工程项目管理培训课件

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,工程项目管理,Project Management,1,项目管理产生于第二次世界大战期间，它作为一门学科和一种特定的管理方法最早起源于美国;,早期，美国将项目管理应用于大型军事项目、航天工程与开发工业等项目上，如：曼哈顿原子计划、北极星导弹计划、阿波罗宇宙飞船载人登月计划及石油化工系统中。,项目管理学科产生的背景 -,1,绪 论,2,目标严肃,参与单位多,大型 军事项 目,规模大,项目管理思想,的萌芽,实施中客观要求,20,世纪,50,年代，美国洲际导弹等一系列大型军事项目的实施，客观上要求新的组织和管理方法， 促使项目管理思想的萌芽产生；,3,到了20世纪50年代，随着社会生产力的高速发展，大型及特大型项目越来越多，需要高水平的管理手段和方法，项目管理伴随着实施和管理大型项目的需要得到了迅猛发展，目前已广泛应用于许多领域。,20世纪60年代，项目管理思想引入欧洲，开始广泛的理论研究和实践探索；,项目管理学科产生的背景-,2,4,项目管理学科产生的背景-,3,20世纪70年代，项目管理的方法和技术经历了一个不断细化、完善和提炼的过程，项目管理主要集中于职业化发展，专业化的项目管理咨询公司出现并蓬勃发展；,20世纪80年代，项目管理作为一门学科日趋成熟，世界各国的专业学会、协会相继形成，推动了PM的职业化进程。,5,项目管理学科产生的背景-,4,20,世纪,60,年代起，两大国际性项目管理协会先后建立：,以欧洲国家为主的国际项目管理学协会（,International,Project Management,Association,简称,IPMA,）,美国项目管理协会（,Project Management Institute,简称,PMI,，,创,建于,1969,年；现有会员,50,，,000,人左右； ）,PMI,于,1984,年制定了项目管理知识体系指南（,A Guide to the Project,Management Body of Knowledge,，,简称,PMBOK,),，尝试建立全球,性的项目管理标准。,PMBOK,于,1987,年和,1996,年进行了两次修订。,ISO,以,PMBOK,为框架，制定了,ISO10006,标准,。,PMI,网址：,http:/,www.pmi.org,随后各国也相继成立了项目管理协会，他们为推动项目管理的发展作出了卓越的贡献。,6,目前在美国、加拿大及欧洲，几乎所有大学都开设有 项目管理课程;项目管理不仅是一个研究方向、一门学科，已经成为一种专业、一个社会职业(PMP:Project Management Professional，项目管理专业人员资格),现在已经成为美国的一个优选职业，美国著名杂志“财富”预测，项目经理、项目管理师、项目管理人员等将成为21世纪年轻人首选的职业。 目前，在政府、军界、工商界、工程建设、金融、法律、化工以及其它许多领域，项目管理都在广泛地被应用，这些作法使项目管理成为当今管理的理论界和各个应用领域中的流行时尚。,7,项目管理能够在发达国家得到如此厚爱，除了它已经有40余年的历史，已被相当多的人所熟悉之外，更是由于近年来世界经济正从工业经济向知识经济转变，人类社会正在进入一个快速变化的知识经济时代，从知识到效益的转化主要依赖于项目来实现,可以说，项目是知识经济的伴侣,知识经济为项目管理搭起了新的表演舞台，知识经济时代将是项目管理蓬勃发展的时代！,8,工程建设项目是最普遍、最典型、最为重要的项目类型，项目管理的手段和方法在工程建设领域有着广阔的应用空间;项目管理在工程建设项目中的具体应用，为加速我国工程建设管理现代化步伐将起着巨大的推动作用。,9,第一章 工程项目管理概论,10,一次性,中国的长城,埃及的金字塔,修理水龙头,组织野餐,举办运动会,开发新软件,研制航天飞机,长江三峡工程,什么是项目？,由人来实施的；,受制于有限的资源；,需要计划、实施和控制,11,1-1,项目及其特征,一、项目定义,1、项目是要在一定时间、在预算规定范围内，,达到预定质量水平的一项一次性任务。,（中国工业科技管理大连培训中心“项目管理”）,2、项目是指在总体上符合如条件的唯一性任务：,具有一定的目标;,具有时间、财务、人力和其他限制条件;,具有专门的组织,。（,德国国家标准DLN69901,）,12,3、项目是为创造独特产品、服务或结果而进行的一次性努力,。,（,美国,PMBOK： Project Management Body Of Knowledge,）,4、,项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。,(,CPMBOK：ChineseProject Management Body Of Knowledge,）,综上所述项目可定义如下：,项目是作为管理对象，在一定约束条件下,（时间、资源、质量标准）完成的，具有明确目,标的一次性任务。,13,二、项目的特征,一次性,具有明确的目标（,成果性目标和约束性目标,）,具有特定的生命期,整体性,成果的不可挽回性（不可逆转性）,14,项目基本特征,整体性,一定的约束条件,一次性,一定的生命期,项目基本特征,项目的基本特征,15,项目的生命期,（以工程项目为例）,实施阶段,决策阶段,设计准备阶段,设计阶段,施工阶段,动用前准备阶段,保修阶段,项目评估阶段,编制项目建议书,编制可行性研究报告,编制设计任务书,方案设计,初步设计,施工图设计,施工,竣工验收,动用开始,保修期结束,TIME,运营阶段,16,三、,项目的分类,目的：有针对性地进行项目管理，提高完成,任务的水平，项目可以从不同角度进行分类：,大项目,按项目规模分 中等项目,小项目,复杂项目,按项目复杂程度分,简单项目,（不同国家，不同行业有不同的标准）,17,按项目的结果分 产品 服务,工业项目,农业项目,投资项目,按专业分类 建设项目,教育项目,社会项目,科研项目,18,四、项目管理,项目管理是为使项目取得成功所进行的全过程、全面的策划、组织、控制、协调与监督。,19,90年代以来我国每年项目投资超过万亿；,目前，每年执行的项目费用: 数万亿元；,我国每年建设项目数量：大于20万个；,99年全社会固定资产投资超过3万亿，且逐年增长；,2002年全国固定资产投资首破4万亿,(为4.32万亿,比2001年增长16.1%,为1996年以来的最高增速),四、,国民经济与项目,20,城市发展中的项目,一个项目洽谈会,京港洽谈中北京项目投资,北京带到香港的,基础设施建设,项目,轨道交通系统：,项目数：7项,总投资：35.4亿 美圆,高速公路系统：,项目数：8项,总投资：31.42亿 美圆,总计：,66.82,亿 美圆（约600亿人民币）,* 数据来源 2000/11/04 北京青年报第二版,21,举世瞩目的三峡总投资2000多个亿！,22,西气东输工程建设投资估计1200个亿！,23,国家大剧院投资估算50多个亿,24,据有关数据统计表明，我国1998年以来到2001年基础建设投资超过7500亿！,据有关资料表明，2001年我国公路建设,投资达到了2400亿！,25,重庆市：,重庆“十五”期间基础设施及房地产拟投资6000亿元;,重庆市计划在2010年前启动300个重大项目，总投资将达8700亿元，预计：,今年底建成38个，96个项目将在2005年前开工建设，,到2007年将累计完工投入使用项目为77个，此速度比原计划提速了5年。,近6年来，重庆市已投资1100亿元建成重大项目120个以上，该投资对重庆市经济增长的贡献率在60%以上。,26,2003年11月20日举行的“,渝港沪三地投资论坛,”,重庆市抛出八千多亿投资需求,黄奇帆副市长说：现在的重庆就象,90,年代初的上海，正处于投资需求最旺盛时期，重庆市正发生翻天覆地的变化，他列举了,2010,年前重庆5大投资热点：,27,交通：,到,2010,年前重庆市交通投资将达到,2000,多,亿：,1,、 要建成,2000KM,高速公路总投资需要,1000,亿,（,5000,万,/KM,）,目前重庆仅有高速公路,400KM,，比全国及四川都低,40%,左右，,今年将完工,200KM,，,达到,600KM,，,等,2000KM,建好后我市将达到人均,0.66KM,/,万人，将高于其它地区。,2,、要建成,3000KM,高等级公路，总投资需要,1000,多亿,电站和电网建设总投资将达到,1000,多亿,城市建设需,1000,多亿， （,城市基础设施建设，自来水管网改造、污水处理、垃圾处理等，主城区由现在的,300M,2,扩展到,6,00M,2,）,房地产开发在未来,7,年将投入,4000,多亿,28,第二节,工程项目及其特征,Construction Project Management,29,一、工程项目定义,工程项目是最普遍、最典型、最为重要的项目类型，它是一种既有投资行为又有建设行为的项目决策与实施活动，是工程建设的产成品，亦是PM,的重点。工程项目具有特定的对象，它以形成固定资产为目的，由建筑、工器具、设备购置、安装、技术改造活动以及与此相联系的其他工作构成。它是以实物形态表示的具体项目，如修建一幢大楼、一座电站、铺设输油管道等。,工程项目可能是一个独立的单体工程，也可能是作为一个系统的群体工程。,30,工程项目定义：,工程项目是指为达到预期的目标，投入一定的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序从而形成固定资产的一次性事业。,工程项目是在一个总体设计及总概算范围内，由一个或者若干个互有联系的单项工程组成的，建设中实行统一核算、统一管理的投资建设工程。,31,项目基本特征,单件性,一定的约束条件,一次性,一定的生命期,项目基本特征,二、工程（建设）项目的特点,32,工程,（建设）,项目除具有一般项目的特征外，还有比一般项目更独特的特征：,产品固定,（地理位置使用功能等）、,生产的流动性,生产的露天性,建设周期长,耐用期限长,整体功能强、,协作性强,33,现代工程,（,建设,）,项目的特征,建设规模日趋庞大,组成结构日趋复杂化、多样化（见后图）,技术密集性,（新知识、新工艺要求，技术复杂、新颖）,资金密集性,商务纠纷纷繁,（某城市地铁业主签订四千多份合同）,与环境相关性日趋密切,工程风险日趋增大,（受多目标限制，如时间、资金、环境等）,34,左；吉隆坡世界,第一双塔,右：上海.金茂大厦,图为超高层建筑,35,13,层,观光城堡,可环视整个柏林城,36,三、,工程项目分类,工程项目种类繁多，为适应科学管理的需要，可从不同角度进行分类：,建筑工程项目,公路工程项目,. . .,水电工程项目,（建设部将其按专业划分为,33,种类型 ）,按专业划分,37,建设项目,设计项目,施工项目,. . .,工程咨询项目,国家预算内拨款,国内贷款,利用外资,自筹及其它,BOT,按管理者不同划分,按投资来源分,38,新建项目,扩建项目,改建项目,恢复项目,迁建项目,还可以按照经济类型分、按建设规模等等划分,按建设性质分,按行业性质和特点分,竞争性项目,基础性项目,公益性项目,39,四、工程(建设)项目的生命期,工程项目的生命期是指一个工程项目由筹划立项开始，直到项目竣工投产，收回投资，达到预期目标的整个过程。,按照项目自身的运动规律，工程项目将经历：投资前期、投资时期（投资建设期）、生产运行期，（见后）每一个时期又可以分为若干阶段。,40,工程(建设)项目的生命期,时间,2,3,4,项目决策,（发起和可研,）,规划,设计,施工,安装,竣工（投产）,维修,% 的成完,项目运行,1,结束,工作量曲线,41,IV,III,II,I,抽,象,项目运行,工作量曲线,时间,项目竣工验收和总结阶段,项目实施阶段,项目准,备阶段,项目策划决策阶段,1 2 3 4 5 6,项目建议书及项目可行性研究,工程项目评估及决策,工程项目规划与设计,工程项目采购,工程项目施工,试生产及竣工验收,具体,6,试生产，验收合格,设施完全投入使用,5 项目竣工,4 图纸交付，开工命令下达,3 项目决策,2 可行性研究报告,1 项目概念提出,工程项目阶段,可交付成果（里程碑）,图例说明：,工程项目管理阶段还可进一步划分,详细划分,工程项目运行不属于工程项目管理范畴,工程项目生命期及阶段划分,项目运行,7,42,五、工程项目建设程序,是指一个建设项目从策划、选择、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程中，各项工作必须遵循的先后顺序和相互关系。,建设程序是工程建设项目的技术经济规律的要求,也是由工程项目的特点决定的，是工程建设过程客观规律的反映，是工程项目科学决策和顺利进行的重要保证.,43,世界各国在工程项目建设程序上可能存在某些差异,但按照工程项目发展的内在规律，投资建设一个工程项目均要经过投资决策和建设实施两个发展时期,又可将两个时期分为若干阶段，其间有严格的先后次序，可以进行合理的交叉，但不能任意颠倒次序。,我国将工程项目的建设程序分为六个阶段:,44,项目建议书,可行性研究,设计工作,建设准备,建设施工,生产准备,竣工验收,交付使用,工程项目建设程序,项目建议书阶段,设计阶段,建设准备阶段,建设施工阶段,可行性研究阶段,竣工验收交,付使用阶段,45,六、世界银行贷款项目的建设周期,项目选定,Progect,Identification,项目准备,Progect Preparation,项目评估,Progect Appraisal,项目谈判,Progect Negotiation,项目执行与监督,Progect Execution Supervision,项目的后评价,Progect Post-Evaluation,46,七、工程项目建设各阶段工作内容,1、项目建议书阶段,项目提出的必要性和依据,产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想,资源情况、建设条件、协作关系的初步分析,投资估算和资金筹措设想,项目的进度安排,经济效益和社会效益的估计,47,2、可行性研究阶段,进行市场研究，以解决项目建设的必要性问题。,进行工艺技术方案的研究，以解决项目建设的技术可能性问题。,进行财务和经济分析，以解决项目建设的合理性问题。,凡经可行性研究未通过的项目，不得进行下一步,工作。,48,工业建设项目的可行性研究报告主要内容,项目概况综述,（提出背景、建设必要性、研究依据等）,市场需求预测和拟建规模、产品方案等,资源及共用设施情况,选址（地区、地点）方案与建设条件,设计方案及协作配套工程,资源、原材料及共用设施情况,环境保护,企业组织、劳动定员、人员培训,建设工期实施进度,投资估算、资金筹措方式,项目的经济评价和社会评价,49,3、设计工作阶段,初步设计编制项目总概算,技术设计修正项目总概算,施工图设计项目施工图预算,50,4、,建设准备阶段,征地、拆迁和场地平整,完成施工用水、电、路等工作,组织设备、材料订货,准备必要的施工图纸,组织施工招标，择优选定施工单位,51,5、建设实施阶段,本阶段的主要任务是将“蓝图”变成工程项目实体，实现投,资决策意图。在这一阶段，通过施工，在规定的范围、,工期、费用、质量内，按设计要求高效率地实现工程项,目目标。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投,入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最,大。,6、工程项目竣工验收和总结评价阶段,本阶段应完成工程项目的联动试车、试生产、竣工验收、总结评价。,NO.2,2.27,52,1 - 3,工程项目管理,一、,定义,工程项目管理是指应用项目管理的理论、观点、,方法，对工程建设项目的决策和实施的全过程进行,全面的管理,。,从项目的开始到项目的完成，通过项目策划,（,PP,）,和项目控制（,PC,）,以达到项目的费用目标,（投资、成本目标）、质量目标和进度目标。,PM = PP + PC,53,工程项目管理的时间范畴,决策阶段,PM = PP + PC,PC,运营阶段,开,始,结,束,实 施 阶 段,DM,PP,项目决策,设计,准备,施 工,动用前,准备,运行,设计,PM = PP + PC,T,54,提出问题,规 划,决 策,实 施,检 查,-,提出解决问题的多个可能的方案,- 对可能方案进行比较,-,从多方案中选择,-,执行决策,-,决策是否执行,- 决策执行效果,如发现新的问题,管理是由多个工作环节组成的有限循环过程,二、工程项目管理的过程,55,三、工程项目管理的目标系统,PM,采用严格的目标管理,(,Management By Objectives,),方法,。,1、工程项目管理的基本目标,有三个最主要的方面,：进度,（工期）、,质量,（功能）,、费用,（投资、成本）,进 度,质 量,合 同,投 资,56,2、,工程项目管理目标系统的特征,三个目标共同构成项目管理的目标系统，三者间互相联系、互相影响，即对立又统一,（见后图）,三个目标在项目的策划、设计、计划过程中均经历由总体到具体，由概念到实施，由粗到细的过程，形成一个控制体系。,工程项目管理必须保证三个目标结构的均衡性、合理性，力求到达到目标系统的整体优化。,57,目标之间的对立统一,相互统一的方面,互为矛盾的方面,投资目标、进度目标和质量目标的关系,加快进度 提高投资效益,加快进度 增加投资,质量控制严 加速进度,加快进度 影响质量,质量控制严,提高投资效益,增加投资 提高质量,合,同,（PM的灵魂）,投资,进度,质量,58,投资、进度、质量三者之间的关系,投资,进度,质量,好,高,快,o,X,Z,Y,59,目标的描述需要由抽象到具体，是一个有层次的体系,。,项目目标系统,投 资,质 量,工 期,建筑形式,结 构,功 能,支 出,收 益,建设时间,使用期限,.,.,一次 费 用,经 常费 用,安全 可靠,采光 通风,使 用 功 能,先进 新颖,设计时间,施工时间,.,.,60,长江三峡工程的目标系统,61,例：长江三峡工程的目标系统,三峡工程是一个具有防洪、发电、航运等综合效益的巨型水利枢纽工程，它可以利用长江丰富的水资源获得巨大清洁的电力，可以缓解长江中下游地区的洪水灾害，改善川江航道，为移民城市带来发展机遇，为西部发展做出重大贡献。枢纽工程主要组成部分：,拦河大坝-,高,181,M,的混凝土重力大坝,水电站,-,装机,26,台的电站厂房总装机容量,:,18200MW,通航建筑物-,双线连续五级船闸、垂直升降机、临时船闸及上、下游引航道组成可通过万吨级船队,。,。,62,长江三峡工程管理目标,PM,目标,投资目标,900.9亿,工期目标,17年,质量目标,一流的质量,大坝投资,水电站投资,通航建筑物投资,大江截流5年,发电机组6年,拦河大坝6年,大坝质量,优良,水电站质量,通航建筑物质量,63,费用,（投资、成本）,控制,进度控制,质量控制,合同管理,信息管理,组织协调,四,、,工程项目管理的主要任务,64,工程项目实施阶段,（,PM）,的任务,工程项目实施阶段管理系统,投资,进度,质量,合同,信息,协调,设计准备,设计阶段,施工阶段,竣工验收,保修阶段,业 主,监 理,设 计,施 工,供 应,参与方,任务,阶段,1,2,3,4,5,6,7,8,9,30,10,11,12,29,28,25,26,27,65,工程项目,实施阶段,管理的任务(30项),NO.3-3.1,66,五、,工程项目管理与企业管理,工程项目管理与企业管理同属于管理活动的范畴，但两,者有明显的区别：,管理对象不同,管理目标不同,运行规律不同,管理内容不同,实施的主体不同,67,中国,PM,的实践古来有之，源远流长,中国从,20,世纪,80,年代开始接触,PM,方法（由国外引入）,世界银行贷款项目对中国建筑业体制的强烈冲击。,1980,年，世界银行规定：发展中国家的世界银行贷款,项目必须委托国外项目管理咨询公司进行管理。随后，,亚洲开发银行、德国复兴银行也作出类似规定。,鲁布格水电站项目中的引水工程是利用世界银行贷款,项目，它在,84,年首先采用国际招标和开展,PM,，,大大缩短,了工期，降低了项目的造价，取得明显的经济效益。,PM,在工程中的成功运用给我国 投资建设领域带来很大冲击。,1,-4,工程项目管理的发展,68,1983,年,5,月，国家计委通过“大中型项目前期项目经理,负责制”；,1984,年，企业组织整顿，任命建筑企业项目经理；,1987,年，建设部推行在鲁布革水电站项目中取得极大,成功的,“,项目法施工,”,；,1987,国家计委等五个政府有关部门联合发出通知决定,在建设项目和一批企业中试点采用,PM,方法,1988,年，建设部开始推行建设监理制度。,1991,年建设部提出把工程建设领域,PM,试点转变为全面推广,中国工程项目管理的发展,69,目前，PM已发展成一门较完整的独立学科，并已逐渐成为一个专业，一个社会职业，随项目管理逐步分工细化，形成了一系列项目管理的专门职业，例如专业项目经理、监理工程师、造价工程师、建造师、投资咨询工程师等。,随着,现代项目管理制度的推行,中国工程建设领域也进行了一系列体制改革。,70,1,-5,我国,工程项目管理组织沿革,一、项目管理模式,1、 独立筹建处,（,建设单位自筹自管,）,建设单位,设计单位,施工单位,供货单位,弊端：,人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累PM在低水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式,71,2、,工程指挥部,工程指挥部,政府主,管部门,建设,单位,设计主,管部门,施工主,管部门,施工主,管部门,设备、物资,主管部门,设计单位,施工单位,设备生产单位,物资供应单位,72,弊端,不符合政企分开原则，影响其职能发挥,行政权利、命令方式代替科学管理,非稳定、非专业班子进行项目管理,组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以将精力放在项目目标控制上,缺乏项目全寿命期统筹考虑,考虑一次性投资多，考虑项目全寿命即建设期、经营期经济性少，,且管理目标单一，一般只考虑控制建设周期，考虑总投资控制少。,73,3、,项目法人责任制,为了建立投资责任约束机制，按照“产权明晰、责权明确、政企分开管理科学”的现代企业制度进行工程项目管理，国家计委于1996年3月正式颁布,：,关于实行建设项目法人责任制的暂行规定,由项目法人对建设项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责。,74,（1）,项目法人责任制的特点,针对的是国有单位经营性基本建设大中型项目,要求在建设阶段必须组建项目法人，由其实行全过程负责,项目法人组织应主要由项目投资方派代表组成,75,项目法人责任制和传统体制下建设项目的主要区别：,项目法人责任制：,先有法人、后有建设项目,项目由法人筹建、管理,传统体制下的建设项目：,先有项目、后有法人，,项目建成后投产时到,工商局登记方才取得,法人资格,76,（2）,项目法人的设立,新上项目在项目建议书被批准以后，由投资方的代表组成项目法人筹备组，具体负责项目法人的筹建工作。,有关单位在申报项目可行性研究报告时，须同时提出项目法人的组建方案，否则，其可研报告将不予批准。,项目可研被批准后，正式成立项目法人，按有关规定项目资本今按时到位， 并及时办理登记。,项目公司可以是有限责任公司（国有独资公司），也可以是股份有限公司。国家重点建设项目的公司章程须报国家计委备案，其他项目公司的章程按项目隶属关系分别报有关部门、地方计委备案。,77,（3）项目,法人,组织,形式,P,16,对于大中型建设项目，国家要求实行项目法人责任,制，项目法人是负责项目立项、融资、报建、实施、运,营、返贷的责任主体，应按照股份公司和有限责任公司,的现代组织模式组建管理机构和人事安排,。,股东会、董事会、和监事会,项目法人组织形式,（,国有控股或参股的有限责任公司、,股 份有限公司）,董事会,（,国有独资公司）,78,二、,中国工程建设领域的重大体制改革,项目法人责任制,工程建设监理制,工程招标投标制,工程建设合同管理制,投资项目咨询评估制,79,实行工程建设监理已成为我国一项重要制度，这项新,制度把原来工程管理由项目法人和承建单位承担的体,制，变为项目法人、监理单位、承建单位三家共同承担,的新管理体制。,在一个工程项目上，投资的使用和重大问题决策实行项目法人责任制，监理单位实行总监理工程师负责制，工程施工实行项目经理责任制。,形成了一个以项目法人为主的发包体系、以监理（工程咨询）为主的技术服务体系、以施工企业为主的承包体系的建筑市场。,80,新型PM组织格局,( 三角管理模式 ),政 府 有 关 部 门,项 目 业 主,工 程 项 目,监 理 单 位,承 建 单 位,合同,合同,监督,管理,监督管 理,监 督 管 理,监 督 管 理,81,建设单位（业主）,咨询单位,承包单位,工程管理,委托合同,委托合同,国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）,82,项目管理的类型,业主方的,PMOPM,设计方的,PMDPM,承包方的,PMCPM,供货方的,PMSPM,83,DM -,Development,Management,PM -,Project,Management,FM -,Facility,Management,决策阶段,实施阶段,设计准备,设计,施工,运营阶段,使用期的管理方,FM,开发商,DM,PM,设计方,PM,施工方,PM,供货方,PM,投资方,DM,PM,FM,工程管理,（涵盖项目各参与方的管理）,84,PM,的类型,(,项目参与主体的项目管理,),OPM,承包方,CPM,设计方,DPM,供货方,SPM,工程项目管理系统,=,OPM + DPM + DPM + SPM,工程项目目标,业主方,（,监理,）,85,项目建设的成功,业主方的,工程管理,设计方的,项目管理,供货方的,项目管理,施工方的,项目管理,业主方的,工程管理,建立工程管理系统,一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方,PM,的成效,NO.4,3月8日,86,三、业主的项目管理,（,OPM,）,设立项目管理机构（项目经理部）,偏重于重大问题的决策：项目立项决策、,选择咨询（监理）公司、建设用地报批、,确定勘察、设计单位、承包商选定等,OPM,目的,项目建设投资 计划投资,项目建设工期 计划工期,工程项目质量：符合要求、标准,控制,（获取最佳投资效益）,(在,PM中,业主始终起主导作用,例小浪底工程),87,四、工程建设监理,1、,定义,监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项,目建设文件，有关工程建设的法律法规和工程建设监理,合同，及其它建设合同，对工程项目实施的监督管理。,监理单位作为市场主体之一，对规范建筑市场的交易,行为、对充分发挥投资效益、对发展建筑业的生产能力,等都有不可忽视的巨大作用。,88,三、工程建设监理,工程建设监理的主体：监理单位,工程建设监理的客体：工程项目,工程建设监理的目的：力求实现业主的三大目标（非保证）,监理单位与业主的关系：,委托 被委托,授权 被授权,需求 供给,（技术服务）,89,90,工程建设监理的依据,有关工程建设的法律、法规,工程建设有关的标准、规范,（监理规范）,工程建设监理合同,工程建设其它合同,91,工程建设监理的性质,服务性,科学性,独立性,公正性,执业准则,守法、诚信、公正、科学,建设监理执业资格、准入制度,全国统一考试、注册（是一种岗位职务）,92,工程建设监理的范围,大中型工程项目,市政、共用工程项目,政府投资兴建和开发的办公楼、社会发展事业项目、和住宅项目,外资、中外合资、赠款、捐赠建设的项目,93,工程项目监理的主要内容,进度控制,投资控制,质量控制,合同管理,组织协调,信息管理,94,工程项目监理的阶段,工程项目设计阶段的监理,工程项目施工阶段的监理,95,五、设计方的项目管理（ DPM ）,目标：设计合同所界定,DPM ：始于对业主建设意图的了解、对,项目使用功能、质量要求等的掌,握、终于对设计成果的检验。,（推行限额设计）,96,六、施工单位的PM（ CPM ）,目的：,合同约定下追求最大的工程利润,控制,施工成本 合同额,施工工期 合同工期,施工质量：符合标准 及合同中要求,安全目标,在各方,PM,中，业主始终起着主导作用）,97,第二章,工程,项目管理的组织,98,21,组织的基本原理,一、组织的基本概念,组织有两重含义：组织机构、组织行为。,组织机构,是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。,组织行为,又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。,99,工程项目管理组织,是指为实现工程项目的组织职能而进行的组织系统的设计、建立、运行和调整。,100,二、工程项目管理组织的作用,从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的,根本作用是保证项目目标的实现。主要体现在：,合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率；,管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成；,合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费；,有利于项目工作的管理；,有利于项目内外关系的协调。,101,三、组织与目标的关系,项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。,项目管理的首要任务是确定一个合理的、具有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，即项目管理规划。,项目管理规划为项目组织设定了目标和为实现目标的最佳途径。,102,组织与目标的关系,目 标,组 织,人,方法和工具,生产方法和工具,管理方法和工具,生产人员,管理人员,103,组织与目标的关系,目标,决定,组织，,组织是目标能否实现的,决定性因素,104,项目管理规划的要点为：,*,项目目标的确定：项目应达到的质量、投资限制、进度,要求等约束性目标。,*,项目范围的确定及工作分解，形成由大到小的项目分解,体系（层次化的树状体系）以便由细部到整体地确定管,理目标及阶段控制目标。,*项目组织结构设计及任务与职责的分工。,*建立项目组织机构的规章制度。,*资源需求的规划（包括进度、资金需求规划等）。,105,第二节 工程项目管理组织结构的确定,一、工程项目管理组织的基本原理（一）组织构成,在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：,一是管理层次与管理跨度的关系；,二是部门职能与部门划分的关系。,106,1 . 管理层次与管理跨度的关系,（1）,管理层次,根据项目目标的层次性，任何一个项目,的管理都可以分为多个不同的管理层次.,管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。,管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。,107,总目标,子目标,子目标,. . .,（决策层）,（协调层）,（执行层）,（操作层）,108,决策层,决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大,决策，为项目负责；,协调层,协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外,事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成,本的主要控制监督者；,执行层,执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计,划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。,操作层,操作层是指从事和完成具体任务的阶层。,一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多,将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。,109,（2）,管理跨度,管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。,（3）管理层次与管理跨度的关系,一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。,110,2、,部门职能与部门划分,（1）部门的划分,部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。,（2）部门职能的确定,部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。,111,（二）组织活动原理,在研究项目组织活动的问题时要注意四个方,面的问题：组织要素的有用性、要素相关,性、要素的能动性和运动规律性。,组织要素的有用性,要素相关性,要素的能动性,运动规律性,112,二、工程项目管理组织结构确定的依据与原则,（一）管理组织结构确定的依据,项目自身的特点,承担项目公司的项目管理要求与管理水平,委托方的要求,项目的资源情况,国家的有关法规,113,（二）管理组织结构确定的原则,工作整体效率原则,用户至上原则,权职一致原则,协作与分工统一的原则,跨度与层次合理的原则,具体灵活的原则,114,三、工程项目管理组织的建立步骤,确定合理的项目目标,确定项目工作内容,确定组织目标和组织工作内容,组织结构设计,工作岗位与工作职责确定,人员配置,工作流程与信息流程,制定考核标准,115,项目管理组织机构设置程序,P,41,设置项目组织机构,确定工作岗位,划分管理层次,决定承担者,项目管理制度,项目管理,工作流程,研究项目特点、规模、要求,确定项目总目标,项目结构分解,授 权,能实现目标吗？,是,实 施,确定管理职责,116,23,项目管理的组织结构形式,常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构,（或项目经部）。,项目型组织结构,直线职能型组织结构,矩阵型组织结构,职能,型组织结构,117,（一）职能型的组织形式,项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。,职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。,一、职能型,118,一、,职能型组织结构,总经理,营销部,生产部,研究与开发部,财务部,人事部,项目组A,项目组B,项目组C,119,市场部副总裁,工程部副总裁,制造部副总裁,供应部副总裁,某电子产品公司总裁,财务部副总裁,人力部副总裁,客户服务部经理,内销部经理,进出口部经理,制造部经理,装配部经理,检测部经理,生产计划部经理,装运部经理,系统工程经理,电子工程经理,软件工程经理,机械工程经理,技术记录经理,采购部经理,检验部经理,职能型组织结构案例1,120,会展中心工程建设协调领导小组,组长：市政府秘书长,副组长：市财政局副局长,市监察局副局长,市建设局副局长,会展中心总经理,董事长/何文才,总经理/何文才,会展部,副总经理,廖军洲,人事部,副总经理,兰铁民,业主代表/副总经理,欧旭,副总经理,李大华,物业管理部,保卫部,办公室,办公室主任,陆文平,财务部,财务部负责人,王琪,工程部,职能型组织结构案例2,121,工程部,施工管理组,组长：,副组长：,组员：,设备材料采购组,招投标与合同管理组,投资控制组,财务组,市政协调组,设计管理组,电气组 （强电、智能化）,组长：,副组长：,组员：,组长：,副组长：,组员：,组长：,副组长：,组员：,组长：,副组长：,组员：,组长：,副组长：,组员：,组长：,副组长：,组员：,组长：,副组长：,组员：,122,（二）职能型组织结构的适用范围,适合于生产、销售标准产品的企业。,采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等,。,123,（三）,职能型组织结构的优点,项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目考虑，去工作。,各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。,当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。,项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。,有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目的管理与发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。,124,（四）,职能型组织结构的缺点,项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目经理的双重领导，而相对于职能部门来说，项目经理的约束显得更为无力。,项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目中工作没有更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。,对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。,不利于不同职能部门团队成员之间的交流。,项目的发展空间容易受到限制。,125,二、项目型,（一）项目式的组织形式,项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。,项目的具体工作主要由项目团队负责。,项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。,126,二、项目型组织结构,项目总经理,职能部门,A项目经理,职能部门,B项目经理,.,项目团队成员,项目团队成员,项目团队成员,管理跨度 ( 幅 度 ),项目团队成员,项目团队成员,项目团队成员,127,（二）项目型组织结构的适用范围,适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。,广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目,也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。,128,（三）项目式组织结构的优点,项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正意义上的项目负责人。,团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，不受原各自工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。,项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、响应速度变得快捷起来。,129,项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。,项目管理相对简单，使项目费用、质量及进度等控制更加容易进行。,项目团队内部容易沟通。,当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。,130,（三）项目式组织结构的缺点,容易出现配置重复，资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复与浪费的现象。,项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。,131,项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。,项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期工作。,由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现“屯积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。,132,PM组织,三,、,直线职能型组织结构,（一）,直线职能型,的组织形式,根据项目目标及具体情况将项目制与职能制项目管理组织形式结合起来的一种组织形式,按项目目标去实施项目的投资控制、时间控制和质量控制。,在这种组织结构中，每个项目管理人员都有一个直接的上级，以保证组织的直线指挥系统能够充分发挥作用。,这种组织中的管理人员基本上是按照专业化分工和划分部门的，故组织中除了直线指挥系统之外，还有一系列的职能管理部门负责实施组织各方面的职能管理工作。,职能部门是直线指挥人员的参谋,他们只对下级部门进行业务指导,而不能对下级部门直接指挥和发布指令。,133,（二）,直线职能型的适应范围,适用于日常运营性企业的组织结构，如加工制造业等。,134,直线职能型组织结构案例1,总经理,营销部,生产部,财务部,人事部,研究与开发部,大项目经理,A项目经理,B项目经理,C项目经理,研究与开发,生 产,财 务,人 事,营 销,研究与开发,生 产,财 务,人 事,营 销,135,直线职能型组织结构案例2,Ajax,快速运输项目公司总裁,项目A项目经理,工程部经理,制造部经理,供应部经理,顾问,项目B项目经理,工程部经理,制造部经理,供应部经理,分包商,市场部副总裁,财务部副总裁,人力资源部副总裁,法律部副总裁,136,（三）直线职能型组织结构的优点,1.,项目经理对项目全权负责，统一指挥、职责清楚,2. 项目组所有成员直接对项目经理负责,3 项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁，避免重复领导,4. 易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为,固定成员，保持了职能部门目标管理专业化的特点，可利用,职能部门提高工作效率,5. 项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，,团队精神能充分发挥,6. 权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图,作出快速响应,7. 命令源的唯一性,137,（四）直线职能型组织结构的缺点,1。,当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复,配置。,2. 项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。,3. 易造成在公司规章制度上的不一致性（不同的项目中）。,信息传递路线长，信息传递速度慢。,不利于项目与外界的沟通。,138,四、矩阵型组织结构,PM组织,（一）矩阵型的组织形式,矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。,项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。,139,矩阵型组织结构案例1,总经理,营销部,生产部,财务部,人事部,研究与开发部,大项目经理,A项目经理,B项目经理,C项目经理,1,1,4,3,2,1,2,1,4,1,1,1,1,3,1,140,项目A,项目经理,项目B,项目经理,项目C,项目经理,矩阵型组织结构案例2,Ajax,快速运输项目公司总裁,市场部副总裁,财务部副总裁,人力资源部副总裁,法律部副总裁,项目副总裁,工程部副总裁,制造部副总裁,后勤部副总裁,项目管,理经理,系统工,程经理,电子工,程经理,软件工,程经理,机械工,程经理,技术文件,记录经理,装配部,经理,检测部,经理,生产部,经理,安装部,经理,培训部,经理,Jack,Beth,Jack,Jim,Jeff,Joe,Julie,Maggie,Cattry,Jen,Cathy,Rose,Steve,Rose,Dennis,Jessi,Chris,Chris,Sharon,Katie,Katie,Tyler,Gerri,Wendy,Hanna,Paul,141,项目主任（,Project Director,）,项目经理甲,项目经理乙,C,T,Q,CA,IM,Q&C,C,T,Q,CA,IM,Q&C,投资/成本控制,C,进度,控制,T,质量,控制,Q,合同,控制,CA,信息,控制,IM,组织与协调,Q&C,142,某建筑公司总经理,甲项目经理,乙项目经理,丙项目经理,. . . . . .,经营科,计划科,技术科,预算科,供应科,设备科,人事科,财务科,. . . . . .,143,业主方项目管理 组 织 案 例,上海 地 铁一期 工 程 指 挥 部 经 理,地 面 车 站,地 下 车 站,区 间 隧 道,试 车 线,车 辆 段,机 电 设 备 系 统,一 号,线,总 工 室,总 体 组,征 地 拆 迁 部,计 划 财 务 部,设 计 科 研 部,工 程 部,设 备 材 料 部,. . . . . .,144,地 铁 工 程 总 指 挥,地 铁 公 司 经 理