管理技能与执行力

*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,管理技能与执行力,A!,C!,A!,B!,C!,A！,B！,C！,决策层,执行层,操作层,为什么会有很多工作必须我亲自过问，才能顺利完成,为什么我总是协调部门间的工作，而无法抽出更多时间去考虑更重要的问题,为什么会出现让一个部门去完成工作有时比让多个部门协作更有效现象,有时我不得不让步才能避免部门间互相推诿现象,只有我详细说明了如何做，才能令下级顺利完成工作,为了协调，我不得不让把大量的时间花在解释工作上面,我总是为任务多、人员少而苦恼,有时忙了半天，突然发现这件事别人已经做过了,由于其它部门的办事人员不在，往往使我的工作无法按时完成,有时我想努力工作，但努力工作的结果并不被人认可,B!,企业管理者的管理困惑：,是执行力的问题吗？,2,缺乏正确有效做事方法,盲做,绩效不好,不想做,负效劳动,无事生非,缺乏执行流程、制度、方法,执行目标、策略不明确,执行能力不够,责任心不够,信息沟通,不畅,末位淘汰对象,1,3,2,企业执行力低下原因分析：,3,管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得有更有效的过程,管理是通过别人完成任务的艺术,使有限资源发挥最大效力，以期达到既定目标的过程控制,充分利用既有资源，以期达到目标,管理就是管辖和处理,管理就是决策,管理就是与不同的人打交道，把事情办好,管理是什么？,4,资 源,人力资源,资金,物料、设备,时间,信息,方法,有形资源,无形资源,战略管理,人事管理,财务管理,物料管理,供应管理,生产管理,销售管理,品牌管理,时间管理, ,使有限资源发挥最大效力，以期达到既定目标的过程控制,管理管什么？,5,怎样管？,资源,计划,组织,人事,领导,控制,计划,组织,人事,领导,控制,确定目标和标准；制定规则和程序；拟定计划以及进行预测估计或设想将来有可能会发生的事项。制定战略、战术,给每位下属分配一项特定的任务；设立工作部门；向下属授权；建立权力流动和信息沟通渠道；协调下属之间的工作。构建组织系统表，明确部门职能及岗位描述，设计业务流程,确定什么样的人才能被录用；招募雇员；挑选雇员（人性理论）；确定工作绩效标准；给雇员支付报酬；进行工作绩效评价；向雇员提供建议；对雇员实施培训和技能开发,促使其他人完成他们的工作；维持组织成员的士气；激励士气；激励下属。进行决策,制定销售定额、质量标准或生产一类的标准；对照上述标准检查实际工作绩效如何；在必要时采取适当的行动,通过五大职能如何提升执行力？,6,管理者对企业的不了解无法有效提升执行力：,原材料,初级,加工,服务,零部件,制造,零售商,产成品,生产商,分销商,技术开发支持,人力资源管理支持,企业基础设施与行政管理支持,物流采购管理支持,企业发展战略,愿景、使命、核心价值观、职能战略、业务战略,基于企业发展战略下的,组织架构,基于企业发展战略下的,流程管理,企业文化,资,源,客,户,全面预算管理支持,企业模型示意,7,管理模型：,战略管理,组织管理,流程管理,运营管理,企业文化,8,总成本领先战略,差异化战略,集中战略,差异化,相对低成本,全行业范围,特定市场,竞争优势,战略目标范围,战略管理：,9,战略管理：,4.组织体系,2.业务战略,3.职能战略,1.总体战略,向哪个方向走？,如何用劲？,如何更快？,10,对于企业老板：思想上，拨开云雾见晴天；操作上，卸下包袱创新篇。,对于企业自身：一致,consistency,、协调,consonance,、有效,effective,、优越,advantage,一致：业务发展战略、职能战略、组织架构、发展政策核心目标一致,协调：各业务发展战略相互协调、合理组合,有效：降低投入产出比，科学进行企业资源配置,优越：内部、外部优势整合，形成核心竞争力，保证可持续发展,经 营 产 品,经 营 市 场,经 营 企 业,经 营人才,经营,思想,使经营者对效益负责,使管理者对效率负责,使执行者对结果负责,战略管理：,举例：,11,总裁,营销副总裁,研发副总裁,生产副总裁,人事副总裁,财务副总裁,总裁,美国区副总裁,大中华区副总裁,酒店副总裁,海运分部副总裁,经理,营业员,收款员,司机,采购分队,宣传分队,职能型组织,分部型组织,简单型组织,组织管理：,12,设计选择,优点,使用的时间和地点,职能型,专业化的经济性,单一产品或服务的组织,分部型,对结果的高度责任感,大型组织；多种产品或多个市场的组织,简单型,快迅、灵活、经济,小型组织；发展初期；简单、动态的环境,矩阵型,专业化的经济性与对产品结果的责任感,有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织,网络型,快迅、灵活、经济,工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力,任务小组,灵活性,组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能,委员会,灵活性,需要跨职能界限的专门技能的组织,组织管理：,13,流程管理：,列车：企业运行的各种事务,轨道：流程,所谓流程，就是企业为了达到一定目标，以各种驱动性因素（任务）输入为起点一系列活动。,驱动因素,达到目标,输入,输出,过程,流程模型,14,轨道：流程,列车：企业运行的各种事务,管理流程,营运流程,战略规划制定流程,重大投资决策流程,重要人事安排流程,作业流程,支持流程,企业基本流程,年度预算编控流程,订单处理流程,原料采购流程,产品生产流程,库存管理流程,销售流程,服务执行流程,研究开发流程,资金筹措流程,人力管理流程,（轨道网）,流程管理：,15,1,2,3,4,Factor 1,适用范围,Factor 2,控制目的,Factor 3,流程责任部门,Factor 4,关键控制点,流程的基本因素,1,2,3,4,工具1,流程图,工具2,流程说明,工具3,相关表单,工具4,相关制度,流程的基本因素,流程意图语言,流程工具语言,流程图符号语言,动作,可选择的或有的动作,判断,单一表单符号,多表单符号,内部存储,其它连接过程说明,连接符,流程图四要素：（1）动作（2）动作的操作者执行部门（3）动作对象（4）时限,流程管理：,16,发起者,制订、拟订、提请、提名、起草,执行者,主持、组织、执行、协调,控制者,监督、检查、审核、裁决、考核,参与者,协助、参与、支持,批准者,审批、决定、制定、任命、签定,流程管理：,举例：,17,流程管理：,业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:,达到更高的效率(时间上),提供更好的质量(质量上),增强成本竞争力(成本上),防范企业风险,过去,。,。,现在,18,管理分三个层面：管理理论、管理实践及介于之间的管理技能,管理理论是科学的，管理技能是艺术的，管理实践是两者的具体运用,仁者居于上、贤者居于中、能者居于下、智者居于旁,宏观东方，微观西方,科学的,1X,艺术的,1,是等于成功的,1,理论知识小结：,19,观念与思维的方法头脑风暴法1/3,原则,类型,操作步骤,1、不对任何想法做批评鼓励想法天马行空想法多多益善,2、尽可能综合并发挥其他想法,3、准备放弃自己想法心态,4、问题围绕主题,5、鼓励激进的想法,1、企业远景规划与战略选择,2、产品概念，未来发展，管理问题，改善,方法，改善程序，流,程与价值链分析,3、规划与故障检修,1、会议的准备：,让参加会议的人对问题有足够的了解,2、会议召开：,510人为好，人员多方面，多专业，主持人主要工作就是记录,3、方案整理与归纳：,归类问题，精简问题细化、具体化想法,管理技能之分析工具：,20,观念与思维的方法基准法2/3,结构,操作步骤,经验,1、客户服务绩效,2、产品服务绩效,3、核心业务流程,4、支持流程与绩效,5、雇员绩效,6、供应商绩效,7、技术绩效,8、新产品创新绩效,9、成本与财务绩效,1、设计一个系统，以,使管理人员实现组织,战略目标,2、确立衡量绩效的共,同标准,3、制定计划收集处理,分析改正绩效的措施,1、每个企业都有自己,的特点，不要简单模仿,2、运用标杆基准法时候,抓住主要表现要素进行,对比,3、根据对比后建立改进,措施,21,观念与思维的方法3/3特尔斐法和名义群体法,设计表格,名义群体法,特尔斐法,背靠背解决问题,专家,22,分析问题的工具问题树1/5,举例,是否,进入,矿泉,水,市场,企业是否会获得,利润,该战略是否企业总体,战略一致,潜在销售额,衍生的费用,是否与形象一致,是否保持竞争性,是否与企业目标,市场细分一致,总市场规模多少,企业可能的,市场分额多少,增加营销费用,增加运营费用,是否具备差异化,经营能力,是否使企业接近,竞争对手,问题,子问题,子子问题,作用：,确保考虑的问题没有遗漏,把握问题的逻辑思路,明确分析的重点,确定要验证的论点,标准：,相互独立，完全穷尽,逻辑清晰,深刻洞察与分析,直到能证明为止,经验：,问题同层次,用分析问题代替对问题的分解,23,分析问题的工具鱼骨图2/5,市场分额减少,人员,渠道,广告,竞争,缺少营销人才,人员培训不足,渠道不畅,选购不方便,经营网点少,无形投入少,品牌意识不足,缺少营销策略,进口产品快速进入,地区支持,企业进入,举例,东京大学：伊什卡瓦创建,作用：,对问题各侧面以及相对问题进行研究,对侧面问题进行逻辑排序,培养从整体审视局部的眼光,标准：,鱼头为核心问题,鱼刺为问题关键要素,经验：,产用于质量类问题分析,分析顺序先易后难,具体细化子子问题可以假设，然后验证,鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台,24,分析问题的工具关键路径法3/5,1,举例,3,7,8,9,4,5,6,2,10,作用：,把一项工作的几个部分整合起来，对整个项目进行有效的统筹和调度,确保资源最少，效果最大,标准：,在各个路径中找出路径和精力最长的称为关键路径,关键路径经过改变后就成为非关键路径,经验：,主要用于项目管理和流程分析（实际中的）,找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本质变革,25,分析问题的工具价值树法4/5,定位高层管理者,财务分析,绩效分析,所有者权益净利率,资产净利率,权益系数,销售净利率,总资产周转率,总资金,所有者权益,税后净利,销售收入,总资产,所有者权益,负债,杜邦分析图（价值树）,作用：,全面客观地揭露企业的财务状况和经营状况,抓住主要矛盾更加有说服力评价企业经营,标准：,将每个指标逐级分解成为其他指标组合，便于系统分析企业问题原因,绩效分析重点在于各个部门团队业绩，影响负责人的业绩,经验：,是站在股东视角看待问题，并从全局的角度分析和看待基层绩效问题,是细化解释关键指标变动的原因,举例,26,分析问题的工具多因素评分法5/5,评议指标,权重,潜在目标企业,领导基本素质,10,企业1,企业,企业,产品市场占有率,18,基础管理水平,15,员工素质,12,长期发展能力,10,行业影响,10,自身企业融和性,15,举例,作用：,将客户企业定性的评价量化得出分析,标准：,具体要素选择可以根据企业的实际情况考虑,经验：,指标选取要慎重，避免遗漏,权重选择要尽量客观,多因素评分法主要用在投资前的部分评判,27,环境分析模型PEST分析1/2,企业,经济（ ECONOMIC),国内生产总值、价格水平,可支配收入、国际收支情况,利率、汇率、投资率，税率,技术（TECHNOLOGICAL),科技体制,科技政策,科技水平,发展趋势,政治（ POLITICAL),稳定性、连续性,政府工作效率,商业鼓励保护政策,社会（SOCIAL),结构、风俗与信仰,价值观与生活方式,文化传统、人口规模,28,环境分析模型SWOT分析2/2,机会与发展,威胁与挑战,内部劣势,内部优势,增长战略,多经营战略,防御战略,扭转型战略,步骤：,确认当前战略,确定外部环境中关键因素的变化（不超过8个）,确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素,根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权设计得出代数和,根据结果，对应左边图,确定企业战略方向和能力,29,行业分析模型五种竞争力模型1/4,行业竞争对手力量,确认竞争对手,建立对手档案相互,比较相互地位,购买者力量,目标客户细分市场、客户,承受价格、渠道结构，经,销商，行业成熟度、产品,成熟度,供应商力量,供应商行业结构,企业对供应商依赖程度,产品转换成本,替代品力量,争夺同价值产品与服务,进入领域 的难易情况,新进入者力量,规模经济、资金要求,转换成本,产品特色以及渠道获得力,麦克。波特五力分析,30,行业分析模型行业结构矩阵2/4,离散：,数量多，没有突者每个企业都是低利润,比如：小卖店,专业：,很多竞争者，最成功者垄断某个特别市场,比如：化妆品,对峙：,数量少，没有企业占有明显优势,行业周期性明显，一家投资增长，另一个很快跟进,规模：,数量少，前一两家利润极高，而其他利润很低,比如“半导体芯片,多,少,竞,争,优,势,的,数,量,小,大,竞争优势的程度,31,行业分析模型行业生命周期分析3/4,描述,产品成熟度,初始,成长,成熟,衰落,成长率,产业潜力,产品线,竞争对手数,市场分额的变动,竞争模式,进入难易程度,技术,32,行业分析模型行业价值链分析4/4,原材料,初级,加工,服务,零部件,制造,零售商,产成品,生产商,分销商,麦克。波特价值链分析,技术开发支持,人力资源管理支持,企业基础设施与行政管理支持,物流采购管理支持,33,企业分析模型波士顿矩阵1/5,明星类业务,问题类业务,金牛类业务,廋狗类业务,高,低,市,场,增,长,速,度,高,低,绝对市场占有率,成为,发展,挤出,波士顿咨询公司1970年提出,经验分享：,主要用于企,业内部,企业内部跨,部门资金应,与联系,解决资源冲,突问题,不适合业务,组合，适应,产品组合,34,企业分析模型竞争矩阵2/5,高,低,企,业,竞,争,地,位,低,高,行业吸引力,收回投资,选择发展,发展,阿瑟李特开发的模型,35,企业分析模型投资回报率/相对市场分额矩阵3/5,高,低,投,资,回,报,率,高,低,相对市场分额,脆弱区,正常区,机会区,14,36,企业分析模型7S模型4/5,麦肯锡公司1983年提出,结构,共有,价值观,系统,风格,战略,技能,职员,37,企业分析模型关键成功因素5/5,工业部门类别,关键成功因素,石油行业,原材料资源,船舶制造、钢铁,生产设施,航空、高保真,设计能力,纯碱、半导体,生产技术,百货商场、零部件,产品范围，种类和花色,大规模集成电路，微机,工程设计，技术能力,电梯、汽车,销售渠道，售后服务,啤酒、家电，胶卷,销售网络,阶段,关键成功要素,投入期,销售、消费者信赖，市场分额,成长期,对市场敏感，推销产品质量,成熟期,生产效率和产品功能，新产品创新,衰退期,回收资金，缩减生产能力,部分行业关键成功因素表,行业（产品）不同阶段关键成功因素,38,其他常用分析模型流程分析1/3,战略流程,保障流程,经营流程,39,其他常用分析模型平衡计分卡2/3,平衡计分卡,财务,资本利用率,现金流量,利润预计可信性,市场分额增长率,内部运营,存货周转率,资本集中度,机器设备利用率,客户,新产品销售率,品牌知名度,客户满意指数,市场分额,创新与发展,新产品开发时间,改进指数率,员工态度调查,员工建议数,员工收益,40,经济学中很多变量之间都是,随机关系，有关计算方法和,理论成为回归分析,回归方程式：,根据样本观察值对模型参数,的估计,对回归方程参数进行能够显,著测试,利用回归方程进行预测,其他常用分析模型回归分析，博弈论3/3,经济学变量,函数关系,随机关系,英国学家盖尔顿研究提出,回归分析,8.8,2.10,10.2,4.4,认罪,不认罪,认罪,不认罪,博弈方法的引入，对企业,导致的产量与定价战略的,研究发展到比较完整的水,平，在大多数企业中，各,公司都是相互依存的，对,与每次竞争，其他竞争者,都会采取反击，最后所有,人的收益状况都会变差,博弈论分析,41,企业从以下方面获益,获益企业的比例,成本降低,98.3%,资金状况改善,89,.6%,资产及库存周转率提高,76.3%,价值管理能力增强,69.8%,预知未来的准确度增加,98.7%,市场竞争能力提高,91.2%,管理层职责更加清晰,95%,员工节约成本积极性,83%,我国企业实施全面预算管理的成效,管理技能之计划工具：,42,“五四”节日活动计划,1.0 前期宣传,1.1 广告策划,1.2 海报张贴,1.3 入场券准备,1.4 入场券发放,2.0 现场服务,2.1 清洁,2.1.1 垃圾箱,2.1.2 场内卫生,2.2 泊车,2.3 保安,2.4 休息室,2.4.1 设施,2.4.2 布置,3.0 食品提供,3.1 食品,3.1.1 食品位置,3.1.2 烹饪设计,3.1.3 地点布置,4.0 文娱节目,4.1 看台,4.1.1 设计,4.1.2 音响,4.1.3 座位,4.2 演员,时间 地点 负责人 方法 物料准备 完成标志 督办人 预算,43,任务,甲方负责人,方法,22/04,30/04,08/05,16/05,23/05,30/05,06/06,13/06,20/06,30/06,阶段成果,所需支持,乙方负责人,1 集团治理,1.1确立执委会在集团管理中的核心地位,1.1.1调研/访谈,1.1.2分析/初稿,1.1.3沟通/提交,1.1.4培训/实施,1.2确定未来集团化运作中的基本行动纲领,1.1.1调研/访谈,1.1.2分析/初稿,1.1.3沟通/提交,1.1.4培训/实施,2 关键管理流程,2.1调研/访谈,2.2分析/初稿,2.3沟通/提交,2.4培训/实施,3 核心任务书,3.1调研/访谈,3.2分析/初稿,3.3沟通/提交,3.4培训/实施,44,横向衔接没有多余和空白,纵向衔接能够对应和呼应,45,生存目标,增长目标,获利目标,通过鱼骨图对公司战略目标进行层层分解,46,举例：,47,类别,责任区,定性目标,定量目标,指导方针,纲,目,科,部门,岗位,人,近期,中期,长期,总目标,人力资源,财务管理,市场营销,生产运作,质量管理,安全管理,储运管理,技术研发,事业部1,子公司1,目标方针手册：,48,管理技能之组织工具：,按流程划分,按职能划分,按产品或,服务划分,按地域划分,按客户划分,矩阵型,按前端/,后端划分,?,49,管理技能之人事工具：,精神文化,制度文化,行为文化,物质文化,企业文化，是构成企业的人群在进行企业行为过程中所达成共识的思想体系、价值取向和行为准则。,人格特征测试,心理动力测试,投射测验,职业兴趣测试,管理人员,能力测试,人力测评是通过心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等多种学科的原理和方法、技术，对所需人才的思想品格、知识水平、能力结构、个性特点、职业倾向和发展潜能等多种素质进行测理和评价的一种选才方法，以帮助用人单位了解人才和加强人才对自身的了解。,落脚点便是各个岗位上的员工,50,实用的职位文档版式,1,工作概要,3,工作职责,4,工作内容,5,工作权限,6,工作依据,7,任职资格,2,职位关系,举例：,51,岗位定义：,岗位序号：,岗位名称：财务总监,直接领导：,上级领导：,所属单位：,本部门领导及参与的关键流程,：,本岗位主要职责：,组织制定公司财务战略，规划集团财务管理模式，明确财务工作的发展方向,参与公司有关财务方面的重大决策,参与公司重大投资决策，优化公司资本结构和资源配置,参与公司重大融资决策，审核融资计划和融资方案，实现资金平衡,参与拟订公司公司的利润分配方案和弥补亏损方案,参与公司派往子公司财务总监的选拔、考核和奖惩工作,领导建立和完善公司财务管理的组织体系和工作体系,领导制定公司财务管理制度、会计核算制度及其他相关专业管理制度,领导建立公司全面预算管理体系、财务分析体系和财务风险管理体系,领导制定公司的财务机构和财务人员规划,领导建立财务人才考核机制和培养机制,指导和监督公司的财务工作,审批公司财务方面的专业管理制度,审阅公司财务报表、财务分析报告、管理报告及其他有关报表,审批授权范围内重大财务收支,监督检查公司总部和子公司预算的执行控制工作，审阅公司整体预算执行情况报表及分析报告；参与审定下属子公司的预算调整与修正申请，审议公司的合并预算调整与修正草案；监督检查预算考核工作，参与审定预算考核结果,监督公司的财务检查工作，了解掌握公司各子公司的整体经营状况和财务状况,检查公司总部及子公司会计基础工作规范的落实和完善,整体掌握公司总部和子公司的成本信息，指导成本控制工作,维护公司内外部财务环境，整体协调公司与内外部利益相关者之间的财务关系,任职资格：,教育背景：大本以上，财务/会计、金融类专业,工作经验：6年以上财务工作经验（其中：2年以上大型企业财务经理工作经验）,知识技能：精通财务管理、投资管理和筹资管理；具备法律、金融证券、管理等方面的知识；熟练使用各种财务软件,个人素质：具有较强的领导能力、分析和判断能力、决策能力、沟通能力；作风严谨稳健、敬业、能够承受较大的工作压力,职务等级：,财务总监,所属部门：,工资水平：,在岗人员姓名：,岗位定义人：,直属下级：,本岗位重要工作关系：,公司内部,：各部门、各子公司,公司外部,：税务局、工商局、财政局等,岗位类别：,绩效考核指标：,举例：,52,岗位等级划分,举例：,53,市场领导者：,市场挑战者：,市场追随者：,市场补缺者：,主动发现新用户，增加消费量（倡导消费理念）,阵地防御,侧翼防御,以攻为守,反击防御,运动防御,收缩防御,攻击市场领先者,攻击与自己实力相当者,攻击地方性小企业,正面进攻,侧翼进攻,包围进攻,迂回进攻,游击进攻,拾漏,补遗,紧密跟随,距离跟随,选择跟随,T、Q、S、C、E,管理技能之领导工具：,54,链型,轮型,环型,Y型,倒Y型,网络类型,解决问题的速度,信息精确度,组织化,领导人的产生,士气,工作变化弹性,链型,较快,较高,慢、稳定,较显著,低,慢,轮型,快,高,迅速、稳定,较显著,低,慢,环型,慢,低,不易,不发生,高,快,全通道型,最慢,最高,最慢、稳定,不发生,最高,最快,Y、倒Y型,较快,较低,不一定,会易位,不一定,较快,55,紧急,不紧急,重要,不重要,I,危机,紧迫的问题,有最后期限的计划,II,防患未然,改进产能,建立人际关系,发掘新机会,规划长期目标,放松充电,III,不速之客的打扰,某些电话,某些信件与报告,某些会议,受欢迎的活动,IV,繁琐的工作,可有可无的某些信件,可有可无的某些电话,浪费时间之事,某些有趣的活动,56,信心,能力,行动前等候,先请示再行动,先建议再行动,先行动再立即汇报,先行动再例行汇报,行动后定期汇报,授权模式,举例：,57,管理技能之控制工具：,1.设立标准,3.比实际绩效与标准,2.衡量实际表现,4.修正行动,过程控制,结果控制,依对象,：,行为控制,实物控制,信息控制,财务控制,依时间,：,事前控制,事中控制,事后控制,依手段,：,预算控制,观察控制,表单控制,稽核控制,财务控制,时间控制,目标控制,举例：,58,持续的转变,没有行动,支持架构,和流程,转变需求,清楚的 共同目标,管理层,承诺和表现,参与程度,业绩评估,没有方向,没有带头人,没有归属感,没有系统化的,解决方案,没有结果,持续的转变,执行力提升是一个不间断的过程：,59,