医院成本管理讲义课件( 77页)

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,康程医管 携手台湾医界精英，为您全面提升医院价值,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,医院成本管理,上海康程医院管理咨询,现职,上海康程医院管理咨询 总经理,上海曲阳医院 医院管理顾问,上海复旦医院管理公司 两岸医学交流中心主任,学历,云林科技大学工业工程研究所医管组（台湾）,元培技术学院放射科,经历,财团法人长庚纪念医院 放射科 专业技师,德济医院 行政副院长,慈爱综合医院 执行董事兼管理部主任,赵 钧 简历,亚洲航空成功的故事,新加坡航空被誉为成本控制能力极佳的航空公司，但亚航营运成本控制得比新航低,新台币一千八百八十八元，台北直飞马来西亚首都吉隆坡。这是飞机票的价格吗？是的。这样的优惠机票出自于亚洲航空（AirAsia），它是全球机票最廉价的航空公司，平均价格仅三十七美元（约合新台币一千二百元）。,更难得的是，以低廉的价格做诉求，它还能赚钱，更拥有多项世界第一的纪录。,1、全球最懂得控制成本的航空公司（指每飞行公里、每座位的成本最低）；,2、获得国际飞航评比机构Skytrax选为全球最佳廉价航空公司，甚至较廉价航空始祖美国西南航空还高出一倍。,3、全球第一家宣布不加征燃油附加费与行政费的航空公司，至今仍是唯一。,八年前亚航濒临倒闭，当时，亚航创办人以马币一元（约合新台币九元）买下亚航经营权，随后，新亚航以马币四千万元的高额负债开始创业，并在两年后转亏为盈。,亚洲航空成功的故事-续,只用新飞机-因为更省油,专飞二线城市，不必排队等待跑道,采购固定机种，有助操作及维修,机上电影观看采用使用者付费,座位分级可在多收费,亚洲航空成功的故事-续,前 言,成本概念,成本一词在今日的医疗界中是一个非常流,行的名词。什么是成本？或成本的定,义是什么？成本有几种？怎么做成本控制？,等问题一直因扰着医院管理者。,成本的定义,成本一词在美国会计师学会中,（,American,Institute of Certificated Public Accountant,，简称,AICPA,）的定义是：成本乃以货币为单位，衡量,已发生或可能发生之各项支出，俾有益于某项目的,达成。,成本之发生系以未来利益之取得为目的，而以货,币为单位基础来衡量的一种交换代价。,医院成本管理,求得最有效经营下的成本,医院经营管理者如何能够将运营要素，如人力、土地、药材、设备等资本做最有效之运用。,求得应有之成本,良好的规划、管理,对各项作业成本加以分析,提供成本习性，让各科室对各运营要素作充分运用。,降低医疗成本之途径,医疗服务成本水平之高低在于各服务单项成本、而非总成本。,降低单位成本，一方面是降低消耗，另一方面则是提高服务量。,降低成本之方法包括以工作合理化、精简作业人力、减少仪器设备费以降低固定成本，及改善临床照护流程、降低变动成本等。,成 本 之 分 类,从成本控制：标准成本、目标成本、估计成本、实际成本等,从经营角度：采购成本、用人成本、设备成本、管理费用等,从成本层次：单位成本、部门成本、总成本等,从成本责任：可控制成本、不可控制成本,从成本习性分：变动成本、固定成本、半变动成本,从可追溯性：直接成本，间接成本。,从经营决策：机会成本、边际成本等,成本资料的搜集,分批成本制度,分批成本制度，系将某制造（建造）期中，不同批次,合約之成本，分別計算的制度,分步成本制度,分步成本制度，成本是在所有生产产品完工后，以分摊的方式分入各个单位中计算而得，而在生产过程中的在制品，则其成本系以所谓的约当产量来计算的。,现金,折旧性资产,应付帐款,应计费用,材料进货成本,材料储存成本,分摊或支付,领用,制造费用：,间接人工,折旧,营销成本,公关成本,服务过程,直接材料,已分配制,造费用,服务成本,成,本資料的累计,损益平衡点意义及目的,损益平衡点时，总收入=总成本,可知悉何种服务量下，为不赚不赔,有损益平衡点的高低，了解经营之难易。,可了解现况经营能否平衡。,利用损益两平点技术，从事成本-数量-利润分析,损益平衡分析,总成本一般分为二部分：固定成本、变动成本。,固定成本是指短期不随着数量变动的费用，如折旧费用或利息费用。,变动成本是随着产出比例而变动，如药品、医疗材料消耗或医师之提成。,损益平衡的公式可由后页图中得知。,10 20 30 40 50 60 70,70,60,50,40,30,20,10,总收入,获利区域,总成本,损益平衡点,变动成本,固定成本,亏损区域,产出,(000),收,入,成,本,$(000),损益平衡之公式,医务收入-医务成本=利润,医务收入-（变动成本+固定成本）利润,医务收入-变动成本- 固定成本=利润,医务收入-变动成本-固定成本=0,(损益平衡时利润为零),医务收入-变动成本=固定成本,损益平衡的公式(续),损益平衡之公式(续),该公式告诉我们：,(1)当我们以一个高于变动成本的价格销售到 一定数量单位的时候，总收益会等于总成本。,(2)价格和变动成本的差乘销售单位，正好等于固定成本。,问 题（一）,若某医院CT室之固定成本为30,000元而每次做个CT可收取250 元,其变动费用为150 元则需要做多少次数的CT才能达到损益二平点？,问 题（二）,若有甲乙二医院，其损益表如下：,甲医院 乙医院,医务收入 1,000 100% 1,000 100%,变动成本 400 40% 600 60%,边际利益 600 60% 400 40%,固定成本,500 50% 300 30%,纯益 100 10% 100 10%,求甲跟乙医院的损益平衡点的医务收入？,损益平衡分析的利用,安全率（安全边际）,边际利益,找出能增加利润的科别,如何求算下期之损益平衡点,目标纯益下所需要的医务收入,如何降低损益平衡点,损益平衡点与成本的降低,服务组合,医疗服务的定价,分析,安全边际,医务收入与损益两平时收入的差异数,了解收入减少至何种程度时，可能发生亏损。,若安全边际偏低时，只要下列项目变动，营运立即会反映出亏损,服务量或单价小幅度减低,单位变动成本增加,或固定成本增加,安全边际愈低，营运风险愈高,安全率,其公式如下,：,问题三：求甲跟乙医院的安全率？,安全率越高显示该医院越容易达成损益,平衡点。,安全率之准则,损益平衡点与实际销货收入在60%以内(安泰),损益平衡点与实际销货收入在60%-70%以内(健全),损益平衡点与实际销货收入在70%-80%以内(还算健全),损益平衡点与实际销货收入在80%-90%以内(需要注意),损益平衡点与实际销货收入在90%以上(危险),边际利益,边际利益医务收入-变动成本。,边际利益率代表每一单位之提供服务可贡献医院多少利益(为考虑固定成本)。,若医院控制成本得宜则边际利益将较高。,当边际利益大于固定成本时，其差额即为纯益否则为纯损。,找出能增加利润的科别,一家医院或医院各部门应分别计算每个科别或单位的边际利益，以拟定经营策略增加医院利润。,就经营效率而言，边际利益高的单位若能增加销售额可贡献较多的利益，有限的资源应分配至边际利益较高的单位。,如下表所示一医院有四个科别，其边际效益如右行所示：,科别 医务收入 变动成本 边际利益,内科 10,000 55% 4,500,外科,7,000 56% 3,080,小儿科,2,000 96% 80,妇产科,1,000 22% 780,合 计,20,000 8,440,固定成本,7,000,利润,1,440,找出能增加利润的科别(续),如表中的小儿科其边际效益较低，即使其医务收入增加一倍，也只能贡献80,000元，而边际利益较高的妇产科的医务收入只要增加10%，80,000元。,上述例子显示医院若投资于边际利益较低的科别对医院纯益的提升帮助有限。,目标纯益下所需之医务收入,若医院定下纯益目标，亦可藉由损益平衡计算出所需的医务收入。,其公式如下：,目标纯益下所需之医务收入(续),若甲乙两家医院之纯益目标订为200万元，则它们所需的医务收入分别为：,由上述结果得知经济规模后甲医院较乙医,院获利佳。,问 题（四）,一邻近都会区的医院，近年来门诊需求有越来越多的趋势，因此主管考虑扩充门诊以因应该发展需要，他要求财务部门、管理部门及门诊部门组成一小组预估所需的经费及收入以为决策之参考。该小组经由精确的评估后决定第一年的固定成本(包含建筑成本之五年摊销)为$250,000 、每门诊人次的变动成本为$55 、而每门诊人次的平均收入为$165 ，门诊及管理中心预估第一年终，由于扩张的效应门诊人次将增加2000人次，而于第一年后每年将以百分之五的比率增加，由于考虑通货膨胀的因素财务主管建议为5%的成长加入每年的固定成本及变动成本中，然而每门诊人次的收入并不会改变。,讨论题,(,续,),问该医院若扩充医院门诊室需几年之时间方可达到损益平衡点。,计算该医院门诊扩建后五年的总利润。,如何降低损益平衡点,欲降低损益平衡点，则应,缩减固定成本,提升边际利益率,欲提高安全余额率，则应,缩减固定成本,提升边际利益率,增加医务收入,损益平衡点与成本的降低,降低固定成本的方法：,财务面各项指标的探讨。,个别调查固定经费支出，减少不必要的开支。,重新检讨医疗仪器的使用，确实做好成本预算的工作。,损益平衡点与成本之降低(续),提升边际利益之方法：,控制变动成本如藉由临床路径的实施, -,等等。,2.,提高生产力，减少不必要的人力并从事流程改善。,服务组合,某某医院只提供三种服务：DRG221，222及333三种，而其贡献式财务报表如下：,DRG221,DRG222,DRG333,合计,数量,比率,数量,比率,数量,比率,数量,比率,医务收入,20,000,100%,50,000,100%,30,000,100%,100,000,100%,服务组合,20%,50%,30%,100%,减,变动费用,15,000,75%,30,000,60%,24,000,80%,69,000,69%,边际贡献,5,000,25%,20,000,40%,6,000,20%,31,000,31%,今若其固定成本为15,000元，则其损益两平点为：,50,000,（元）,31%,15000,服务组合-续,但若其服务组合改变，则将出现新的损益两平点。若新的服务组合如下：,DRG221,DRG222,DRG333,合计,数量,比率,数量,比率,数量,比率,数量,比率,医务收入,20,000,100%,30,000,100%,50,000,100%,100,000,100%,服务组合,20%,30%,50%,100%,减,变动费用,15,000,75%,18,000,60%,40,000,80%,69,000,73%,边际贡献,5,000,25%,12,000,40%,10,000,20%,27,000,27%,而固定成本15,000不变，则新的损益两平点为：, ,57,047,（元）,15000,27%,定价策略,1.市场参考法参考相类似性质的医院，所提供相类似性质之服务为自身定价之参考，且自身的价格不太超越或不太少于所参照的价,格。,2.,价值附加法,当医院欲提供某项服务产品前, 先以知悉其每服务项目每单位之所欲得的利润,其所有的成本, 然后再加二者加总来订价。简单的说,价值附加法可以以下式来,表示,:,服务订价 利润 成本,小 結,现代医院的管理者往往只重视专业而忽略整体营运的重要性, 而学财务的人也只在财务上打算,而不知财务也可以结合其它方面的知识, 如营销管理,以统合运用。除了可以改进医院的营运管理外,也能提升专业的知识到另一境界。,标准成本、责任中心和绩效管理制度,管理循环模式,正常,同侪比较,作业改善,人为因素,修订标准,制度因素,电脑,化,工作合理化,顾客满意,标准,执行,差异,分析,异常,检讨原因,水平提升,成本,管理流程,成本要因分析,探讨问题之根源,拟定改善方案,改善之执行及成果评估,设定作业规范建立目标成本,实际与目标成本比较,绩效差异分析,异常追踪改善,什么是标准成本,标准成本顾名思义就是依据某种已设定之标准所计算出来之成本，但是一旦此成本被建立后其就被视为标准来看待。但是到底为什么要建立标准成本？,因为：,1. 只有实际成本欠缺管理及时性。,2. 只有实际成本无法比较绩效。,3. 实际成本无法反映外在环境的影响力。,4. 只有实际成本无法反应管理权责。,所以计算标准成本基本上是为了管理需要。但是如果不以系统性的方法来做标准成本，则标准成本就欠缺了管理上的意义。欲建立标准成本也需要考虑三个会影响标准成本计算之因素：,1.建立标准成本之标准为何。,2.纳入标准成本计算之成本项目及范围。,3.计算标准成本的时间点。,标准成本的建立,一般说来，在建立标准成本之前首先要做的工作就是要去分析并建立某种医疗服务其通用之作业标准。例如若想了解装置耳声发射器（Otoacoustic Emission）之标准成本，首先要做的事即是将此医疗作业的医疗进行程序做一分析（或汇总），然后将此程序予以标准化。其次应将所标准化后之作业流程予以书面化，并在每一作业步骤上加注作业名称、工作实际内容（项目）及其它相关的辅助医疗行为，当然也包括所需要消耗之资源,（见图）,。然后再将耗用资源之单位分割出来并给予各项成本，此时要留意千万不可将各种不可控制之成本或无关之成本纳入，以免在未来造成未来标准成本执行时的困扰。最后，将其它相关之不可控制成本，如被分摊到的管理成本纳入，此时即可计算出所谓的标准成本。,标准成本的建立-续,成本定义和计算表,费用名称,定义与计算公式,用人成本,直接参与治疗、检查或处置所需要之用人成本，含本薪、各项津贴、奖金、加班费、保险费、退休金等支出均属之,月薪计算：全年薪资12,全年薪资所有符合定义之支出之总和,每月工时全年应上班时数12月工作负荷比例,全年应上班时数8小时（365天52周日15天例假26天周休二日星期六）8小时272天2,176工时,工作负荷比例：,医学中心：主治医师60%，住院医师80%，其它技术人员80%,区域医院：主治医师70%，住院医师80%，其它技术人员80%,地区医院：主治医师90%，其它技术人员90%,工作时间实际因执行某项业务所需之时间,成本计算月薪（工作时间每月工时）,直接材料成本,指执行治疗、检查或处置所需要之计价药材、医材和特材成本,成本总计单价x数量,单价进价（扣除折让后含赠品计算）,间接材料成本,指和执行治疗、检查或处置所需要之不计价药材、医材和特材成本,成本计算单价x数量,单价进价（扣除折让后含赠品计算）,折旧,每人次使用设备或房舍之成本,取得成本（房屋或设备之取得成本资本化利息支出）,成本计算（取得成本折旧年限12月）（每人次使用时间月使用时间）,月使用时间（标准平均每月使用时间每人每月工时）,作业费用,所有和提供医疗服务有间接关系但不属于管销费用之费用项目均属之,成本计算按责任中心（收益及半收益中心）之特性依比例计算,管销成本,所有和提供医疗服务管理有关系之费用项目均属之,成本计算按责任中心（收益及半收益中心）之特性依收入或支出比例计算,教学研究成本,因为临床医疗或其它教学和研究所相关之费用,成本计算按责任中心（收益及半收益中心）之总支出以3%之比例计算,社会服务成本,因为提供社会服务或慈善工作所产生之相关费用,成本计算按责任中心（收益及半收益中心）之总支出以事先设定之比例计算,所谓的标准在这一个例子上是建立在一套标准的作业程序、标准的人工时间、标准的药品材料及标准的折旧费用之上。这都是来自所谓工业工程的时间动作分析(time and motion study)之结果。或许和真实的工作时间有所差异，但却是所谓统计上的标准(Statistical standard)。,也有许多医疗机构采用不同的标准撷取方法，例如，有的医院除了考虑时间之外，另外亦加上所谓的技术难易度的调整值，因为他们发现在计算标准成本时，所谓的人力标准会因为操作人员的不同而不同，这时除非以所谓的相对值法，由一群专业人员对某些医疗服务彼此之间的资源耗用或困难度做为比较后提出之相对标准才能有效的解决这些困扰，但是采用相对尺度法非常耗时耗精神，所以目前较少被使用。,所以通常建立标准不外乎以下三种方法：,1.,时间动作分析法,(time and motion study),2.,相对价值尺度法,(relative value scale),3.,经验法（包括参照法）,(reference methods),来找出建立标准成本所需要的四种标准：,1.,理想标准,(absolute standard),2.,期望标准,(expected standar),3.,正常标准,(normal standard),4.,过去业务值平均值,(historical standard),从标准成本在计算的过程中，有那些成本项目应被纳入是决定标准成本的最终值，通常对直接成本的计算大概都不是问题，只有对间接材料、间接人工和制造费用的部份才会有争议，换句话说间接成本的计算才是制订标准成本在管理上的导火线，做不好便有可能引起争端。由于在许多医院，间接成本如管理费用等项目，皆系由医院管理当局以某一基准，如门诊人次，分摊至各项目；因此，这些项目所引起纷争也一直不断。同时，由于间接成本的项目若拆成细项将非常的多，所以到底一个细项的范围如何，也应当在计算标准成本时一并考虑。,纳入标准成本计算之成本项目及范围,对于大部份的医院来说，标准成本的计算通常是根据某项服务在某个时间点时所使用的医疗科技及行政管理技巧所订定的。但在不同的时空之中，以上之两点皆会改变。,若因计算机技术的改进，造成计算机在工作执行完毕后自动会整理报告，或具有医疗决策支持系统（Medical Decision Support System），都将使得一些工作的时间长短改，甚至在药材及医材上也会有变化。所以在不同的时间点选择标准，即使在同一个医院中就有可能会产生不同的标准。,计算标准成本的时间点,要实施标准成本必须要有以下几个制度的配合：,1. 要有健全的会计制度,2. 要有明确的权责区分,3. 要有标准成本的管理制度,4. 标准化的产品及服务,5. 有效的奖励制度,标准成本制度的实施,第二節責任中心制度,(Responsibility Center System),自从医疗机构向企业界开始学习管理技巧，第一个被引进医院的制度即是责任中心制度，所谓的责任中心制度系指一个以成本会计为基础将管理需求、财务数据及回报结构部份融合在一起的一种制度。在此制度之下，财务数据清楚的追溯到组织内有意义且切割十分清楚的单位，然后透过管理上授（分）权的概念，可以达到机构自动自发的效果，除了可以降低管理人员在管理上的成本外，也可以在最轻松的情况下达到管理者 (或所有者)经营的要求。,责任中心制度,一般说来，责任中心的成本 (和收益)通常是以某种方法透过财务会计系统将收入和成本累积在某责任中心，然后再透过和预先设定的基础 (通常是预算)比较，若比较后的结果是正面的，则此时将依据比较结果差异的大小程度来进行奖励，反之则施以处罚，因此如何定义责任中心和如何定出预先设立的标准就十分重要。由于后者可以依据前一节标准成本来订定，因此如何做好前者就非常的重要（或是说标准成本是责任中心制度实施的基础）。以下乃一建立责任中心制度的过程，经由此过程责任中心及其运作的方式将清楚的显现。,责任中心制度-续,定义各责任中心,在传统的财务管理理论上，责任中心依据其在机构内的特性常被区分为三类：收益中心、半收益中心及成本中心。被分成这三种中心的主要基础是各中心创造收入的能力。,通常被归成收益中心和半收益中心都比较不会有意见，但是一般的医疗机构却发现要将一个单位定义为成本中心时，除非该单位平常明显的不会创造收入，否则通常需要相当的沟通才行，造成此现象的原因有二：,成本中心在表面上只有消耗医院的资源，若无法左证其为医院具体的贡献，难免会遭米虫之讥。,当医院营运有困难时，成本中心通常是第一个被考虑裁撤的单位。,成本分摊基础,指分配某一项间接成本或服务性部门累积成本至相关的部门或责任中心的一种方法,医院中许多成本具有共同成本的特性，必须透过分摊的程序来分配，才能了解各科室的绩效。,最常用来分摊成本的基础是所提供的服务或金额。主要考虑因素有：,能公平的分摊成本,依据财务的方式收集资料,成本分摊的目的,拟定医疗资源分配的财务决策，将可利用之产能分配之各责任中心,提供有关资产及收益衡量的资讯,评估各责任中心之工作绩效，及拟定奖励措施的依据,合理成本之衡量，并作为订定合理收费标准及医疗保险给付之参考,成本分摊图,医疗单位,医疗支持单位,作业支持单位,行政管理单位,收益中心,半收益中心,成本中心,成本中心,成本分摊方法,直接分摊法,不考虑服务部门间相互提供服务的成本，而将各服务部门的成本仅分摊到营运部门,阶梯分摊法（,个别消灭法,）,除考虑服务部门对营运部门提供服务外，亦将服务部门间相互提供服务纳入考量,相互分摊法,（连续分摊法 ）,对服务部明间相互提供服务给与更多地重视,代数分摊法,应用代数联立方程式以确定各服务部门间互相分摊的数字,类 别,分 类 基 础,电费,单位装有电表者：依电表度数分摊,单位未安装电表者：估计特殊部门对动力耗用量，估算电费，其余依面积、照明灯数分摊，或由专人估算权数分摊,水费,估计大量用水单位每月度数预估其水费,其余可依员工数、门诊诊次、病床数、医务收入分摊,蒸汽费,依单位使用蒸汽容量即时数分摊,依开刀时数、门诊诊次、病床数分摊,瓦斯费,依瓦斯嘴数分摊,设表者，以实际度数计算,空调费,依平均冷气负荷及使用时间设定分摊权数,依面积、开刀时数分摊,邮电费,依员工人数、服务量、医疗收入分摊,维修费,工务维修费：依修缮工时比例分摊,仪器维修费：以修理工时比例（专用仪器按照请修单归属）分摊,电梯维修费：依门诊人次、住院人/日、医务收入比例分摊,气体费,以实际领用气体瓶数计算分摊,依各科氧气出口数及氧气费收入分摊（中央供氧部分）,类 别,分 类 基 础,废弃物处理费,对发生量较大科室（手术室、监护病房等）可估计其发生比例（手术人次、住院床日）分摊,其余科室可依住院人/日、诊次分摊,清洁费,依清洁工时（或清洁人员数）比例分摊,依占地面积百分比分摊,保险费,依员工人数分摊,财产部分：依投保的相对价值分摊,不动产部分：依使用面积分摊,房屋折旧,依占地面积百分比分摊,税捐,依医务收入百分比分摊,公关费,依员工人数分摊,教学研究费,依员工人数分摊,依各单位研究计划数比例分摊,伊医务收入比例分摊,医疗事务费,依医务收入比例分摊,以实际服务人数分摊,教育训练费,依医务收入比例分摊,依员工人数比例分摊,护理管理费,依护理人员数分摊,將責任中心報表與事先預設之報表進行比較,建立责任中心制度的目的即在于了解各责任中心营运之良窳及责任之归属，若较佳者给予奖励，较差者则给予激励或适当之处置。所谓事先预【设】之一定标准，一般说来系指预算，但预算之来源时常是以标准成本乘上预估服务量之积再加总后所得到。因此前面所谈到的标准成本制度实际上是责任中心制度成功与否的前置动作，若没有标准成本制度则责任中心制度的功能就会打折扣。,提出改善之道,责任中心制度的可贵在于知道营运的缺失之处，可以提出改善之道，同时在知道营运优良之处，也可以根据做为奖励措施之参考，而后者又被称为绩效制度，即有功则赏，无功则平，有错则罚。一般来说，责任中心除非是受到外在的影响力很大，否则应该即能针对直接成本（可控制成本）提出一套改善之道。若在管理层面下仍无法改进，则此时改善之道可能就是改进目前工作之技术层次，以提升效率，例如将慢速的CT Scanner改为快速的CT Scanner。,值得进一步注意关切的几个和责任中心有关之议题,有一些和责任中心有关的议题是值得进一步的探讨所以以下说明这些注意事项：,一、到底有那些成本和责任中心有关,一般说来每个责任中心主管都必须面对以下几种成本：,1.,直接原料,2.,直接人工,3.制造费用,4.资本成本,二、可控制和不可控制成本的掌握,一个人必须对他所能控制的事物所产生的成本负责的在观念是很多人都能接受的，这也是责任中心制度很吸引医院的管理者的一个主要原因。,在责任中心的制度下，并非只有能选择和使用人或物料（或服务）的人能很明显的有左右成本高低的能力。有时有些和责任中心无关的人或单位亦有左右责任中心成本高低的能力。,所以可控制成本的定义应该是那些可以由责任中心主管个人在他（她）目前的管理层面上直接规范的成本。换句话说，可控制成本是那些可以直接被一个责任中心主管在执行其任务时对每日绩效所能影响的成本。,值得进一步注意关切的几个和责任中心有关之议题-续,可控制费用基准表,项目名称,眼科,妇产科,麻醉科,金额,%,金额,%,金额,%,医务收入净额,7,664,075,100%,5,492,326,100%,3,895,761,100%,主治医师薪资,602,907,2.6%,396,383,7.2%,281,145,7.2%,用人费用,住院医师薪资,180,000,2.4%,144,000,2.6%,115,200,3.0%,护理人员薪资,285,870,3.7%,1,123,937,20.5%,131,764,3.4%,技术人员薪资,792,465,10.3%,106,269,1.9%,594,127,15.3%,用人合计,1,258,335,16.4%,1,374,205,25.1%,841,091,21.6%,变动成本,计价药品费,354,606,9.1%,不计价药品费,52,882,0.7%,26,801,0.5%,17,390,0.5%,计价材料费,194,595,5.0%,不计价材料费,87,370,1.1%,149,257,2.7%,36,295,0.9%,变动合计,140,253,1.8%,176,059,3.2%,248,280,6.4%,固定成本,什项购置,64,378,0.8%,16,594,0.3%,2,564,0.1%,消耗品,11,496,0.2%,6,238,0.1%,2,388,0.1%,业务费用,76,641,1.0%,45,524,0.8%,17,742,0.5%,洗缝费,68,977,0.9%,97,983,1.8%,18,293,0.5%,医疗供应费,39,087,0.5%,9,329,0.2%,7,517,0.2%,固定合计,260,579,3.4%,175,667,3.2%,43,552,1.1%,合计,2,262,073,29.5%,2,122,314,38.6%,1,414,068,36.3%,2004年10月牙科可控费用比较表,实际,目标,差异,金额,%,金额,%,金额,%,医务收入净额,1,547,791,100%,1,356,226,100.0%,191,566,14.1%,用人费用,主治医师薪资,149,405,9.7%,120,749,8.9%,28,656,23.7%,住院医师薪资,22,500,1.5%,27,000,2.0%,-4,500,-16.7%,护理人员薪资,769,0.0%,2,034,0.2%,-1,266,-62.2%,技术人员薪资,185,112,12.0%,160,442,11.8%,24,671,15.4%,用人合计,357,786,23.1%,310,225,22.9%,47,561,15.3%,变动成本,计价药品费,不计价药品费,6,337,0.4%,7,188,0.5%,-852,-11.9%,计价材料费,不计价材料费,48,455,3.1%,64,421,4.8%,-15,966,-24.8%,变动合计,54,791,3.5%,71,609,5.3%,-16,818,-23.5%,固定成本,什项购置,18,194,1.2%,10,850,0.8%,7,344,67.7%,消耗品,226,0.0%,3,255,0.2%,-3,029,-93.1%,事务费用,7,675,0.5%,6,510,0.5%,1,165,17.9%,洗缝费,3,369,0.2%,3,255,0.2%,114,3.5%,医疗供应费,293,0.0%,3,391,0.3%,-3,098,-91.4%,固定合计,29,756,1.9%,27,260,2.0%,2,496,9.2%,可控费用总额,442,332,28.6%,409,094,30.2%,33,238,8.1%,绩效制度,在责任中心制度中有一个特别的机转能够使责任中心制度维持长久的就是绩效制度。所谓的绩效制度就是一种为了评估部门或个人的工作表现（绩效）的一种制度，这种制度在消极上能够评估部门工作的表现藉以执行绩效奖励，但积极上却能将医院的财务和医院的管理工作相结合，所以绩效制度可以说是责任中心制度的中心。,由于绩效制度具有以上二种功用，所以在医院管理上绩效制度就可以和人力资源管理制度相连结，将责任中心的绩效推广至员工个人单独的绩效评估与奖励，因此在计算绩效并将以纳入制度的过程中，绩效就可以被分为二种：,1.责任中心（部门）绩效,2.员工的绩效,责任中心（部门）绩效,在绩效制度中，绩效是以团体的方法为评估核心，,所以也称为团体绩效评估方法。团体绩效评估的方,法是由三种财务管理的方法所组成，即标准、预算,和差异分析，所以在进行团体绩效评估一定要经过,以下几个步骤：,a. 目标设定,b. 预期绩效,c. 资料的收集,d.,异常分析,目标设定,目标工作量,标准成本,建立绩效预算,责任中心会计,汇整责任中心资料,异常分析报告,异常分析,奖励办法的订定,奖励制度,责任中心在团体绩效评估的建立步骤,员工的绩效,除了团体的绩效之外绩效制度亦包括团体中个人的绩效。到底团体的绩效是由于个人所完成，因此若不将个人绩效纳入团体绩效的思考中，绩效制度就不完整。个人绩效在管理上并非一定指一个人而可能是指进行某项工作最小的组合，所以在讲个人工作绩效有可能是指一人，也有可能包括了数人。,个人工作绩效制度的建立过程大概可以分成,以下几个步骤,a.先将单位的员工区分为直接人员与间接人员,b.决定那些人员应当纳入个人绩效制度中,c.确定绩效评估的类别,d.建立绩效评估的指标,个人的绩效-续,e. 将总绩效换算入个人绩效。在经由以上四个步骤后，团体的绩效已经可以经由这些前置作业转换成个人的绩效，此时的个人绩效是指一个人的绩效了。,f. 工作绩效的奖惩。由于每个人都已经能计算出其个人之绩效，因此可以用绩效来进行奖惩，所谓的奖惩不一定是指有处分，有时没有动作也是一种处分的方式。,如果依照上述的步骤来评估绩效并给予金钱上的奖励，此时个人工作的绩效制度就形成了绩效奖金制度 。,个人的绩效-续,绩效评估的指标在每一个责任中心都可能有差异，这是因为每个责任中心可能面临不同的外在环境，例如内科和外科所面对的保险给付外在环境明显的不同，所以绩效评估的指标明显的也不太相同。通常绩效评估的指标大概有以下几种,(1),产量,(2),品质,(3),成本,(4) 利润(或目标达标率),(5) 交办事项，例如规划案件数,(6),完工比率,绩效评估的指标,先決定可以分配,的獎金績效總額,決定有哪些人員,可以分配獎金,訂出可以分配,獎金的公式,依其他因素來,調整獎金,獎金的發放方,式之決定,绩效奖金制度形成的过程,结 论,成本在医院财务管理中的角色是非常重的，所以由成本而导出的管理议题也就显得格外的重要。医疗机构在以成本做为财务管理的诉求时，应当先思考到成本不仅是个别时很重要，在整理后将之结合于医院管理上亦非常重要。由标准成本的建立到绩效制度的规划，成本都是其中的精华。而责任中心制度的起源也是成本，因此如何将成本、标准成本、责任中心和绩效制度相连结就成了医院财务管理人员的重要工作。,精品资料网（）成立于2004年，专注于企业管理培训。,提供60万企业管理资料下载，详情查看：,提供5万集管理视频课程下载，详情查看：,提供2万GB高清管理视频课程硬盘拷贝，详情查看：,2万GB高清管理视频课程目录下载：,高清课程可提供免费体验，如有需要请于我们联系。,咨询 ：,值班 ：,网站,在线文档： :/ foxdoc,