宝钢精益生产案例及诊断结果汇报

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Unit of measure,*,资料来源:,Unit of measure,*,资料来源:,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,BS/020416/SH-WZ(2000GB),*,通过实施精益生产以提高产能稳定性和利用率，产品质量和及时准确的交货表现,机密,2002,年4月24日,精益生产诊断结果汇报,BS/020416/SH-WZ(2000GB),内容总结,为了满足日益增长、要求更高且差异性更大的客户需求，成为世界级的钢铁企业，宝钢目前正面临着巨大的挑战。作为生产链上的一个主要的瓶颈，目前的热轧线在产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面需要有大幅度的提高，从而保证并巩固其竞争地位，在日益激烈的竞争环境中扩大市场份额,通过与外部及历史上的最佳做法进行参照对比，以及自下而上地进行根本原因分析，显示了在维修时间、换辊时间、故障停机时间、速度损失、返工（包括降级）和交货时间方面巨大的改善潜力。在上述各个方面，近期（12个月内）的财务改善潜力可达3.4亿元人民币。,宝钢应该可以通过一个3-5年的综合变革方案，在产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面实现巨大的改善潜力，取得财务效益。这涉及使一线的操作工掌握并利用精益工具和严格的解决问题的方法、建立一个全员参与的体系和流程最终实现,“,持续改善,”,。为了支持精益转型，宝钢还需要培养组织能力，通过设立持续改善组织、政策布署（业绩管理）体系，使变革方案制度化。此外，还需要制定支持重点试点领域所需的,IT,技术要求。,热轧线应该通过一个六个月的试点方案立即启动变革方案。利用精益工具，建立相应的持续改善组织、系统、流程，解决一些重点的产品质量及故障停机问题，采取一些突破性的举措来改进换辊时间、维修时间； 与此同时，还应该开始进行政策布署，使在热轧的变革方案制度化。最后，还需要建立相应的,IT,来支持实施工作。,内容,挑战与机遇,精益生产诊断结论,宝钢实施精益生产的宏伟目标,试点方案,附录,国内和国际市场对宝钢产品需求的持续增长将迫使宝钢想尽一切办法来提高热轧产能利用率，因为热轧生产线目前是宝钢整个生产流程的关键和瓶颈环节,资料来源:宝钢股份，小组分析，麦肯锡钢铁行业专家访谈,宝钢股份需要尽快提高产能利用率以维持并提高其市场份额,热轧厂2001年产能利用情况,%,总体设备效率,产能利用率,1580,2050,2001年产量,325.6万吨,505.6万吨,产能利用率先进水平,总体设备效率先进水平,80-85%,70-75%,宝钢股份需要继续不断地提高产品质量以满足日益提升的质量要求,宝钢通过提高自身能力不断满足客户需求,资料来源:宝钢股份,但是相对于客户不断提高的质量要求和历史最佳水平相比还有差距,返工率,%,1580,2050,2000,2001,2000,2001,降级率,%,1580,2050,2000,2001,2000,2001,客户异议件数,起,热轧产品万元损赔率,元,2000,2001,2000,2001,客户对质量的要求,热轧厂自身能力的提高,其客户订购热轧板用于其产品的面板，对表面质量要求高,麻坑：直行1米范围内不能超过3个麻坑，每个面积3,mm,2,，,深度5,mm,某集装箱业客户对产品浪形要求提高,对厚度,2,mm,钢板，浪形要求从原来的15,mm，,变动现在的10,mm,对厚度,2,mm,钢板，浪形要求从原来的,Q/BQB,标准变为现在的15,mm,改进采用最适的出炉温度在精整厚板线增设上表面吹扫装置和下表面清扫装置,精整检查调整矫直机,根据客户需求，制订精整操作技术,对轧线轧薄规格产品板形控制的研究与凸度仪改造,提高不同规格平整机板形控制能力,提高浪形内部控制放行标准,5.9,5.0,历史最佳3月移动平均水平,0.8,1.1,宝钢目前的交货表现需要改善以满足不同客户群不同的交货要求,资料来源:宝钢股份销售部,宝钢不仅要能够降低交货周期和其波动性，而且要建立针对不同客户有差别地提供稳定交货表现的能力以锁定并优化目标客户群,热轧产品交货周期,天,19.7,34.3,制造周期,(,D41-D51),总体交货周期（,D14-D52）, =,10.4,15.6,热轧产品及时完整（,OTIF）,交货表现,按周交货（,A,类合同）,合同交货期,-20,-15,-10,-7,5,10,15,20,25,30,35,22%,按月交货,60,-60,-30,30,合同交货期,94%,提前,逾期,提前,逾期,内容,挑战与机遇,精益生产诊断结论,宝钢实施精益生产的宏伟目标,试点方案,附录,阶段1,对热轧厂进行精益生产诊断，确定优先排序,2002,年3月26日-4月23日,2.1.1,2.1.2,2.1.3,2.1.4,2.1.5,2.1.6,2.1.7,2.1.8,精益制造体系诊断,系统分析生产体系，发现产品质量、交货表现及产能利用率方面的问题,分析主要问题的根源,评估改进潜力,估算经济效益,将产品质量、交货表现和产能利用率方面最急需解决的问题按优先顺序列表,选择精益生产工具,为热轧钢板生产线制订试点方案,为项目小组和管理层提供相应的培训,评估组织能力是否已经准备就绪,访谈宝钢热轧钢板生产线管理及相关人员,分析现有的产品质量、交货表现与产能利用率，与最佳模式进行对比,与宝钢管理层召开研讨会，集思广益,访谈麦肯锡专家，让他们参观工厂,根据投资与成本，估计改进的价值,制订详细的转型试点方案,为项目小组和管理层安排相应的培训,评估热轧厂在组织能力上是否已经准备就绪,方法综述,阶段 2,在热轧厂上进行精益生产转型试点,时间,最终成果,主要工作（部分）,指导委员会,就改进潜力达成一致,将行动计划按优先顺序列表,就热轧生产线试点方法和计划达成一致,阶段 3,在全厂进行推广,讨论重点,3.1.1,3.1.4,3.1.7,3.1.8,3.1.11,3.1.12,3.1.13,3.1.14,热轧在产能利用率，产品质量和交货表现三方面都有很大的改善潜力，相应的财务收益潜力较大,宝钢应通过实施精益生产来进行持续改善，激发全员使用精益工具和系统的解决问题方法来追求宏伟目标的实现，同时应加强组织结构支持力度和业绩管理来全面推广和巩固持续改善和文化,热轧作为实施精益生产试点部门，应通过突破性攻关和持续改进相结合的方式来优化年定修及换辊模式，提高产品质量和降低故障停机时间，同时加强业绩管理来巩固推广精益生产项目,诊断结论,内容,挑战与机遇,精益生产诊断结论,宝钢实施精益生产的宏伟目标,试点方案,附录,产能利用率,产品质量,交货表现,1580,产能利用率和总体设备效率与世界先进水平相比有一定差距,* 由于实际轧制节奏未达到平均轧制节奏而损失的速度（426小时）；单机、单炉运行时轧制节奏损失三分之一,（10,小时）,*按最终封锁量减去废品计算,*需要返修和降级的产品，非计划中间坯的生产时间（已扣除补料）,资料来源：宝钢股份，麦肯锡专家访谈,(365),天,15,17,39,12,282,23,360,*,241,5,68*,233,净生产时间,补料,时间,成材率损失(包括废品),速度损失,总运行时间,故障和非计划停机,总可用时间,换支承辊,换工作辊,定修,年修,总日历时间,有效运行时间,计划生产时间比率,77.3,可用生产时间比率,92.0,有效生产时间比率,93.0,合格品生产时间比率,87.2,小时,总体设备效率（,OEE）,合格产品净生产时间,总可用时间, 74.6,产能利用率,计划生产时间比率,XOEE 57.7,具有改善潜力领域,世界先进水平,80-85%,70-75%,1,527小时的改善潜力,生产返修品时间,合格产品净生产时间,达到75%产能利用率时的合格产品净生产时间,3,552*,23,210,274,18,6570,2001,年因更换交叉头增加的检修时间为6次59小时,2050,产能利用率和总体设备效率与世界先进水平相比有一定差距,*由于实际轧制节奏未达到平均轧制节奏而损失的速度（194小时）；单机、单炉运行时轧制节奏损失三分之一（24小时）,*按最终封锁量减去废品计算,*需要返修和降级的产品，非计划中间坯的生产时间（已扣除补料）,资料来源：宝钢股份；麦肯锡专家访谈,(365),天,15,15,35,11,289,24,265,255,5,5,237,净生产时间,成材率损失(包括废品),速度损失,总运行时间,故障和非计划停机,总可用时间,换支承辊,换工作辊,定修,年修,总日历时间,有效运行时间,计划生产时间比率,79.2,可用生产时间比率,91.7,有效生产时间比率,96.6,合格品生产时间比率,87.3,小时,具有明显改善潜力领域,6142,补料,时间,*,生产返修品时间,合格产品净生产时间,达到75%产能利用率时的合格产品净生产时间,1204小时的改善潜力,532*,5365,6570,22,274,总体设备效率（,OEE）,合格产品净生产时间,总可用时间,产能利用率,计划生产时间比率,XOEE 61.2,世界先进水平,80-85%,70-75%, 77.4,223,*,热轧生产线的年修和定修时间有很大的降低潜力,1580,年定修时间,小时,2001,2002目标,挑战目标,2050,年定修时间,小时,581,581,368,628,576,368,2001,2002目标,挑战目标,资料来源:宝钢股份；麦肯锡专家访谈,2002年目标设立基础,1580 厂目前18个月一次年修，3年中增加2次大定修，每次72小时，现计划向2年进行一次年修过渡,2050厂目前已过渡到2年一次年修，期间增加2次大定修，每次72小时,挑战目标设立基础,年修24个月14天,行业典范：每18个月4-11天年修，定修每4周一次，每次9-11小时，支承辊每4周换一次，与定修间隔2周，每次9小时，但换支承辊时同时也做维修工作,定修,年修,热轧目前设备管理水平尚存缺陷,资料来源:热轧内部访谈，小组分析,目前存在的主要问题,可能采取的措施,问题的诊断和维修的实施,设备战略,组织能力,规划和计划编排,相关领域支持,系统支持,虽然对所有非计划停机的故障进行分析，但重点是对停机1小时以上故障进行根本原因分析及整改措施跟踪落实，而停机1小时以下的故障中占了总故障停机时间的一半以上,目前的周期性维修占80%，状态维修占20%,换工作辊记录不准确，未严格区分换工作辊与维修点检时间（25分钟/天），未严格区分实际定修和换支承辊时间，以至缺乏事实依据持续改善换辊时间,员工技能有一定差异,编制定修、换辊计划时，未完全考虑如何优化以减少停机,备件质量不够稳定,检修组织和检修队伍技能有待提高,计算机控制系统能力还需改善（例：目前1580厂，因在系统上的限制，造成,F,7,抛钢后,F,1,才有可能咬钢,）,对9672设备系统基础数据的建立和积累不够,统计平均故障维修时间和平均故障间隔时间，对发生频率高的以及故障停机时间长的问题进行严谨系统地解决,建立宝钢设备状态诊断系统，根据设备状况实施预知性维修,确保原始记录的真实性和准确性,改进业绩考核和激励机制，明确考核内容和目标,加强员工技能评估、发展与有针对性的技能培训，提高解决问题能力,通过单分换模，标准化工作等改进定修与换辊工作，减少停机时间,加强对供应商和检修队伍的管理和考核,系统升级或改进，提高生产率,加快9672数据库的完善，以更好地为生产服务,热轧年修和定修时间的降低可以为宝钢带来较大的财务收益潜力,2002,年目标,年修和定修降低的时间（小时）,边际利润（万元/小时）,财务收益潜力（万元）,x,=,x,x,x,=,=,=,总和,总和,1580,2050,挑战目标,1580,2050,27,59.6,27,59.6,0,3,100,5,750,12,400,18,150,资料来源:宝钢股份；小组分析,3,100,热轧生产线的换工作辊时间有很大的改善潜力,*未包括板道检查时间,资料来源:宝钢股份；宝钢内部访谈；麦肯锡专家访谈；换辊实地观察和计时,1580,换工作辊时间,小时,2001,2050,换工作辊时间,小时,近期改善目标,(3-6月,),挑战目标（12个月）,约50%的,改善潜力,50%,以上的,改善潜力,2001,近期改善目标,(3-6月,),挑战目标（12个月）,换辊次数,3,260,3,260,3,260,2,520,2,520,2,520,平均换辊时间*,15,分钟,10,分钟,8,分钟,20,分钟,12,分钟,10,分钟,挑战目标是根据对技术极限的分析，世界先进水平的比较，结合目前改善限制锁定，近期改善目标在挑战目标基础上而定,本次诊断未考虑降低换工作辊频率，但仍有潜力改善，建议在试点期间进行深入分析，包括投资效益分析,1580,换工作辊实地观察和分析进一步验证了自上而下的目标设定,*第二次观察之后重新定义步骤调整的定时,*带钢头部到飞剪前测速,资料来源：1580换辊实地观察,第一次观察,第二次观察,平均时间,步骤描述,等待,第一块,板坯,零调,新辊,锁定,推进,新辊,平移,新辊,拉出轧辊,停机,228,59,22,40,258,440,558,轧辊停转,扁头自动对中,停水,打开锁门盖,换辊小车到位,从,F1,转移到小车上,平移新辊,从小车转移到,F1,等待板坯到,F1,咬钢,慢慢定位,调整位置,轧辊锁定,计算辊缝,压靠,调整压力在限制范围内,总时间,1805,单个机架目前表现,理由,125,32,22,32,100,200,10*,610,根据所记录的速度最慢的轧机（,F1）,得出的时间,与作业长访谈,143,37,43,224,31,326,406,206,48,26,41,241,403,502,1547,1330,1580 减少换工作辊时间应同时采用技术和管理改善措施,资料来源:1580换工作辊实地观察和计时；小组分析,管理方面,根本原因,改善措施,12个月目标,总观察时间,不同步引起的不能同时停机,提高限位器的可靠性,检查设备机械、液压动作时间,设备性能日常跟踪,800,1580换工作辊时间改善潜力,等待板坯,零调,轧辊位置锁定,停机,拉出，平移，推进,目前技术限制,3-6个月目标,12个月目标,1547,41,29,141,203,452,610,1000,800,改善潜力，观察时间与技术极限之差,不同步引起的不能同时停机,所有机架同步,操作工之间的不同操作方法,最佳方法的标准化,以标准培训操作工,改善轧辊状态（辊形变化）,零调结束通知加热炉抽钢,在零调开始之时通知,135,145,120,250,30,无准确的换辊记录时间,没有针对换辊时间减少的激励制度,无明显的提高换辊效率制度,正确记录换辊时间，进行业绩追踪和管理,改变激励制度，设立最佳班组评比，支持部门考评，以及因零调延误造成的中间坯不作考核，以鼓励缩短换辊时间,有组织地组成小团队改善换辊时间,技术方面,1580厂加热炉抽钢方案建议,*计算边际损失每吨502元人民币，平均板坯单重19.6吨,*,按平均等待坯时间452计算,*以每小时产量增加的边际利润为,270,000,人民币计算,资料来源：宝钢股份；小组分析,零调时抽钢,换辊结束前530抽钢,板坯降级,0,0,0,0,风险,应对措施,频率,成本,节省的分钟,频率,总节约,板坯降级,在精轧机前停止板坯,最多一月一次,236,000*人民币,452*,3260次/年,7,140万人民币*,+,未考虑由于推中间坯对合同交货期的影响和烫辊材减少对轧制稳定性的影响,降低换工作辊的时间至近期改善目标即可以为宝钢带来较大的的财务收益潜力,换工作辊时间（分钟）,现状,近期改善目标（3-6个月内）,1580,现状,近期改善目标,2050,单位边际利润（元/分钟）,换辊次数*,财务收益潜力(万人民币),4,500,3,260,6,308,x,x,9,935,2,520,5,758,x,x,总和：12,066,*年换辊次数保持现状,*2002年4月20-21日电脑实际记录时间,资料来源:宝钢股份，小组分析,改善潜力,改善潜力,热轧完全有可能通过36个月的试点来实现改善潜力,*,热轧生产线的换支承辊时间有近50%的改善潜力,1580,换支承辊时间,小时,2001,挑战目标,（2-3,年）,2050,换支承辊时间,小时,2001,*1580大换辊7小时，小换辊5小时，平均6小时,*1580大换辊5.5小时，小换辊3.5小时，平均4.5小时,*2050大换辊6小时，小换辊4小时，平均5小时,*2050大换辊5小时，小换辊3小时，平均4小时,资料来源:宝钢股份；内部访谈；麦肯锡专家访谈,换辊次数,48,次,25,次,54,次,25,次,平均换辊时间,6,小时*,4.5,小时,5,小时*,4,小时,换辊次数挑战目标根据世界先进水平而设，有关成本方面的投资将在试点中予以分析,近期目标（3-6个月）,48,次,4.5,小时*,54,次,4,小时*,挑战目标,（2-3,年）,近期目标（3-6个月）,实地换辊观察表明缩短换支承辊时间的潜力很大,1580,厂换支承辊停机小时*,*根据1580厂2002年4月18日（星期四）支承辊更换观察,资料来源:1580实地换支承辊观察，小组分析,计划换支承辊时间,观察到的总停机时间,F5-F7,支承辊更换时间,F5-F7,技术极限估计,40%,的改进潜力,1580,支承辊实际更换时间与计划换辊时间差异很大,总换辊停机时间,资料来源:1580实地换支承轴观察，小组分析,8:24,9:00,10:00,11:00,12:00,12:29,8:56,10:18,8:40,10:35,8:54,12:05,11:14,12:12,12:23,12:29,F7:,F5:,F6:,1小时22分钟,1小时55分钟,2小时20分钟,F3,入口导轮更换等,零调,SCC,换硬盘,F1,咬钢,F6:,压力值异常,飞剪异常,支承辊更换部分为2小时50分钟,停机，取出工作辊,16分钟,单个机架换支承辊的目前表现有改善潜力*,开始,*,2002,年4月18日(周四)，1580厂换支承辊观察,*来自2002年4月16日(周二)，1580厂换工作辊观察,资料来源:1580实地换支承辊观察，小组分析,停机,拆油膜接管,吊走旧下支承辊,靠近下支承辊,下支承辊(连支架)进轧机,吊走旧上支承辊,推进新上支承辊,用第2台行车把支架吊起,把新下支承辊推进轧机,装新工作辊,结束,拉走工作辊,旧下支承辊拉出,新下支承辊就位,在新下支承辊上放上支架,将上下支承辊同时拉出,吊上新上支承辊,将支架与新下支承辊一起拉出,吊走支架,装下支承辊，油膜接头，地盖板到位,锁紧工作辊,分钟,0,10,20,30,40,50,60,总时间,57,3,5,2,6,12,6,4,12,4,3*,12,12,行车1,行车2,2,4,精轧,F5,机架,行车1,行车2,精轧,F6,机架,行车1,行车2,精轧,F7,机架,行车1,行车2,0,20,40,60,80,100,120,在行车能力受限的情况下优化更换,F5,F7,机架的顺序可以有效降低换支承辊所需时间,7,12,7,2,6,4,12,4,6,2,12,6,12,2,7,8,6,8,2,6,6,8,2,4,12,12,2,总计：,105,1小时45分钟(1.7小时),其中：,包括4分钟等待行车,操作,行车1,行车2,等待,*,2002,年4月18日(周四)，1580厂换支承辊观察,*来自2002年4月16日(周二)，1580厂换工作辊观察,资料来源:1580实地换支承辊观察，小组分析,减少换支承辊时间可获得的近期财务收益潜力,可节省的换支承辊小时数*,1580,2050,边际利润（万元/小时,）,27,59.6,总和,X,X,财务收益潜力,万人民币,资料来源:小组分析,1,836,3,099,4,935,2001,年现状,近期目标（3-6月）,2001,年现状,近期目标（3-6月）,热轧生产线的停机故障时间有潜力降低到历史最佳水平,1580,停机故障时间,小时,2001,2002目标,挑战目标,2050,停机故障时间,小时,2001,2002目标,挑战目标,2002年目标设定理由,1580厂每月停机故障时间目标为37小时,2050厂每月停机故障时间目标为38小时,挑战目标设定理由,2050厂历史最佳水平曾有2个月达到29和28小时（2001年），因此挑战目标设为30小时/月,资料来源:宝钢股份；小组分析,热轧厂停机故障原因繁多，解决问题的方法不够合理和系统,资料来源:宝钢股份；小组分析,排名前8位的故障,F7,导板不动作,精轧机间跑偏，堆钢,精轧工作辊爆辊,F7,后凸度仪故障,精轧,GTO,故障,精轧测压头故障,R2,机架护板断,PCC,故障，加热炉空炉,100%,100%,1580,2050,修磨夹送辊,氧化铁皮压入，细孔检查,F7,甩尾换工作辊,开卷凸块换工作辊,卷取,BA,故障,G,辊道跳电,精轧机间跑偏，堆钢,精轧机液压故障,100%540小时,1小时,14,mm,的,X70,管线钢没有设备检查,在,X70,管线钢轧制过程中设计一个7,mm,钢卷产品作为检查，但效果不好,利用精整线设备对管线钢抽卷检查，但成本高，而且检查要在钢卷冷却后进行,利用取样机组对管线钢抽卷切尾部检查，但成本高，效果不明显，且检查要在钢卷冷却后进行,后果,质量问题发现时已经生产大批量，或质量问题在最终用户处才发现,资料来源:对热轧厂质检人员访谈,宝钢的质量问题解决方法还有待进一步改善,质量问题解决流程,启示,许多解决质量问题的方法是“救火”,在不同的层次，相关人员解决问题没有一套严谨的、一致的、系统的的方法及工具，以及对解决问题的流程和结果形成标准化的文件记录,在没有一个系统规范的解决问题方法下，很难对目前的质量问题进行持续的改进,微调后解决问题，闭环，对此不作记录,主作业长判断,停机,召集有关人员,分析并制定措施,实施方案，并作记录,操作工凭经验和培训在技术参数之内做出调整,作业长提出重点跟踪要求，质检人员跟踪质量并反馈给操作室,发现质量问题,成立不同层次的攻关小组，由经验丰富的人员领导，对质量问题进行攻关,成立重大的科研项目（技改、科研）并借助外脑,微调后不能解决问题，通知主作业长并记录数据,仍不成功,仍不成功,仍不成功,资料来源:小组分析,标准化和对标准化的严格执行和监督是整个质量攻关活动中一个最重要的环节，但也是热轧质量管理系统较薄弱的一个环节,总结、标准制定及,标准执行和检查,对策实施和,效果检查,对策制定,成立质量攻关小,组作原因分析并,作要因判断,问题出现及原,因初步分析,攻关组对实施效果总结、制定 标准,在领导的审批下生产技术室和设备管理室对相关部门操作人员下发技术通知单，技术通知单有一定时效,在检查的基础上生产技术室和设备管理室会同各部门技术主管联合下发整改通知单，由操作人员按标准化执行。由生产技术和设备管理室专项监督检查,对质量攻关成果固化的关键,厂级技术通知单,（有一定时效性）,维修技术标准,技术规程,由于技术通知单是临时性的，许多技术和操作标准在技术通知单过期后便消失，没有转化为标准化的技术和操作规程,执行（操作工，点检员）,操作员和点检员在技术通知单失效后不再严格按照上面的技术和操作标准工作。点检员自行决定是否将技术通知单上的标准纳入点检规范建议,技术和设备管理部门对操作技术标准化的过程监控不力,操作规程,点验标准，给油脂标准等,分厂级技术通知单（有一定时效性）,薄弱,资料来源:宝钢股份；对热轧厂相关人员访谈,这是攻关效果没能得到很好的稳定和固化的根本原因,1420,镀锡板起筋质量问题,2000,年,4,5,6,7,8,9,10,11,12,2001,年,1,2,3,4,5,6,7,质量攻关措施1,质量攻关措施2,攻关项目虽取得积极的成效，但取得的效果的稳定和固化工作不力（对水系统的检查工作未严格执行)，造成质量波动,吨,资料来源:宝钢股份；小组分析,举例,时间,同样的，对氧化铁皮的攻关成果也没有很好地稳定和固化,资料来源:宝钢股份；小组分析,时间,氧化铁皮临时封锁率,2000,年,2001,年,由于攻关成果没有很好的固化，相同的质量问题原因（如,RT2,温度）造成了氧化铁皮的质量问题波动,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,2002,年,措施1,措施2-5,%,举例,在一些新产品的设计中运用了,FMEA,工具, 但还有待进一步地普及和完善,资料来源:对制造部相关人员访谈,过程使用,FMEA,选择在一些新产品设计中试用,FMEA,工具,新产品设计流程示意,项目确定,试验室产品设计,流程控制方案设计,试生产工艺流程和参数设计,新产品设计项目小组在汽车板新产品设计过程中采用,DFMEA,分析解决潜在质量问题,在流程设计过程中采用,PFMEA,对流程潜在失效原因分析并解决问题，制订流程控制方案,试生产,制造部和生产厂制订具体工艺流程和参数,生产厂负责试生产，产品质量反馈给项目小组,FMEA,尚未普及和完善的主要原因在于,目前,DFMEA,只用于汽车板，没有普及,项目小组在新产品的设计中习惯沿用传统方法，对,FMEA,新工具运用的深度不够，管理层在这方面推进力度有待加强,使用人员对,FMEA,的应用处于初级阶段，对工具使用不太熟悉。,热轧厂各部门人员虽有详细的质量管理职责，但没有完全严格地执行，且相互支撑和监督的力度不够,质量管理职责,严格按照操作规程和标准化作业执行,检查指导各岗位执行各项规程，质量文件的情况，坚持标准化作业,实际操作,过多地依赖经验进行操作,存在对标准和规程没有执行，或执行的过程中有偏差的情况,对点检员/操作工的违规操作即时检查发现和纠正力度不够,生产作业长和设备作业长，以及主作业长和管理作业长之间的协调不够,需要一个强有力的业绩管理系统和管理流程来保证各岗位人员严格执行质量管理职责,操作层,点检员/操作工,主作业长/管理作业长,负责将行之有效的质量措施标准化列入操作规程,负责监督和检查规程以及标准化作业的执行情况，并负有纠正和指导作业的责任,技术总结时对标准的固化工作不力,尚未很好地行使纠正和指导作业的职责,技术层,生产和设备技术主管,采取措施，确保质量体系有效运行,推进标准化作业,抓好职工的技术业务，质量意识的培训教育工作,对分厂作业层面和技术层面的监督和管理欠缺,推进标准化作业力度不够,管理层,分厂厂长，副厂长,资料来源:宝钢股份,在目前质量管理体系下各部门还缺乏合作关系，这表现在对客户异议理赔的整改上,原因,销售部门在受理合同时对客户的特殊要求了解不清。质量异议出现后再次受理合同时管理不力，对合同中没有就用户异议理赔提出严格的要求,销售部门，制造部门和热轧部门三方面没有很好地合作及时提出解决的方案,问题,2001年热轧产品腰折异议发生96起（93起为直发卷产品），占异议总量的20.4，损赔量2979吨，损赔额576,457人民币,销售部门、制造部门和热轧部门应展开跨部门的合作，提出解决问题的方案，满足客户的特殊需求,资料来源:宝钢股份,宝钢在解决实际质量问题的培训内容上有待增加,举例,培训项目类型,上岗类,岗位深化类,技能等级类,学历类,培训对象,操作工和作业长,操作工和作业长,操作工和作业长,操作工和作业长,培训频率,上岗前一次完成,一年一次,不定期,一年一次选拔,培训内容,技术规程,操作流程,安全规程,资格取证,新工艺，新设备，新技术知识,贯标知识,提高技能的有关知识,各种高级工系统理论培训,各专业大专学历,与质量相关,解决实际问题培训,“,我们对员工的培训大都集中在理论知识的传授上，对解决实际质量问题的培训内容较少”,资料来源:宝钢股份,质量改善项目失败的原因可以归结为三个方面，宝钢的质量改善项目也存在类似的问题,资料来源:麦肯锡；小组分析,项目失败的原因,宝钢质量改善项目是否存在类似问题,缺乏明确的远景规划和/或目标设定,项目对客户和竞争对手的针对性不够,操作员层面没有明确目标,项目过于注重生产环节,太多的“救火”工作,高层领导的支持和参与弱,组织结构支持力度不够,对产品研发设计的利用不够,改善行动受碍于组织障碍（组织形式层次划分过于僵硬）,“万能”的质量检验和/或技术部门,员工的认知度，主动性和技能不充分,对项目和质量改善工具的有效性缺乏信心,对质量问题的认知度低,对变革的抵触情绪,培训项目不充足而且针对性不强,类似性很高,类似性很低,宝钢因此需要在远景规划/目标设定，组织结构和流程支持力度，以及提高员工质量管理的主动性和技能三方面下功夫以确保质量的持续改进,远景规划/目标设定,质量改进的目标与客户不断提高的需求挂钩，瞄准并赶超竞争对手，努力达到世界水平的质量标准,在宝钢的每一个部门和层次明确质量指标,质量工作不仅满足于“救火”和生产环节上，还要做好质量的预防工作,在产品的设计过程中使用有效的工具（如,FMEA,等），对潜在质量问题进行预防,引入系统化的质量问题解决方法，并加强标准化的工作，以提高流程的稳定性,改善业绩管理系统，提高员工的质量意识和改进质量的积极性,建立跨部门的质量小组以有效地解决质量问题,加强对员工就新的质量改善工具、标准化操作方法等进行针对性的培训,组织结构和流程支持力度,员工的激励和培养,资料来源:麦肯锡,质量持续改进的措施/目标,问题:,目标:,第二步: 分析问题,流程,人员,设备,材料,根本原因,第四步: 选择方法并制定实施方案,第五步: 方案的实施,第六步: 评估标准方法并标准化,第三步: 形成潜在解决方法,原因编号,找到的根本原因,潜在解决方法,1,2,3,4,5,6,解决方法,相关性,需要的资源,效益,可行性,1,2,3,4,5,第一步: 确定问题并确立目标,我们将引入系统化标准化的解决问题方法帮助宝钢热轧厂解决质量问题,针对标准制定，执行和检查的流程提出建议,厂级技术通知单,分厂级技术通知单,执行（操作工、点检员）,点检标准，,给油脂标准等,维修技术标准,经验方法,操作规程,技术规程,经验方法,自上而下：,由厂或分厂技术和设备管理室下发技术通知单到作业区。技术通知单应包括标准化的实施步骤说明,针对技术通知单上的关键步骤，技术和设备部门安排并实施对操作工和点检员的培训,技术和设备部门人员和作业区作业长定期对操作工执行情况跟踪监