高效能人士的执行4原则

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,18/3/16,#,高效能人士的执行,4,原则,【,美,】,克里斯,麦克切斯尼,肖恩,柯维,吉姆,霍林,好评如潮,第一部分,概述,第二部分,高效执行,4,原则及在团队中的运用,第三部分,在组织中运用高效执行,4,原则,是什么导致执行不力？,目标不明确,15%,的人表示一个都不知道,对集体目标缺乏热情,51%,的人表示对实现团队发展目标充满激情,责任不明确,87%,的人都不清楚要达成目标自己需要做什么,战略目标,日常事务,日常事务,日常事务,日常事务,日常事务,执行力的真正敌人是你的日常任务！,原则,1,：聚焦最重要目标,要事第一，全神关注,原则,2,：关注引领性指标,分解目标，落实行动,原则,3,：坚持激励性记分表,记分衡量，一目了然,原则,4,：建立规律问责制,实时跟进，贯彻始终,引领,激情,影响执行力的核心因素,第一部分,概述,第二部分,高效执行,4,原则及在团队中的运用,第三部分,在组织中运用高效执行,4,原则,原则,1,聚焦最重要目标,原则,2,关注引领性指标,原则,4,建立规律问责制,原则,3,坚持激励性记分表,334,号店,日常事务之外的目标数量,23,410,1120,能够出色达成的目标数量,23,12,0,最重要的目标：,在周而复始的日常事务之外，值得你集中所有精力去完成的事情。,传统思维,高效执行,4,原则,所有的目标都很重要，我们能够成功地同时处理并完成五个、十个乃至更多的目标，只要我们更加努力、更加长时间的工作。,许多目标都是重要的，但其中只有一两个是最重要目标，是我们必须要达到的。在任意时刻，我们最好的精力都,应该集中在一到两个最重要目标上,对好点子说“不”,当你决定了什么事情对你来说是最为优时，你必须有勇气,-,愉悦地、带着微笑地、不需辩解地，去对其它事情说“不”。因为你说“不”的时候，内心里熊熊燃烧着更大的“是”的决心。,-,史蒂夫,乔布斯,确定你的最重要目标,日常事务,日常事务,日常事务,最重要目标,如何让组织聚焦目标,规则,1,没有任何团队可以同时聚焦两个以上的最重要目标。,规则,2,你选择的局部战斗必须要为赢得整个战争服务。,规则,3,领导可以否决，但不能独断。,规则,4,所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什么时间，把某个指标从现有的,X,提升到,Y,。,精简目标并设定完成时限,1958,年（,NASA,）,1961,年,1.,拓展人类对大气层和太空现象的认识。,2.,研究高速、安全、有效的太空交通工具。,3.,发展并动作可以在太空中传送仪器、设备、给养和生物的运载工具。,4.,开展对和平利用宇航和太空技术的机会、问题以及潜在好处的长期研究。,5.,保持美国在宇航、空间技术和对外太空利用中的领导地位。,.,“我坚信，在本年代末、美国将有能力把一个人安全地送上月球并安全返回”,-,约翰,肯尼迪,运用原则,1,聚焦最重要目标,Installing Discipline 1,Focus on the Wildly Important,第一步：考虑各种可能,如果,那么,团队所在的组织拥有多个目标,搜集哪些才是组织的最重要目标,团队所在组织的高层已经指派了最重要目标,思考怎样才能更好地达到组织的最重要目标,团队上层没有其他组织（比如说小公司或者非盈利机构）,搜集能对完成目标或者实现公司增长产生最大影响的方法,发现问题,为了实现组织的整体目标，假设其他方面不发生改变的前提下，我们团队,提升哪方面的表现,可以对其取得最大的影响呢？,为了保证组织整体目标的实现，我们团队可以在哪方面做出,最有杠杆作用的贡献,？,为了实现组织的整体目标，我们团队有,哪些最薄弱环节亟需改进,呢？,第二步：按影响力排序,组织整体最重要目标,为团队最重要目标排序，依据,财务目标,预期收益、利润率、投资表现、现金流、开支节约。,质量目标,获得的功效、循环时间、生产率提高、客户满意度。,策略目标,服务于使命、获得竞争优势、把握机会、降低风险。,提高质量,提升生产率,削减开支,将每小时装载集装箱的数量,翻,倍,某大型海运公司,该重要目标需要最大化他们的生产率和工作质量，同时时间的缩短也意味着开支的减少。,第三步：测试最棒的几个想法,最重要目标的四个特点,这个目标是否与组织的整体目标相一致？,这个目标是否可衡量？,谁拥有对目标的控制权，是我们团队还是其他团队？,谁控制整个比赛，领导还是团队成员？,第,四,步：定义最重要目标,遵循原则,以一个动词开头。,以“到什么时间，把某指标从,X,提升到,Y,”的形式定义滞后性指标。,目标陈述要尽量简洁。,聚焦在“做什么”之上，而非“怎么做”。,以一个动词开头,好的表述,欠妥的表述,消减开支,提高效益,提升客户满意度,增建一座工厂,推出新产品,为了提高投资都的信心，保障员工的工作待遇，继续夯实巩固公司的基本价值，我们将在今年落实一个,的最重要目标,定义滞后性指标,当前状态（从,X,）,预期状态（提升到,Y,）,截止时间（到什么时间）,错误率为,11%,错误率为,4%,7,月,31,日,存货周转率为,8,存货周转率为,10,本财年结束时,投资年回报率为,12%,投资年回报率为,30%,3,年之内,保持简洁,好的表述,欠妥的表述,在年底之前将客户忠诚度从,40%,提升到,70%,我们承诺将进一步深化并丰富和客户之间的关系,在本年度将客户采用我们投资咨询服务的比例提升到,25%,在即将到来的一年里，我们的目标是进一步促进投资和基础建设，并通过良好,的协调客户关系来实现业绩的增长,在五年之内，推出三种销售额在,1000,万美元以上的新产品,我们希望强化产品创新，利用生物科技解决生物型资源的需求问题,聚焦在“做什么”之上，而非“怎么做”,好的表述,欠妥的表述,在今后两内将客户保留度从,63%,提高到,75%,通过提供更好的客户体验，在今后两年内将客户保留度从,63%,提高到,75%,原则,1,聚焦最重要目标,原则,2,关注引领性指标,原则,4,建立规律问责制,原则,3,坚持激励性记分表,滞后性指标,VS,引领性指标,滞后性指标,引领性指标,衡量目标是否达到,预见性,衡量可以促使目标达成的事情,可控性,我们可以对其进行有效影响,引领性指标可能和直觉相悖,只靠财务数据（滞后性指标）去管理一家公司，就像单独依靠后视镜开车一样难以成功。,-,爱德华兹,戴明,如何找到引领性指标,巨石,（滞后性指标）,杠杆（引领性指标）,可控性,预见性,如何跟踪引领性指标的数据,引领性指标的数据往往比滞后性指标的数据更难以获得，但为此付出的代价也是值得的。没有数据，你就无法带动引领性指标的提升，没有引领性指标，你就失去了杠杆作用的良机。,引领性指标带来更多的投入,滞后性指标,引领性指标,衡量目标是否达到,预见性,衡量可以促使目标达成的事情,可按性,我们可以对其进行有效影响,每月销售额,货架缺货率,运用原则,2,关注引领性指标,Installing Discipline 2,Acton,the Lead Measures,两种引领性指标,阶段成果指标,每周达到,97%,的安全系数,重要行为指标,确保,95%,以上的员工都正确佩戴了安全帽,在,2011,年底将平均月事故发生次数由,12,次减少到,7,次（最重要目标）,第一步：考虑各种可能,寻找问题,我们可以做些之前从来没有做过的事情，可以帮助我们达成最重要目标？,我们团队的哪些力量，可以用来对最重要目标产生杠杆作用？我们有哪些局部优势？我们和最好还有哪些差距？,哪些不足限制了我们最重要目标的达成？我们更应该坚持去做哪些事情？,第二步：按影响力排序,“,一个杠杆必须移动很长距离才能撬动巨石一点点”。换言之，一个团队必须在一个引领性指标上付出大量的努力，才能推动滞后性指标的前进 。,第三步：测试最好的几个主意,测试标准,这个标准是否对最重要目标具有预见性？,这个指标是否具有可控性？,这是一个长期指标，还是一次性的？,这是一个领导的比赛，还是整个团队的比赛？,这个指标是否可衡量？,这个指标是否值得衡量？,第四步：定义引领性指标,确定问题,我们可以跟踪每个人以及团队的表现吗？,我们应该每周还是每天跟踪一次指标？,指标的数量标准是什么？,指标的质量标准是什么？,指标的核心词汇是否是动词？,指标表述是否简洁？,1,确定目标数量,2,收集信息,3,开始联系,4,需求分析,5,质量检验,6,创造业务案例,7,测试价值定位,8,决策技巧,9,提出提案,10,提案汇报,11,修正问题,结果,引领性指标,引领性指标,滞后,性指标,面向过程的引领性指标,原则,1,聚焦最重要目标,原则,2,关注引领性指标,原则,4,建立规律问责制,原则,3,坚持激励性记分表,建立激励性的选手型记分表,四个问题,它是否简单？,它是否显而易见？,它展示的是引领性指标还是滞后性指标？,能否一眼从记分表上看出是否胜利？,如何提升团队士气,只有在工作能给予人们体验成就感的机会时，他们才会对这份工作感到最舒服，其士气也会得到最大的激励。,-,弗雷德里,赫伯格,一个正在走向成功的团队，不需要虚情假意地提振士气。所有通过心理暗示和口号号召提升士气的方法，都比不上通过出色完成一些关键目标对士气的提振效果更明显。,因为取得进展而获得力量是人性的本能，但是很少有经理人理解这一点，或者有效地用每一点进步来激励士气。,-,哈佛商业评论,运用原则,3,坚持激励性记分表,Installing Discipline 3,Keep a Compelling Scoreboard,选手型记分表的目标,是为了激励所有团队成员的士气,参与度低,有意义的主意,选择主题,参与度高,建立记分表,设计记分表,选择主题,随着投入感的提高，,成员对团队的,归属感增强。,第一步：选定主题,趋势线,速度表,69%,Like it !,柱,状图,现场图,礼貌服务及配合度,目标：,9,实际：,9,入住,/,退房快捷度,目标：,9,实际：,7,房间舒适,/,清洁度,目标：,9,实际：,6,第,二,步：设计记分表,考虑问题,记分表是否简单？,记分表能否让大家随时看到？,记分表时是否同时包含了引领性指标和滞后性指标？,第三步：,建立,记分表,第四步：保持更新,原则,1,聚焦最重要目标,原则,2,关注引领性指标,原则,4,建立规律问责制,原则,3,坚持激励性记分表,最重要目标会议,最重要目标会议的目的很简单，就是要保持每个人都为团队负责，带动引领性指标，最终克服日常事务的干扰，达到最重要目标。,第一,最重要目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。,第二,永远不要把日常事务带到最重要目标会议中来。,计划,清除障碍做出新计划,问责,汇报计划完成情况,回顾记分表,寻找成功和不足,1,2,3,排除万难，保持聚焦,最重要目标,（滞后性指标）,引领性指标,每周计划,影响,预见,原则,2,原则,1,原则,4,确立问责节奏,如果你只是简单地告诉你的团队应该如何做，他们只要能领会你所说的一小部分，但是如果他们每次都能够告诉你为了达到最重要目标应该怎么做，他们才能获得最好的执行力，而你也将从中获益匪浅。,理想不能是假大空的，制定目标时不能将其设定得太高而无法企及。你们必须尽一切可能把工作方向明确化，要做到即使突然在半夜把一个下属从床上叫醒提问“我们的工作目标是什么？”，他也能在半睡半醒间告诉你正确答案。,-,杰克,韦尔奇,拒绝全天候灰色工作状态,周一,周二,周三,周四,周五,上午,下午,只要还有时间，工作就会不断扩张，直到用完所有的时间，而且，再没有什么比繁琐的日常事务更能扩张、更能消耗时间和精力了。,痛苦工作的解药,1,、默默无闻,他们觉得领导似乎不知道他们在存在和价值，也不关心他们在做什么事情。,2,、无关紧要,他们看不出自己的工作有何特别之处，值得特别投入,.,3,、缺少标准,他们无法衡量或评定自己到底做出了多少贡献。,与众不同的问责制,你把最重要目标会议看得有多重要，就将取得多大的成果,运用原则,4,建立规律问责制,Installing Discipline,4,Create a Cadence of Accountability,为什么要召开最重要目标会议,尽管有其他各种紧急事务的不断打扰，最重要目标会议使团队保持了对最重要目标的专注。,最重要目标会议使团队成员相互学习如何推动引领性指标。,最秣目标会议给予团队成员完成工作计划必要的帮助。,最重要目标会议使团队能够在过程中，根据业务的变化及时做出调整。,最重要目标会议为团队提供了庆祝进展的机会，召唤士气。,为每一周做出高质量的工作计划,一两件事。,最能影响。,我,下一周。,记分表指标。,注意事项,日常事务喧宾夺主。,假大空的最重要目标会议。,连续两周以上重复同样的工作计划。,接受未完成的工作计划。,表示理解,重申每个人的责任,鼓舞士气,三步问责法：,最重要目标会议成功的关键,按时召开最重要目标会议。,坚持会议主题。,领导要制定纪律。,公布记分表。,表彰会,共同学习,拒绝日常事务的介入,为彼此清除障碍,忽视日常事务，坚决执行,第一部分,概述,第二部分,高效执行,4,原则及在团队中的运用,第三部分,在组织中运用高效执行,4,原则,怎样做高效执行,4,原则,必须要作为一个流程来实施，而不是一个孤立行为,要在一个完整的团队中实施,必须由领导来组织实施,高效执行,4,原则的实施过程,确定整体最重要目标,设计团队的最重要目标和引领性措施,领导认证培训,团队引入,教练行动,季度总结,怎样坚持使用高效执行,4,原则,表扬或认可维持团队成员高度的事业心,坚持关注最重要目标,当超过原来的目标，是否应该提高目标标准,实施高效执行,4,原则的注意事项,怎样才能知道应该在什么时候改变引领性指标,如果引领性指标得以推动，而滞后性指标不为所动呢,怎样鉴别一个引领性指标是不是一个好指标,怎样才能制定出好的周计划,当领导者休假，应该取消最重要目标会议吗,最佳实践来自最好的经验,Best Practices from the Best,