国际市场营销课件第十章国际营销分销策略

,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Click to edit Master title style,第十章 国际营销分销策略,学习目标,第十章 国际营销分销策略,1,了解国际营销分销系统,2,掌握选择国际营销分销渠道的原则与方法,3,熟悉国际分销渠道管理策略,4,了解国际实体分销的目标与管理,主要内容,国际分销系统,国际分销渠道选择,国际分销渠道管理,国际实体分销,宝洁的国际分销系统,宝洁在中欧、东欧以及亚洲的分销系统是分销商和大卖场并存,美洲主要是大卖场,宝洁的国际分销系统,2008,年宝洁公布的销售额超过,835,亿美元，超过了许多国家的国民生产总值,拥有,300,多个品牌、产品畅销,130,多个国家和地区、在全球,80,多个国家和地区拥有,138000,多名雇员,行业巨人,宝洁的国际分销系统,1837,年，英格兰移民威廉,波科特（,William Procter,）和爱尔兰移民詹姆斯,甘博（,James Gamble,）在美国辛辛那提市创立了宝洁,当时只是一个以生产肥皂和蜡烛为主的公司,宝洁的国际分销系统,美国南北战争的爆发使得军需蜡烛的需求剧增，为宝洁创造了大规模扩张的机会，公司的经营达到前所未有的规模,战争结束后，宝洁迅速地找到了事业增长的新来源,象牙香皂,一种与当时的进口橄榄香皂质量相当但价格适中的香皂,“象牙”名字体现了香皂的颜色特点，以及温和、耐用的特征,为了促进包括象牙香皂在内的三十多种不同类型肥皂的销售，宝洁采取了极具开创性的营销策略，包括在电视台赞助播出 “肥皂剧”,宝洁的国际分销系统,第二次世界大战后的,15,年，宝洁步入产品多元化时期,迅速建立起组织严明、多元化消费品行业巨人的形象,产品范围从原有的香皂、烹调用油和其他油类制品，扩展到食品与饮料、口腔保健品及纸类用品,随着国际事业部的设立，宝洁的运营据点开始拓展到海外,至,1980,年在,22,个国家设有运营据点，从此迈入全球战略实施阶段,宝洁的国际分销系统,在西欧、日本及东南亚取得成功后，随即登陆中国香港地区，为进军中国内陆市场做准备,1988年8月18日，宝洁公司与广州肥皂厂、香港和记黄埔（中国）及广州经济技术开发区建设进出口贸易公司在中国组建成立第一家合资企业广州宝洁,在当时是宝洁公司有史以来规模最大且最重要的投资事业,是公司在海外走得最成功的一步棋,宝洁,客户经理,大型零售终端,如大卖场,超市等,分销商,中小零售商,如小商店、夫妻店、便利店等,销售代表,消费者,宝洁中国分销系统,多功能小组,宝洁中国分销系统,19881991,年，全国旧有的销售体系依然主导着各个企业商品的销售,外资不允许进入零售领域,宝洁产品沿用广州肥皂厂的分销网络与国家各级分销系统挂钩,市场主要集中在广州、上海、天津以及北京等大城市,销售点设在在广州、天津和上海,全国划分为华北、华东、华南和西部四个销售大区,宝洁中国分销系统,1991,年中国商业流通系统开始发生变革，各个系统之间的从属关系被打破,外资零售商开始试点进入沿海几个大城市,宝洁的销售业务逐渐打破原来的销售模式，开始建立自己的全国性的分销网络,1993,年，发起全国性的寻找分销商的活动，通过一定的考察程序，一个城市选择两到三个分销商,随后的数年中，分销商遍布全国，最多时达到,1 000,个以上,成为当时相对其他企业巨大的竞争优势,宝洁中国分销系统,宝洁,70%,左右的销售额由分销渠道实现，广阔的二三级市场的销售网络还在不断完善之中,在中国的数百个城市中，都有常驻的客户经理，为分销商提供全方位服务,分销商拥有现代的销售企业，有的发展成为覆盖数个城市、销售额过亿元的大公司,与宝洁合作长达,16,年之久的中山万荣公司拥有,14,家分公司，员工达到,780,多名，其销售能力覆盖整个珠三角地区,从属于分销商的销售代表是宝洁分销体系中最普通、最活跃的分子,奔波于大街小巷、穷乡僻壤销售产品，理发店、澡堂、夫妻店都是其销售目标,宝洁中国分销系统,直供零售商模式的建设,1998,年，根据市场形势的变化，在上海进行针对现代零售销售模式的测试，其销售人员第一次跳过分销商直接和零售商打交道。,1999,年夏天，建立中国第一个现代零售渠道，并创立行业内第一个以渠道为中心的销售运行架构，组建多功能、多部门的小组负责大型零售客户的相关业务,30%,左右的销售额由直供终端实现,给宝洁带来巨大的竞争优势,随后的四年里，大型零售商的增长率每年都超过,60,，高的年份甚至能达到,180,第一节,国际分销系统,国际分销系统,国际中间商类型,国际分销渠道模式,国际分销系统,国际分销渠道：,参与将一国生产厂商的商品转移到另一国市场，,并销售给消费者或用户的所有机构和个人。,国际分销,系统：,企业,营销中介机构,消费者或用户,国际分销系统,生产商,中间商,消费者,起点,终点,营销中介机构分类,营销中介机构,经销中间商,代理中间商,营销辅助机构,按执行功能,不同分类,按所处国境,差异分类,国内中介机构,国外中介机构,不参与商品交换，对商品交换的最终实现提供支持的机构，如管理顾问公司、银行、运输公司、仓储公司、保险公司等。,国际中间商类型,国外中间商,进口经销商,进口代理商,兼营进口中间商,国内中间商,出口商,出口代理商,国际中间商,进出口公司,出口行,出口帮办,国内经纪商,厂商出口代理,独家外销代理,联合外销机构,进出口公司,国外经销商,兼营进口批发商,兼营进口零售商,外资品牌商由代理转向自营,刚进入中国时，因为不熟悉中国市场，多数外资品牌商选择与中国代理商合作以分摊风险,外资品牌商利用中国代理商的资本注入完成销售渠道铺建以及中国市场的拓展和建立品牌影响力,年，中国遵照承诺，将零售业向外资开放，制度壁垒解除,一些大品牌纷纷单方面毁约，背弃原有的合作伙伴，甩掉代理商，自己直营,英国男装品牌登喜路收回温州、宁波、杭州地区的代理权，杰尼亚、等知名品牌也收回代理权,国际分销渠道模式,分销渠道模式,是指不同的特定构成和功能组合的分销渠道类型。,按有无中间商参与,直接分销渠道,间接分销渠道,按渠道流通产品与服务的特点,消费品的分销渠道,生产资料的分销渠道,分为,分为,经销渠道,代理渠道,常见的国际消费品分销渠道模式,常见的国际生产资料分销渠道模式,第二节,国际分销渠道选择,国际分销渠道的长度,国际分销渠道的宽度,影响国际分销渠道选择的因素,国际分销渠道的长度,国际分销渠道的长度：,产品或服务从企业到最终用户或,消费者所经过的渠道层次数目。,直接分销渠道,长渠道,按商品流通是否经过中间商,按渠道层次,的多少,间接分销渠道,短渠道,国际分销渠道的宽度,国际分销渠道的宽度：,指渠道的各个层次中所使用的中间商,的数目。,1,广泛分销策略,目的：,方便消费者,购买。,如日用品、食品、小五金、润滑油,等。,2,选择分销策略,3,独家分销策略,国际营销企业在渠道宽度上有以下三种选择：,针对选购品、特殊品及专业性强、用户较固定的设备和零配件。,消费品中的特殊品，尤其是名牌产品，,多采用这种策略。,优点：,加强控制，,激发中间商积极性。,影响因素,6C,资金,capital,成本,cost,控制,control,覆盖,coverage,连续性,continuity,特征,character,影响国际分销渠道选择的因素,投资成本,维持成本,企业特征,产品特征,进口国市场特征,环境特征,宏基电脑在欧洲市场的渠道制胜,欧洲家庭的,PC,普及率达到,61%,，消费者可以分为四大类：,多,PC,消费者,占,PC,用户的,40%,，其中,61%,为男性,有较高的收入，受过良好的教育，,71%,的人可能在工作中使用,P C,将,PC,作为自己及其子女的教育手段,对新技术、新软件感兴趣,与其他消费者相比，花更多的钱购买电子设备， 如外设和,PDA,PC,更新换代消费者,占所有,PC,拥有者的三分之一，处于稳步增长中,有着高收入，喜欢较好的外设、应用程序、游戏等,首次购,PC,消费者,少花钱多办事，简单朴素的价值观，喜欢低价位,PC,排斥者,宏基电脑在欧洲市场的渠道制胜,“新经销模式”,：宏基主管产品研发和品牌推广，分销商全权负责物流和销售。分销商可以直接向从宏基,ODM,伙伴订货，然后发到经销商再到最终用户。,宏基电脑在欧洲市场的渠道制胜,“新经销模式”的核心在于最短的物流供应链以及由此带来的最佳成本的优势,将经销体系的控制与管理做得更加精细,鼓励合作伙伴和供应商们在供应链管理的成功规则中通力合作,保证将运作内耗降到最低,降低电脑价格,快速推出新技术，更多的机会关注创新、设计，使产品更接近消费者,第三节,国际分销渠道管理,制定国际分销目标,选择国外中间商,国际分销渠道的控制,国际分销渠道的管理,制定国际分销目标,国际分销目标,总体目标：较高利润率和一定市场占有率,具体目标：提高顾客服务水平、实现产品分销数量的,增长、提高市场渗透率等等。,国际分销目标需随着国际营销进程和企业规模的扩大不断调整,制定分销目标需考虑顾客对分销服务的要求,批量规模、市场分散程度、等候时间、产品多样性和服务支持等,选择国外中间商,性质与市场范围,专业知识,地理位置和网点数量,信誉,预期合作程度,财务状况及管理水平,选择国外中间商,需考虑的因素,国际分销渠道的控制,评估渠道成员,激励渠道成员,渠道控制,国际分销渠道的控制,激励渠道成员,了解中间商的经营目标与需要,提供市场需要的优质产品,给予适当回报,提供服务,宝洁对分销商的支持,2004,年，宝洁的客户业务发展部设立了一个创新中心，投入数百万美元，专门用于研究零售,中心的实验室模拟零售超市、卖场、百货商店和未来的商店,专门的团队进行研究,请随机抽样的消费者作实验和访谈,运用很多新技术，如视线跟踪系统，请消费者戴上专门的眼镜，记录他们到商店第一眼看到的地方、视线停留最多的地方、最关注的对象,是品牌的名字、容量、包装还是货架的摆放等,将分析和研究结果提供给零售商用以制定营销策略,宝洁对分销商的支持,根据分销商的内部组织结构，提供销售方面的支持,对分销商的后勤、人事、财务等方面提供帮助,客户经理和分销商的财务经理一起研究定价体系：新品的价格怎样才是最合理的？,与分销商的后勤经理一起讨论怎样准备仓库等问题,公司内部配备专门的财务经理和后勤经理支持客户经理的工作,和零售商一起做项目研究，分析店内消费群的收入水平、性别构成、单次消费能力等，探讨店内的货架设计、定价策略、促销方案等，帮助零售商提升销售额,国际分销渠道的控制,评估渠道成员,签订有关绩效标准与奖惩条件的契约,定期发布销售配额,确定合理的评估标准,选择恰当的测量中间商绩效的方法,与上期的绩效进行 比较，并以整个群体的升降百分比作为评价标准,与基于销售潜量分析所设配额相比较,国际分销渠道的调整,采用新的分销渠道,更换和调整,渠道成员,渠道调整,“万宝龙”单方面终止代理合同,年，中国消费者对“万宝龙”很陌生，品牌直接“杀”入中国市场风险巨大,万宝龙找到国瑞信商谈合作事宜，竭力鼓动其担任万宝龙中国内地市场的代理,年月，国瑞信接受万宝龙香港公司委托，签订未标有合作时间的无期限授权协议，成为“万宝龙”的代理商,为了大力开拓中国市场，国瑞信投入万元，在香港、上海设立进出口贸易公司，并在全国各地开设了余家经销点和专卖店,万宝龙逐渐被中国消费者接受，产品占据中国多家高端商场的柜台，中国市场的零售网络基本成形，销售额每年呈直线上升,国瑞信先期投入的近万元，预计年可以全部收回并有盈利,2009,年,3,月，万宝龙以国瑞信未经授权开设部分零售门店等为由，用断货的方式单方面终止合同，收回授权，并对部分原属于国瑞信的经销商直接供货,第四节,国际实体分销,国际实体分销功能,国际实体分销目标,国际实体分销管理,国际实体分销,实体分销：,是指产品实体从企业手中运送到消费者手中的,空间移动。,国际实体分销,主要包括商品,的包装、装卸、储存、运输、,加工整理等。,其中，,储存,与,运输,是实体分销的中心环节。,国际实体分销功能,实现市场,营销的重要,一环,2,制定,营销,策略,依据,3,4,1,有利于提高顾客 满意度,有利于降低成本,3,有利于提高产品价格竞争力,国际实体分销目标,经济性,目标,安全性,目标,灵活性,目标,方便性,目标,降低运输、储存、装卸等费用,降低总费用,正确的数量,与质量,准确、及时、,完整地配送,灵活性和应变能力,随企业环境的变化而调整和改进,尽可能方便顾客购买,国际实体分销,渠道管理,A,B,C,订货决策,仓库决策,运输决策,国际实体分销管理,仓库决策,仓库决策,自有仓库,/,公共仓库,Text,仓库位置,如果储存商品是,经常性的，数量大，则使用自有仓库会经济一些。,选择仓库位置时需注意：,用户的地理分布和要求,的运输量,用户要求的服务水平,仓库位置与仓库数量的,配合关系,运输决策,合理选择运输方式,公路运输,水路运输,铁路运输,航空运输,管道运输,运输决策,根据商品的特征、数量、价值、市场需要的缓急情况等，结合各种运输方式的特点进行正确的选择,选择的标准是运费省、运送快,尽量组织直达运输和“四就直拨”运输,就站就港直拨,就厂就仓直拨,