看板管理培训教材

*,*,*,COSHIP ELECTRONICS,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,杰出拉组长培训教材,天津精益生产管理咨询（工程）公司,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,看板管理培训教材,看板数的设定,看板的使用规则,课程纲要,2,看板数的设定,3,看板运用的基本原理,后工序,生,领,前工序,看板运作的基本原理,4,工序内看板发行枚数计算,看板发行总枚数,月份需求量/月作业转换次数（经济批量）,每日需求量安全系数,收容数/箱,在批量规模相当大，也就是作业转换时间没有充分改善的情况下，采用下面的公式计算：,5,三角看板,通常看板,A产品,B产品,订货点,批量规模,生产指令,6,三角看板的位置,平均每日需要量生产过程时间,（1安全系数）,收容数/箱,三角看板的位置（订货点）的计算公式,7,在作业转换时间已经改善得非常短的情况下，批量规模就是一箱或一车（一枚看板）的量，最大必要库存量和订货点一致。,看板发行总枚数,平均每日需要量生产过程时间,（1安全系数）,收容数/箱,8,看板的使用规则,9,NO,作 用,内 容,1,指示搬运、生产的信息,它显示现场的实际进度，指示搬运、生产“什么”、“多少”的信息。,按照看板被摘下的顺序着手安排生产，可以明确生产的优先顺序。看板在某些范围内具有自动调整生产顺序的特征。,2,用眼可以看到的管理工具,控制生产、搬运过剩。,看板被当作必要工作的“证明书”。,看板的张数如果能得到合理的控制，生产量、搬运量自然地会控制在适当的数量之内。,检测工序进展的急缓。,掌握本工序的能力、在库状况。,掌握本工序人员配置是否合适。,掌握后工序的作业进展状况。,掌握后工序的紧急程度（加工的优先顺序）,3,改善工序、作业的工具,暴露问题的工具看板发行越少，工序中的在库越少，问题越容易显露出来。,按看板生产会使出现残次品的工序感到危机。,10,看板能充分发挥作用的前提条件,尽可能地将生产工序排成“一个流”形式，实现工序的流畅化。,能实现快速换产调整。,推行平准化生产。,生产及搬运都按标准作业。,11,1、工序间领取看板的使用方法：,（1）在生产线内，材料用完后，该材料的领取看板随同空箱被送出来。,（2）搬运者拿着这个领取看板去前工序领取材料。,（3）在前工序的完成品货店摘下“工序内看板”，插上“领取看板”。（换看板）,（4）把“工序内看板”送回前工序的看板箱（通常是批量形成箱）或投入看板滑道上。,（使用批量形成箱时，只有当看板达到批量张数时才可以投入看板滑道）,（5）把插着“领取看板”的材料搬运到需要的生产线，放在指定的地方（货道）,看板的使用方法,12,2、工序内看板的使用方法：,（1）按照顺序，从看板滑道上取下“工序内看板”，生产该产品。,（2） “工序内看板”随同产品一起在生产线内流动。,（3）完成品出来后，把看板插在完成品箱上，放在指定的货店。,13,看板的种类及其内容,KANBAN,生产KANBAN,领取KANBAN,外协件购货,KANBAN,工序间领取,KANBAN,工序内,KANBAN,信号,KANBAN,14,工序内看板,工 序 内 看 板,（公司标志或名称）,生产线,货架号,机加工008,A2,收容数,容器,发行编号,33564-1020,品名,一号齿轮,10,B,5/10,品号,15,信号看板,品号：,55311-1288,收容数：80,基准数,3箱,货架号,A10,加工数,800,线名：14#线,16,工序间领取看板,工 序 间 领 取 看 板,（公司标志或名称）,收容数,容器,发行编号,33564-1020,品名,二号齿轮,10,B,1/2,品号,本工序,前工序,磨加工G-2,货架号003,热处理H-1,货架号004,17,外购件看板,供货厂家编号,进货循环1-4-2,安城工厂 F,AIXIN AIA,88718-87717,185,6,81,1121-0,所番地,EGL-5-2,条码,供货厂家名称,品号,受入,公司名称,看板编号,收容数,10,背番号,收容数,TRANSMISSION MANUAL,18,看板的运用规则,No,看板的运用规则,内 容,1,后工序只在必要的时候，从前工序领取被摘下看板的种类及数量。,后工序只领取被摘下看板的数量，即只领取需要的部件、需要的数量。如果后工序无视这条规则，随便去领取，会导致前工序的生产不稳定。,2,前工序按照被摘下看板的顺序，只生产被摘下看板的品种和被摘下看板的数量。,前工序按照被摘下看板的顺序，只生产被摘下看板的数量。生产不应超过看板的数量而保持多余的在库。另外，顺序不能颠倒。,3,没有看板的时候，不生产、不搬运。由看板决定物品的流动。,看板是防止生产过剩、搬运过剩的工具。生产和搬运必须按照看板的移动进行，作业者不能凭自己的随意判断行动。,19,看板的运用规则,No,看板的运用规则,内 容,4,附上看板的产品应是100%合格品。,拿着看板去前工序领取部件时，前工序货店里的部件都应该是合格品，否则会造成混乱。,5,看板一定要附在零件上。,看板一定要和零部件一起移动，它的移动是指示搬运、生产的信息。,6,看板上注明的数量应和实物的数量相一致。,看板上注明的收容数一定要和实物的数量一致。如果出现不一致的货箱时，应注明“零头”。,20,看板的运用规则,No,看板的运用规则,内 容,7,不断减少看板数量。,看板的数量表示某种零件的最大库存量，减少看板数量就意味着减少生产过程的在制品，隐藏的问题就会暴露出来。生产系统中的看板量越少，要求生产技术水平和管理水平越高，对生产过程控制精度也越高，对市场变化反映速度也越块。不断减少看板数量就要不断改善。,21,看板类型,1（看板管理）,P,Q,C,D,S,M,22,2信号灯,发音信号灯 异常信号灯 运转信号灯 进度灯,NG,OK,信号灯,23,3作业流程图：,（,过程、要点明确化）,24,4反面教材,（,反面教材架）,A,B,C,D,E,25,5提醒板,无异常 要注意发生异常,26,6区域线：,A,材,料,B,材,料,C,材,料,D,材,料,通 道,27,7警示线,（,仓储警示）,红色下限,红色上限,28,8生产管理表,时间,目标,实绩,差异,原因,备注,29,看板作用及原则,看板管理的作用,看板管理的三定原则,看板管理应用实例,30,看板管理的作用, 传递信息，统一认识：,每个人都有自己的看法和见解，公司可以通过看板来引,导大家统一认识，朝共同目标前进。, 帮助管理，防微渐进：,看板上的数据，计划揭示便于管理者判定、决策或跟进；,便于新人能更快的熟悉业务；,一经揭示，可强化相关人员额定责任心；,31,使绩效考核更公正、公开、透明以促进公平竞争：,两成绩效的揭示，使之一目了然，具有激励先进、促进,后进的作用；,以公开业绩为尺度，可防止绩效考核中的人为因素；,促进员工积极参与正当的公平竞争；,加强客户印象，提升企业形象：,“这是一个管理出色、井井有条的公司”,32,看板作战的三定原则,定位：放置场所明确,定物：确定种类名称,定量：明确数量之多少,33,看板管理在5S活动中的运用,例1：5S活动中看板作战与红牌作战的关系图,放在哪里,是什么,有多少,区分必需品和非必需品,红牌作战,必需品,非必需品,看板管理,挂红牌,处理,一目了然,34,例2：仓库管理的看板作战,仓库管理的看板作战,场所识别,名称识别,数量识别,场所表示,具体位置,类别表示,名称表示,最大量,最小量,35,某电子公司有一零部件为机芯（MD），其中“三定”如下：,放置场所：一楼原料仓库,具体位置：MD材料区C货架第三层,类别： Walkman零件区,具体名称：G3102MD,库存最大量：5K,库存最少量：1K,36,识别管理,灰色工衣办公室员工,蓝色工衣生产一线员工,粉红色工衣品质检验人员,黑色工衣维修人员,蓝色头巾/工帽生产一线员工,粉红色头巾/工帽品质检验人员,工种识别：,37,职务识别：,无肩章普通员工,红色肩章班组长,粉红色肩章办公室职员,黄色肩章课长,绿色肩章部长,深蓝色肩章厂长,黑色肩章总经理,38,员工熟练度标识：,红牌训练中员工,黄牌非熟练工,绿牌熟练工,蓝牌技术工,39,机器设备识别：,计测器标识Label实例,名 称： 型 号： 产 地：,管理NO： 管理担当：使用者：,检定日期：有效日期：,状态（ 合格 不合格 降级使用）,40,产品识别,包装票 / 现品票 / 标识牌实例,名 称： 类 别： P / N：,供应商： 管理NO： 数量：,状态（ 良品 不良品 试作品 修理品 ）,41,作业识别：,作业标识牌实例,作业前,作业中,作业后,检查前,检查中,检查后,焊接,高压测试,42,环境识别：,通 道,区 域,设 施,颜色油漆 / 胶带,标识牌,43,看板管理推进注意事项,对事不对人。,要形成标准化、制度化。,必须充分 效果,教育培训不能解决的问题，需制定,“防呆措施”。,PDCA,目视管理注意事项,44,红牌的形式,45,红牌作战,红牌作战的定义与作用,红牌的形式,红牌作战步骤,46,红牌的形式,47,红牌作战的步骤,红牌对策与评价,红牌发行,内容 理由 发现区域,明确判定标准,红牌就是命令 掛在引人注目处,明确判定标准,决定掛红牌的对象,红牌方案出台,什么是必要与不必要 标准明确，谁都能判定,在库：原材料、半成品、成品 次设备：工装夹具、工具、模具等储运：货架、流水线、推车等,必须教育现场工作人员不可将问题掩藏起来而制造假象,Step 1,Step 2,Step 3,Step 4,Step 5,Step 6,48,红牌作战的定义与作用,红牌作战，指的是在工厂内找到问题点并悬挂红牌，让全体员工都清楚并积极改善，从而达成现场管理改善之目的。,必要和不必要一目了然。改善目标一目了然。引起重视并产生关连效应。,作 用,作 用,49,