许多零售业企业的招聘问题及原因,在分析苏宁电器的人才招聘前，我们先来看一下我国许多企业面临的招聘问题：人招来了，用不了，留不住。,究其原因有以下几点：,(1),招聘设计质量不过关。企业为了补足人才缺口，往往降低门槛，招聘流程不规范，导致“庸才”进入企业。,(2),企业在招聘的时没有将企业文化作为选择人才的标准，导致招聘来的员工不能认同本企业的文化，这样的人才往往需要很长的一段时间来与企业文化以及其他员工进行磨合，以至于招来的人才不能迅速的适应岗位的要求 。,(3),企业招聘时一味的只去甄选最优秀的人才，而不是以岗选 人，造成人才和岗位不匹配的后果，这些最优秀人才的“怀才不遇” 心理 。,(4),招聘孤立化。企业目光短浅，只是着眼于选人，而没有把员工招聘、培训与晋升、职业生涯结合起来 。求职者不知道自己所应 聘职位的培训和晋升机会 。,苏宁电器集团人才招聘,苏宁电器集团基本用人理念 苏宁电器的人才观是：人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一,苏宁电器认为：只有能够为企业创造价值的人员才是人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，而不是什么学历、资历或文凭。苏宁电器选拔人员强调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配。同时倡导分工合作，不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工的基本要求。,人力资源的获取方式,人力资源的获取方式主要有：内部获取、外部获取、校园招聘以及网络招聘等方式。,内部获取,自主培养 内部提拔,苏宁通过自己的培训体系育人,并遵循干部优先从内部提拔的原则。苏宁在具体落实这个原则时,会形成一个系统的人才梯队计划,在计划上,将清晰显示出人才培养任务和晋升目标,以确保有的放矢选拔、使用人才。,外部获取,大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。,苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的长期合作关系，每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生，经过,1-2,年精心培训与培养锻炼，最终充实到公司各个中层管理岗位中去。,为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部，组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍，根据专业化、个性化原则，汇编了,经营管理,、,营销管理,、,连锁筹建,售后服务,、,物流配送,等一套培训教材，为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训,苏宁电器人力资源获取的特点,一、不用“职业经理人”,随着中国企业的逐步强大，任用职业经 理人也成为了一种趋势。但是苏宁对建立社会化的人力资源管理体系有着自己的标准,即,:“,苏宁要的是事业经理人,而不是职业经理人。”,在引进职业经理人的过程中，进入企业的“空降兵”往往很难与企业的目标形成一致。企业的所有者追求的是企业的业绩、利润 以及社会效益的最大化，但是社会上很多职业经理人却不具备应 有的职业操守和素养，往往追求的是个人利益和声望的最大化。当 个人的利益与企业利益发生冲突时，置企业利益于不顾，只为谋取 个人的利益。,培养一个团结的团队 苏宁选择事业经理人，是因为这些人怀有职业操守，综合素质 一个好的人才比不上一个好的团队，因为团队有向心力，有共 强，不仅仅把工作看成一份职业，更看成自己的追求的一份事业，他们与企业利益、风险共担。为成就自己的事业能够适时的舍弃个人终取得的成果与人们的初衷相差甚远。其中的主要障碍是没有设 利益，不计较一时的得失，这才是苏宁眼中合格的经理人。,苏宁电器人力资源获取的特点,二、企业文化严把招聘入口关,企业文化是企业在长期的实践中形成的为组织中多数人承认和遵守的价值观念和行为标准。,在报酬、事业平台或发展机会、 企业文化这三种吸引人才的方式上，苏宁更看重企业文化的力量。 “只要认同、融入苏宁的企业文化，不管是以前的老人、刚加盟的新 人，刚毕业的年轻人都不拘一格地大胆任用”，同时，凡是不能认同 苏宁企业文化的人，即使个人能力再强，综合素质再高，苏宁也不会 任用。苏宁强调员工对企业文化的认同和与企业文化的融合，只有 在心理上对企业认同了，才会在今后的工作中充分发挥个人潜质，即使是看似平凡的员工，也会干出出色的业绩 。,苏宁电器人才开发制度的建议,一、大量的人力资源,应该得到最优化的配置和最合理的引导,由于缺乏对员工的职业生涯规划,进入企业初期,可能由于预期过高未得以实现,使得他们对于未来的发展没有清晰的认识,从而导致两个结果,一是在进入企业一段时间后离开企业,;,二是没有明确的发展目标,失去主动性和积极性。,建议苏宁电器把信企业发展与个人发展紧密结合起来,认真做好员工的职业生涯规划。可以采取国美集团在招聘员工时对所需的人才类型进行定位,员工上岗后,让员工参与管理,不仅可以让员工更加了解高层管理情况,还可以让基层的声音渗入到管理层来。,苏宁电器人才开发制度的建议,二、应该进一步解决好连锁企业员工的流失率较高的问题,苏宁电器也因为存在着“加班文化”,造成薪酬水平相对较低,员工流失率较高。因此,苏宁电器要做得更强、更久远就必须不断创新企业的管理制度,采取更加人性化的管理方式,健全系统的人才培训体系。建议苏宁电器进一步优化企业文化,创造更加优惠的吸引人才、留住人才的良好环境。,苏宁电器人才开发制度的建议,三、专业人才的缺乏在一定程度上也制约着公司的发展,苏宁电器为满足公司连锁网络的持续高速扩张对人才的长远需求,在人力资源上采取了提前培养、提前储备的战略,但由此也带来了公司人员年轻、遇事经验不足等问题。随着公司连锁经营规模的逐步扩大,人员能力的提升和专业人才的缺乏在一定程度上制约了公司的发展。建议苏宁电器从为企业长远发展储备后劲出发,建立企业大学。企业大学的建立可以为企业快速累积知识资本,丰富企业知识含量和文化底蕴,不断提高企业创新能力。,三、绩效评估与考核,一、建立评估考核制度体系,1,、对员工进行全面考评,各岗位采取月度考核与年度考核相结合的方式，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。,2,、量化考核、个性化考核,量化考核、个性化考核是苏宁电器考核体系的一大特点，各项考核制度与评估指标都采取评分方式。由于连锁体系岗位设置比较繁多复杂，苏宁电器还着力突出个性化考核，针对不同岗位设置不同考核方案，制定了品牌营销岗位、职能部门岗位、连锁店营业员、配送中心、售后服务中心、客户服务中心、工程业务岗位等系列化的制度。,二、建立有效的激励机制,在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工工作积极性。,1,、开展评优奖励活动,每年夏季空调大忙结束和年度结束时，苏宁电器都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动，对于那些在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工给予表彰奖励。,2,、大胆提拔任用人才,对于表现优秀的员工，苏宁电器大胆提拔任用，很多毕业,3-5,年的大学生都走上了经理的岗位，独立负责一个部门的运做。每年末，公司会展开一年一度的职务任务与薪资核定工作，大批优秀的员工通过这种方式被提升到更重要的岗位上，获得了更高的待遇。,3,、薪酬激励制度,（,1,） 人力资源部门薪资专员根据经审批的,进人报告,与员工确认基本工资,并在,SAP-HR,系统中对人员基本工资信息进行维护,并报薪资经理检查复核。,（,2,）公司制定和执行工资考核制度,按月由预算管理部根据经营业绩计算各部门考核系数,报公司管理层逐级审批。,（,3,）公司,SAP,系统根据员工基本工资、考勤时间、奖惩情况和其他福利,结合考核系数等信息自动计算应付工资。,（,4,）薪酬的计算制度,a,、月薪制,月度薪资收入月度固定工资月度考核工资,月度考核兑现系数月度加班工资,+,单项考核奖惩,+,单项行政奖惩,+,其它现金收入,b,、年薪制,年度薪资收入年终汇总清算额,年终汇总清算包括两种情况，一种情况是以年薪总额为考核基数进行汇总清算，适用对象包括营销类和职能类的总监级人员及大区,/,子公司负责人；另一种情况则以年终考核工资为考核基数进行汇总清算，适用对象为部长级人员及营销类和职能类的经理级人员。,(5),管理岗位薪资标准与结构比例,管理岗位工资标准根据考核需要分为月度固定工资、月度考核工资和季度考核工资。,管理岗位根据营销类、职能类和大区,/,子公司负责人三个标准进行分类，各类岗位人员工资金额比例根据职务级别分解如下：,表一：薪资考核比例表,岗位类别 职务级别 月度固定工资 月度考核工资,营销类 文员,/,主管级 月度工资*,80, 月度工资*,20,部长级 月度工资*,70, 月度工资*,30, 年终考核工资,/4,经理级 月度工资*,60, 月度工资*,40, 年终考核工资,/4,总监级 年薪*,50,/12,年薪*,20,/12,年薪*,30,/4,职能类 文员,/,主管级 月度工资*,80, 月度工资*,20,部长级 月度工资*,80, 月度工资*,20, 年终考核工资,/4,经理级 月度工资*,70, 月度工资*,30, 年终考核工资,/4,总监级 年薪*,50,/12,年薪*,20,/12,年薪*,30,/4,大区,/,子,公司负 经理级 年薪*,60,/12,年薪*,20,/12,责人,总监级 年薪*,50,/12,年薪*,20,/12,年薪*,30,/4,（,6,） 管理岗位基本考核指标与兑现,管理岗位基本考核指标指管理岗位人员月度,/,季度,/,年度考核兑现系数所挂靠的经营指标。本制度所规定的基本考核指标包括：公司销售计划完成率、毛利计划完成率、净利计划完成率、售后收入计划完成率和售后利润计划完成率。,(7),不同层级人员考核指标的取值范围,A,、公司总部管理岗位人员：参照考核指标的全国汇总值考核。,B,、地区总部人员：以管辖所有大区的指标汇总值进行考核。,C,、大区管理岗位人员：,a.,大区负责人：按大区所辖全部公司指标汇总值考核；,b.,大区其它管理岗位人员（除售后体系、物流体系、客服体系人员）：按照所在地公司与大区所辖其它公司指标加权值进行考核，加权比重为,4,：,6,；,c.,物流体系的大区管理岗位人员：地区配送中心负责人及地区管理部人员按照所辖大区的经营指标汇总值考核；大区其它人员按所在地公司指标值考核。,d.,客服体系的大区管理岗位人员：客户服务中心负责人、服务监管组人员和会员管理组人员按照所辖大区的经营指标汇总值考核；受理组和回访组人员按所在地公司指标值考核。,D,、子公司管理岗位人员：按所在公司指标值考核。,E,、连锁店管理岗位人员：,a,、销售计划完成率指标：按所在连锁店指标值考核；,b,、毛利计划完成率指标：按连锁店所在公司指标值考核。,F,、售后体系（职能类）：按售后体系指标值考核。,a,、总部人员：按照售后公司经营指标的全国汇总值考核；,b,、地区售后服务中心人员：地区售后服务中心负责人和地区管理部人员按地区管辖公司的指标汇总值考核；地区售后服务中心其它人员按所在地公司指标值考核。,c,、售后服务部人员（包括售后网点管理岗位人员）：按所在公司的考核指标值考核。,G,对于上级兼职下级的人员，按就高原则进行考核。对于跨体系兼职人员，如所兼两体系基本考核指标不同，按,1,：,1,比例指标加权考核；对于同兼服务体系和其它职能体系的管理人员，以职能和售后指标加权值考核，权比为,1,：,1,(,注：以上所述销售指标、毛利指标均属电器经营指标，售后体系的考核指标均取售后公司的经营指标值；职能类各体系（除售后体系）和大区,/,子公司负责人的净利指标取电器和售后的净利总和。）,4,、期权激励,（,1,）原则：股权激励的考核坚持,公正、公平、公开,的原则，坚持,公司利益与个人激励相结合、个人工作业绩与工作能力态度相结合,的原则。,（,2,）考核体系,a.,公司强调人品与业绩并重的准则，对于考核对象按照工作业绩与工作态度及能力两个方面进行综合考核。,b.,考核项目与指标,工作业绩（,70,分）,工作业绩考核项目主要包括以下指标：销售和利润增长率；存货周转率、服务满意度；其他业务指标。,各岗位考核指标参照公司相关体系年度考核方案制定。同一岗位涉及多项考核指标，采取加权平均方式计算。各岗位考核指标的目标值和权重由公司根据岗位职责确,定。,根据各岗位性质，具体对应指标如下：,岗位 主要考核指标 备注,公司董事、高管 销售增长率、净利润增长率 指标为公司总体值,各地区管理,中心,/,子公司 销售与利润计划完成率，销售 指标为所在地区管,总经理 增长率、净利润增长率、存货 理中心,/,公司值,周转率、服务满意度、人才培,养达标率,采销部门负责人 销售毛利完成率，销售增长率 指标为所负责品类,毛利润增长率、存货周转率 汇总值,连锁店店长 销售计划完成率，销售增长率 指标为所在店值,服务满意度,服务部门负责人 服务满意度 指标为所在终端值,职能部门负责人 销售与利润计划完成率 指标为公司总体值或所在地区管理中心,/,公司值,工作态度及能力（,30,分）,A,、忠诚于公司，认同公司企业文化理念与发展目标,B,、工作主动、敬业、投入，作风踏实、严谨、细致,C,、具备岗位要求的知识与技能，具有良好的发展潜力,考核流程,每一考核年度由公司制定被激励对象年度工作业绩目标，并与被考核个人签订年度岗位目标责任书，报薪酬与考核委员会备案。,公司财务规划中心与人力资源管理中心每月跟踪汇总考核数据，形成月度考核报表报公司、薪酬与考核委员会备案。,考核年度结束后由薪酬与考核委员会工作组负责具体考核操作，统一制作表格，对被考核人进行工作业绩、工作态度及能力评估、打分，并出具,绩效考核评估,意见,，报薪酬与考核委员会最终审核通过。,工作业绩、工作态度及能力的权重分别为,70%,、,30%,，考核结果良好（总评,80,分）以上的可以行权。,考核结果管理,考核指标和结果的修正,考核期内如遇到重大不可抗力因素或特殊原因影响被考核人工作业绩的，薪酬与考核委员会可以对偏差较大的考核指标和考核结果进行修正。,考核结果反馈,被考核人有权了解自己的考核结果，董事会薪酬与考核委员会工作组应在考核结束后五个工作日内向被考核人通知考核结果。,考核结果归档,考核结束后，考核结果作为保密资料归档案保存。,四、薪酬与激励,苏宁电器的薪酬制度与员工激励,任职管理,薪酬管理,福利管理,员工激励,（,1,）,任职管理,作业岗位,连锁店面作业人员、物流作业人、售后作业人员、客户服务作业人、行政作业人员；,管理岗位,文员、主管、副部长、部长、副经理、经理、副总监、总监、副总裁、总裁,（,2,）薪酬管理,薪酬结构,工资,长期激励,短期激励,基本福利,作业类岗位薪资结构,固定工资制适用于总台、收银员、内勤、仓管员、,小车驾驶员、保安、 保洁员、厨师、水电工、,前台接待、汽车修工、信息、售后驾驶员、,部分总机、受理员、回访员等不能实行计件考核的岗位,计件工资制 适用于营业员、,物流驾驶员等实行 计件考核的岗位,计件工资的构成和计算公式：,月度薪资收入技术补贴,/,满勤补贴,+,计件工资（或平均计件工资）,+,单项奖惩,+,其它现金收入（按计件提成,-,安维工）,月度薪资收入月度固定工资,+,月度考核工资,销售计划完成率,+,主推提成,+,单项奖惩,+,其它现金收入 （按销售完成率营业员）,固定工资的构成和计算公式,：,月度薪资收入,=,月度工资,+,月度加班工资,+,单项奖惩,+,其它现金收入,管理职能岗位薪资结构,月薪制适用于文员、主管级基层管理,岗位人员，以月度为单位考核兑现,年薪制适用于部长级（含）以上的中高,层管理岗位人员，以年度为单位考核发放,7,薪资结构,月薪制工资的构成和计算公式：,月度薪资收入月度固定工资月度考核工资,月度考核兑现系数月度加班工资,+,单项考核奖惩,+,单项行政奖惩,+,其它现金收入,年薪制工资的构成和计算公式：,年度薪资收入月度薪资收入年终考核工资年终汇总清算额,岗位类别,职务级别,月度固定工资,月度考核工资,季度考核工资,备注,营销,作业类,文员,/,主管级,月度工资*,80,月度工资*,20,部长级,月度工资*,70,月度工资*,30,年终考核工资,/4,年终以年终考核工资为考核基数进行汇总清算,经理级,月度工资*,60,月度工资*,40,年终考核工资,/4,总监级,年薪*,50,/12,年薪*,20,/12,年薪*,30,/4,年终以年薪总额为考核基数进行汇总清算,管理,职能类,文员,/,主管级,月度工资*,80,月度工资*,20,部长级,月度工资*,80,月度工资*,20,年终考核工资,/4,年终以年终考核工资为考核基数进行汇总清算,经理级,月度工资*,70,月度工资*,30,年终考核工资,/4,总监级,年薪*,50,/12,年薪*,20,/12,年薪*,30,/4,年终以年薪总额为考核基数进行汇总清算,大区,/,子公司负责人,经理级,年薪*,60,/12,年薪*,20,/12,年薪*,20,/4,年终以年薪总额为考核基数进行汇总清算,苏宁电器员工薪资考核比例,10,驻外福利,其他福利,统筹保险,补贴类,福利,礼金礼品类,福利,假期类,福利,员工福利,（,3,）福利管理,苏宁员工福利类型,11,4,、工伤保险,6,、公积金,5,、生育保险,2,、失业保险,3,、医疗保险,1,、养老保险,五险一金,统筹保险构成,12,陪产假,假期类福利,产假,探亲假,年假,工伤假,病假,婚假,丧假,法定节假日,员工福利,假期类福利,28,礼金（品）,类福利,丧事慰问,三八妇女节礼品,生病慰问,生育礼品,婚礼礼品,节日礼金礼品,员工福利,礼金（品）类福利,苏宁补贴类型,补贴类,福利,餐费,补贴,通讯,补贴,交通,补贴,出差,补贴,住房,补贴,34,县级市驻外,家属节日慰问,住房补贴,驻外补贴,驻外类,福利,探亲假,员工福利,驻外类福利,37,员工福利,其他类福利,教育培训,体检,户口,节日团聚,员工活动,其他类福利,（,4,）员工激励,股权激励,员工特别奖,晋升薪资增长,员工评优,员工出国游,小额激励,小额激励,为充分激励集团员工的工作积极性，发挥员工的主观能动性，集团制定了员工日常小金额激励的制度。,在集团各项考核制度之外，对于日常工作业绩突出、勤奋敬业、行为表现良好堪为团队楷模的人员，可给予小金额正激励，金额分为,50,元、,100,元、,200,元三等。,员工出国游,出国考察,：奖励敬业投入、优秀的管理干部，通过跨国商务考察、学习、旅游，开拓眼界和视野，调节身心，以更好的工作状态投入到工作中。,旅游,：主要是奖励所有业绩优秀的管理人员，在五一、十一、大忙等重要节庆后安排，加强地区间、体系间员工的沟通交流，强化团队凝聚力和战斗力，在紧张工作之余让员工身心得到放松。,晋升薪资增长,对表现优秀工作成绩突出的员工进行晋升、和薪资增长,44,评奖,年度评,优奖项,团队奖项,优秀连锁店奖,优秀物流配送中心奖,优秀售后服务中心奖,优秀客户服务中心奖,优秀团队奖,个人奖项,总裁特别奖,优秀管理奖,优秀经营奖,优秀经理奖,优秀店长奖,连锁发展奖,优秀员工奖,销售标兵奖,服务标兵奖,股权激励,管理层期权激励,苏宁曾于2007年、2008年两次推出股权激励，但均未成行 。,2010年8月苏宁从新推出股权激励计划,2010年12月23日包括副董事长孙为民、总裁金明在内248位管理层人员获得的8469万股期权完成了授予登记工作。这次股权激励覆盖的范围不仅包括总部主要机构，如营销总部、服务总部、连锁发展总部、财务总部等主要高管，而且覆盖了包括北京、上海、广州、杭州等几乎所有分公司的主要管理层，甚至连广州天河门店店长也在激励范围内。,这次股权激励孙为民等5位核心高管所占比例不到15%，而其他的243名管理人员则得到了85%，而应届大学生梯队计划中的1200工程一期-三期中已经成为核心经营管理骨干的部分员工，以及核心技术骨干人员被授予期权的人员数量达到97名，意在为未来10年发展级奠定团队基础。,五、职业生涯管理,一、定义,职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。,浅析 ：,员工职业生涯规划己成为当前人力资源管理中的一项极其重要的和崭新的工作内容,.,员工职业生涯规划与管理能够达到组织和员工双赢的目的， 继而提升组织的竞争活力和 员工的职业发展潜力。,作为全国知名的零售连锁企业，苏宁近年来高 速发展， 迅速成为行业的领先企业， 在辉煌成就的背后可以知道的是苏宁必定有出色的人力 资源管理来满足自身发展的需要。,二、特征,职业管理是组织为其员工设计的职业发展、援助计划，有别于员工个人制定的职业计划,职业管理必须满足个人和组织的双重需要,职业管理形式多样、涉及面广,浅析,:,从,2001,年开始，苏宁决定在全国开展连锁经营，实行稳健扩张的战略。这期间苏宁的人力 资源管理主要服从公司的这一战略。苏宁要扩张，没有大量的人才做不到。为了适应稳健扩 张的战略，苏宁开始了在人力资源上的一个意义深远的战略举措,“1200,工程” ，即每年 招收,1200,名应届大学毕业生。这 个决策是相当具有战略眼光的，虽然应届大学生没有经验，培养成本高，但是他们学习能力 强，富有干劲，比社会招聘的人员更有忠诚度，也更容易认同并融入企业。有了好的理论背 景，再加以锻炼，很容易成为企业所需的人才。,在苏宁看来，学历高能反映一个人的学习能力，能在思想上，理念上 和公司保持一致，跟得上形势的变化。苏宁实施“,1200”,工程标志着苏宁吹响了向全国进军 的号角，苏宁的这一举措为苏宁迎接后来的激烈的竞争和信息化时代储备了大量的人才。 从,2004,到,2005,年，这期间人力资源体系、绩效考核体系、企业文化及相关制度建立完 全，为苏宁将来的发展提供了强大的动力。这期间苏宁的人力资源管理经历了考验，新的形势下企业文化的形成、 员工跳槽等问题的解决体现了苏宁人力资源管理的特色。,三、职业路径,职业路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业路径在帮员工了解自我的同时使组织掌握员工职业需要，以便排除障碍，帮助员工满足需要。另外，职业路径通过帮助员工胜任工作，确立组织内晋升的不同条件和程序对员工职业发展施加影响，使员工的职业目标和计划有利于满足组织的需要。职业路径设计指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会，组织内每一个员工可能沿着本组织的发展路径变换工作岗位。良好的职业路径设计一方面有利于组织吸收并留住最优秀的员工，另一方面能激发员工的工作兴趣，挖掘员工的工作潜能。,浅析：,苏宁电器的员工培训机构包括大区基层培训中心、苏宁大学（面相中高层） 、 物流基地培训中心（建设中，全国预计,60,个） 。每年“,1200,工程”在全国各地 招聘的应届生分批到总部接受企业文化、 业务知识、 管理技能等方面的集中培训， 并在总部相关部门工作一段时间，之后再经过终端轮岗、在岗学习、开业筹建与 旺季支援等一系列培训科目， 并在整个培训过程中为每一位大学生指定一个管理 人员担任指导老师，负责其日常培训管理工作，通过“传、帮、带”帮助新人快 速成长。在新员工入职的第一年，每,3,个月进行一次定岗评议，及时了解和掌握 新员工的工作情况，表现优秀的可提前转正。员工入职后，公司会为他建立,1-5,年的考核计划，确定各阶段的目标，目前正在编制各类员工的发展路线图。公司 的岗位层级体系为：文员主管副部长（相当于小公司部门经理）部长（相 当于大公司部门经理）副经理经理副总监总监副总裁总裁。,结束语,职业生涯规划与管理不是一蹴而就的， 需要通过周而复始地反复修正， 最终实现组织和 员工的“双赢” 。正如一位人力资源管理专家所说： “企业家需要明白这个道理，帮助员工成 长，就是帮助自己成长，帮企业成长。 ”,