720度绩效管理培训讲义

不,后,悔,昨,天,不,等,待,明,天,只,努,力,今,天,不,指,责,别,人,不,抱,怨,社,会,只,提,升,自,己,但 求 分 毫 进 阻 断 半 步 退,720绩效管理,主讲：熊超群,职位：,影响力教育训练集团董事/首席知识官,影响力,720,绩效管理模型,2、素质模型与任职资格模型,3、量化考核,系统,绩效评估系统,1、经营计划系统,4、反馈与改进系统,5、薪酬激励系统,6、员工发展系统,所在,所得,操作模块1：经营计划系统,步骤1：将企业的年度目标任务按产品别、地区别、部门别、月底别，四个维度进行分解；,步骤2：与相关高层人员签订绩效合同，包括经营副总、生产副总、供需应副总、销售副总,要点：,1、年度目标任务的提出是根据企业长期策略，以及过往经营业绩上综合提出来的；,2、业绩合同的签订要层层落实，并且公示。,【案例分析】,长虹是怎样落实经营计划？,年度业务计划的制定,业务计划的细化、调整及实施控制,公司,总部（1）,各,事,业,部,公司战略框架,年度业务计划汇总,各事业部的业务,范围，经营方针,以及合理的战略,各事业部年度,业务计划的,制定,审核和调整,年度计划分解,至月度滚动计划，,并季度性地进行,年度计划的调整（2）,月度计划实,施并按月编,制控制报告,偏差分析,以及调整,措施的拟,定并审批,一、经营计划目的,经营计划系统是企业最终达到一流业绩的最重要手段之一。,企业各级单位均积极介入业务必计划与预算的制定过程，根据公司整体目标，确定具有挑战性的，并且是可以达到的目标以及相应的行动计划。,作为各层级之一间的“管理合同”，业务计划和预算完成状况是业绩评估的最重要的基础之一，是：,量化的经营目标+行动方案+关键业绩指标,通过业务计划和资金预算，优先重点，保证重上噗项目，明确各单位的资源投入。,是一个动态过程：自上而下制定目标，自下而上制定行动方案，在执行过程中修正、改善。,二、经营计划原则,优秀业绩公司的经营计划系统均遵循一些基本的原则：,它是,它不是,什么是业务计划和资金预算的具体内容,量化的经营目标和为达到目标而应采取的具体行动方案,经营目标必须制定清晰的关键业绩指标，作为衡量业绩的基础,目标的设定包括最基本的目标水平和挑战性的目标水平,仅有量化的经营目标，只注重财务指标,没有明确清晰的业绩指标,仅设置单一的挑战性目标,什么是业务计划和资金预期算的制订流程,自上而下，设定目标和自下而上制定行动方案的结合。对于认为达不到的目标，事业部应提供详细分析，与总部一起验证目标基本假设的可行性,在执行过程中不断修正，但注重提出改进方案的过程,仅由公司总部或事业部设定经营目标,执行中随意修正，没有具体行动方案的改进过程,谁/什么部门应积极参加计划的制订过程,总裁应亲自领导计划制订流程并最终决定具体计划,公司战略规划中心和财务中心积极介入质询事业部的业务计划和预算,事业部总经理负责制订具体的业务计划和预算,事业部立跨部门的工作小组，负责具体的计划制订和协调工作,仅由集团下达一年的经营目标,总部职能部门越权包办,由各部门分别制订部门的计划目标,三、行动方案,其中，系统详细的行动方案是设置合理并具有挑战性的业务目标的必要前提。,行动方案的特征/重要性,系统具体的行动方案提供了高层领导似质询的基础；,通过挑战具体的计划假设和行动方案，从而制定具有挑战性的业务目标；,系统的行动方案最大限度地保证了业务目标的可行性，防止业务目标仅仅作为系统性指导师。,许多公司不制定详细行动方案的原因,市场变化快，难以制订固定的行动方案；,管理人员技能不完善，难以制定有效的行动方案；,行动方案的效果难以量化，不能与业务目标有机联系。,但是若不注重制定详细的行动方案将不能发挥公司的最大潜力,业务目标的随意性难以真正激励管理人员发挥潜力,行动方案制定也是一个反复的过程，跟随市场变化而完善,业务计划的制定是最好的培训课程，通过质询， 高层管理人员帮助下层管理人员逐步提高技能，增进实际业绩,不量化的行动方案难以进行相主尖合理的资源配置，不能保证现有公司资源最大限度的有效使用,足够细化的行动方案能比较各工作项目结果，帮助管理人员优先排序,系统具体的行动方案是合理但具,有挑战性业务目标的必要前提,业务计划与资金预算流程实质，是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互过程。,集团战略,调整与年,度经营目,标确立,计划制定,前周期性,工作,自上而下，分解,初定目标,质 询,自下而上：确定目标，提出行动方案,具有挑战性的可,实施的业务战略,目标/行动方案,以及切实的预算,跟踪考核，,修正目标,其中，上下级之,间的质疑与接受,质询是上级单位,对初定目标的修,正与下级单位保,持与上级的战略,一致性的重要手,段。,【举例】,业务目标是如何分解到上海分公司，上海分公司又是如何根据市场分析确认业务目标并分析制订行动方案、资金预算。,集团,（电器）,事业部,区域,营销中心,上海,分公司,确定总体目标,分解至各事业部,分解目标,分解至各区域营销中心,分解至各分公司,历史、现状、市场环境预测、差距分析,差距,差距,目标、行动差距,集团,（电器）,事业部,区域,营销中心,质询,质询,质询,制定业务目标、,行动计划及预算,根据事业部的质询结果,进行修订，确定业务计划,根据集团的质询结果修订事业部业务计划,根据事业部的质询结果修订本区域业务计划,根据片区的质询结果修订分公司业务计划,由于区域,营销中心,为事业部,销售派出,机构、事,业部目标,可直接分,解至分公,司,在制订业务计划与资金预算的过程中，各层相关机构/岗位所必须考虑的基本问题：,三个层次,相关机构或责任岗位,各级机构或岗位的基本问题,分公司,总经理、市场部经理、业务部经理、财务部经理,填什么表格，谁填写，什么时候完成，交给谁,完成什么分析报告，谁分析，什么时候完成，交给谁,谁、何时参加质询，谁、如何处理质询结果,事业部,事业部跨越部门工作小组,集 团,集团战略规划工作小组,集团战略规划中心,四、关键职责,集团公司和各事业部组成各自的跨部门常设工作小组并明确小组成员的职责是非常关键的；,集团公司的战略规划工作小组组成：,组长：集团公司总裁 副组长：电器事业部经理、移动通信事业部经理、财务部监、战略规划中心总经理,组员：各副总裁、各总监、财务中心总经理、企管与人力资源中心总经理、各中心第一负责人、战略规,划主管、预算会计主管、事业部总经办主任、财务部经理,事业部的业务计划与资金预算工作小组（跨部门工作小组）组成：,组长：事业部总经理 副总组：市场总监、销售总监、研发总监、制造总监、总经办主任、财务部经理,组员：销售管理部经理、市场部经理、战略营销经理、市场调研经理、各部门第一负责人,小组成员构成仅为举例，不代表实际组成：,明确各小组成员在整个流程中的职责，并真正的落实是业务计划有效指定与实施的关系。,【工作单】,典型的经营计划流程的5个步骤,总部下达初步的期望经营目标,事业部制定业务计划和预算,汇总/质询/修正事业部业务计划和预算,总部批准事业部业务计划和预算,季度/年度经营业绩考核及年度计划修订,10月,10-11月,11月,12月,内,容,总裁/财务总监/战略规划中心总经理制定初步的事业部经营目标，包括相应的预算目标,事业部总经理组织专门的计划小组，负责本事业部的业务计划工作，小组成员是跨部门的,计划小组重新审定事业部近期战略,事业部设立/分解本事业部的业务和预算目标,事业部小组按业务目标制定初步行动方案（销售预测、生产预测、资金预测、关键业绩指标）,事业部制定相应的人力资源发展计划,事业部的财务经理审阅业务计划，以保证符合集团目标并格式一致,总部提供必要协助参与计划,事业部总经理就主要的业务计划和预算问题作出详细说明,总部和事业部共同评估初步的业务计划,-在考虑经营历史的情况下，计划是否有足够的挑战性,-要达到这样目标的措施是否足够,-措施/项目的优先排序,对于不能达到总部要求的目标，事业部进行详细讨论，和总部一起检验评估假设的准确性,事业部反复修改计划直至达成一致,评估各主要岗位关键业绩指标是否完整/合理,业务计划评估及相应修改,事业部总括评估结果,总部/战略规划部最终确认业务计划,财务中心确认资金预算,确认各关键岗位的关键业绩指标,每季度实际业务计划完成情况,分析明显差异的原因并制定相应的改进措施,最终结果,集团战略计划,事业部经营目标,业务计划,资金预算,业务计划评估及相应修改,最终的业务计划和预算,月/季关键业绩指标报告,年度调整计划,经营计划系统中的具体工作及相关职责：,总部下达初步,的期望经营目标,事业部制定业,务计划和预算,汇总/质询/修正/,事业部业务计划,和预算,10月,10-11月,11月,董事长,公司最高领导层,总部财务中心、战略规划中心,事业部负责人/计划小组,事业部财务部门,事业部各部门/分公司,批准战略规划，设定初步财务业绩期望,根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标,分解、初定各事业部的期望财务业绩指标，下达年度计划编制指导思想和要求,提供各事业部必要的技术协助及指导,汇总各事业部计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,组织计划小姐设立本事业部业务/预算计划目标；直接领导事业部的业务/预算计划,在事业部负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草业务/预算计划，汇总下属各单位计划,在各部门/分公司负责人直接领导下，制订本单位业务/预算计划，汇总下属各单位计划,批准本事业部计划；呈报公司总部,修改/审批业务计划和预算,对各事业部业务计划营/预算逐一质询,参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持,陈述本事业部业务计划/预算,按需要参与质询会,参与质询会，陈述本单位业务计划/预算,接 下 页,总部批准事业部,业务计划和预算,季度/年度经,营业绩考核及,年度计划修订,12月,质询会/考核会,得到预算结果，以供了解,如有必要进一步质询/协商；批准计划/预算,汇总修正过的各事业部计划预算，确保公司目标的尽量实现,修正本事业部计划/预算,修正部门/分公司计划/预算,对各事业部业务计划营/预算逐一质询,参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持,陈述本事业部业务计划/预算,按需要参与质询会,参与质询会，陈述本单位业务计划/预算,修改/审批业务计划和预算,最后确,定成文,，形成,考核、,依据,每季度进行各事业部考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预,每月就各事业部计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报时显的业绩差异,按需要参与考核会,汇报本事业部业务,为考核会准备材料按需要参加考核会,汇报本部门/分公司业绩,接 上 页,经营计划流程整体进度：,活 动,负责人/负责机构,8月,9月,10月,11月,12月,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,修定公司整体战略和事业部战略设定事业部目标,组织/培训事业部工作小组,收集数据/历史业绩回顾分析,初步分解事业部目标至各下属单位,制订详细的细分目标和行动方案,事业部内部质询并初步批准业务计划和预算,公司总部职能部门与事业部质询，审议业务计划的相应修改,业务计划修正,最高领导质询,最终批准目标、行动方案和预算并成文,总裁/战略规划/财务总监,事业部总经理,事业部总经理/战略规划,事业部市场部,事业部工作小组,事业部总经理,事业部各单位负责人,事业部工作小组,事业部总经理,事业部财务部,战略规划/财务中心,事业部总经理,事业部各单位负责人,事业部工作小组,总裁/战略规划部/财务总监,事业部总经理,总裁,操作模块2：,岗位素质模型,与,任职资格系统,步骤1：每个岗位都从不同职能角度履行公司赋予的使命，就是完成总任务，因此每个人需建立起素质中各要素的组合状态，并评估每个人的素质模型中的要素得分；,步骤2：明确完成目标任务中的任职资格。,一、能力素质模型与岗位描述的区别,1、岗位描述,人事管理岗岗位描述,部门名称,人力资源部,岗位名称,人事管理岗,归列职系,工作类别,专业岗,工作级别,直属主管,人事劳资项目经理,职责概括,具体负责公司人事、劳资工作,工,作,内,容,1,具体承办公司公司人力资源管理制度的编制，公司员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公司职工职务、职称的评聘、考核与建档，公司员工的培训和人才库的建立等,2,具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工资、社会保险、人事保险等管理业务,3,拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划；具体承办公司党群纪检管理业务,资格条件,学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学历,专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力,工作经验：3年以上人事管理工作经历,岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等。,2、素质模型,素质名称：人力资源管理,素质定义：运用人力资源管理理论和专业知识，对人力资源实施全面管理，确保人力资源发展符合,整体战略。,主要应用部门：组织部、人力资源部,级别,行为表现,初级,1、知晓人力资源管理的基本要领和术语，了解一般的人力资源业务流程以及基本的人事政策和法律法规；,2、熟悉与其本职工作相关的、公司内部的人力资源管理流程；,3、能处理与人事管理相关的材料整理、申请文件审阅、手续办理、信息更新等工作；,4、明确处理一般人力资源问题应该寻求帮助的方向。,中级,1、了解人力资源管理基本理论和相应的应用方法，掌握有关人力资源管理的国家政策和法律法律；,2、掌握人力资源管理某一领域的专业知识和工具，如：人事档案管理、薪资绩效管理；,3、掌握人力资源管理的工作流程、流程目标及关键控制点，并能熟练运用于某一领域；,4、了解相关人才市场的动态，根据公司战略发展的需求，密切关注外部人才市场和内部人才需求的变化。,1、掌握人力资源管理及组织管理的理论和哲学，并能将有关的理论工具有效的运用在实际工作中，精通人力资源管理某一领域的专业知识,能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行业才能反映其具务该基能力素质的相应等级。,要点：,1、用绩效评价委员会的方式来选定素质项目，用来素计点法来龙去脉评定每人得分；,2、用工作说明书的建立来判断每项事业需要什么样的资格来做；,3、形成XX企业岗位素质模型评价系统及XX企业岗位工作描述系统。,【知识单】,能力素质模型的定义,能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或按岗位有机的组合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。,并且由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度。,（1）是知识、技能及职业素养的整合；,（2）与绩效有关联；,（3）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；,（4）并且是可以通过培训等手段得以提高。,Scott Parry于1998提出,知识,：指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。,技能,：指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。,职业素养,：是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。,行为,知识,技能,职业素养,二、战略应该与能力素质模型结合,企业愿景、使命、战略目标、价值观,产品与服务,组织的核心竞争力,部门的能力,个人的能力素质,能力素质必须能推动战略的实现，以保证,变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来,公司核心能力对,员工素质的要求,能力素质,管理,能力素质,模型,能力素质库,三、行为的定义,人们感受、思维和行动的方式。在能力素质模型中，行为代表能够表现能力素质的一系列可观察的行动。,能力素质与绩效即非充分条件、也非必要条件，但两者有相当程度的关联。,内在影响关系,企业文化,能力素质,员工所处的具体岗位,公司整体的管理架构,行 为,公司内外部所赋予的,机遇,绩 效,外在表现关系,绩效不仅受到个人行为的影响，还受到其他若干因素影响，比如组织架构、企业内部可提供资源、领导者风格等。,行为也不仅受到能力素质的影响，还受到员工所处的环境的种种限制。,但可以肯定的是能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。这也是为何要运用能力素质模型的原因为了能够通过提升员工能力素质，来协助达到提升绩效的效果。,绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好并不是绩效好的充分必要条件；同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正。,1、能力素质模型是人力资源管理的重要基础,在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个的员工能力素质模型。,经营目标,企业战略,业务流程,绩效管理,薪酬及激励机制,人员配置,人员培训,人力资源发展战略,组织架构及部门职责,能力素质模型设计,人力资源管理信息系统,组,织,行,为,个,人,行,为,技,术,支,持,考核与评估,2、个人能力素质模型集成,培训与发展,薪酬与晋升,招聘与任用,根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力,个人能力模型,员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果,通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识,评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标”,四、能力素质模型构建,能力素质模型包含三大组成部分，核心能力、综合管理能力与专业能力（前台专业技术能力与后台支持管理能力）。例如某银行的能力素质模型构建如下：,诚信自律,学习思进,求真实物,精诚协作,以客为尊,领导能力,决策能力,组织协调能力,项目/任务管理能力,核心能力,弱,综合管理能力,强,弱,后台支持管理部门,前台专业技术部门,支持管理岗位,兼备综合管理能力与支持管理能力的经理人,业务管理岗位,兼备专业技术能力及综合管理能力的经理人,支持岗位,具备较强后台支持管理能力，较弱综合管理能力的专业人员,业务岗位,具备较强专业技术能力，较弱综合管理能力的技术人员,后台支持管理部门,前台专业技术部门,行政事务处理能力,人力资源管理能力,财务分析能力,现金业务处理能力,结算处理能力,国际结算能力,业务产品成本收益分析,风险管控能力,产品设计及流程优化,直接营销能力,市场营销笄,能力素质层次划分基本原则,A级,初级,(Knowledgeable),展示最基本的、有限的能力,在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项,能够描述基本的与该能力相关的概念,B级,中级,（Experienced),能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识，完成一般复杂度的事项,能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会,能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验,C级,高级,（Advanced）,能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用,能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项,能够指导小范围的团队展现该方面的能力,D级,专家,（Expert）,能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题,能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整,能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力,1、核心能力示例以客为尊,能力定义：,通过了解客户业务以及客户服务,知识,，理解,客户需求,，,建立并维护与客户或潜在客户之间的良好关系，,提高,客户满意,度最终以提高企业的效益为目标；客户包括在内部客户和外部客户。,适用范围：,全体员工,编别,行为表现,初,级,1、了解重要客户的基本业务知识、行业环境，尊重并保守客户的秘密；,2、明确自己工作中所面对的内、外部客户，并通过与客户的直接交流了解客户的需求或问题；,3、认识到向客户传递确消息的重要性，对于客户的询问、要求和抱怨，在上级的指导下向客户提供准确和完整的答复；,4、当自己不能立即对客户的询问和要求做出答复时，能将客户的需求传递给最合适解决问题的人，或是尽快寻求解决方法，事后再回复客户；,5、保持友好热情服务态度，注重观察客户对服务是否满意，寻求提高客户满意的方法。,中,级,1、熟悉客户业务知识，行业环境以及客户服务的理论，比较分析各类客户业务的差异与需求；,2、能够独立并清楚了解客户的真正需求以及提出的要求；,3、能主动为客户提供服务内容，向客户提供准确和完整的信息和资料，迅速、及时、有效地解决问题，不推卸责任、不拖延；,4、能就如何提高客户满意度提出可行性建议，发现做出客户期望的服务机会。,高,级,1、掌握客户业务的知识、行业环境以及客户的理论，预测客户业务的发展趋势，且对市场上客户服务的工具和系统及其作用有一定的认识，并运用于实际工作中；,2、能够在对客户业务透彻了解的基础上，结合客户的实际需求和现有的服务项目或产品，帮助客户设计出符合其特点的服务方案；,3、帮助客户发现潜在的问题，向客户提供行之有效的解决方案；,4、能通过对客户服务工作进行指导和监督，提高服务质量以及客户的满意度。,专,家,级,1、分析客户业务的发展趋势，且能对市场市上客户服务的工具和系统依据实际情况进行调整与创新；,2、能深刻理解客户的需要、所面临的问题、潜在的机会，并提出相应的见解和观点；,3、根据自懒惰的观点，结合客户的长远发展和客户一起进行研究，制定解决问题的完整方案；,4、能选择适当的工具或系统来提高客户的整体满意度；,5、设定整个组织的客户服务目标，并将该目标贯彻于组织中。,2、综合管理能力示例领导能力,能力定义：,理解组织的目标、战略，通过指导、授权、激励员工发展等方式，使员工高效地达成工作目标，最终实现组织目标。,适用范围：,以管理人员为主,编别,行为表现,初,级,1、能理解组织的目标、战略，并认识到组织目标、战略与基层工作之间的密切关系；,2、倾听并准确地获知下必的期望、想法和顾虑，并能充分考虑每个人的任项、兴趣和发展需要来指导员工的工作；,3、能将一部分工作职责下放给员工，但对团队的结果承担责任；,4、对同事的表现给予及时的反馈，能通过指导或示范，为下属的工作提供具体的支持和帮助，能包容下属由于经验不足而造成的失误，并且下属总结经验教训、激励新的尝试。,中,级,1、能帮助下属员工认识到组织目标、战略与其工作之间的密切关系，使其工作目标与组织目标相一致；,2、能帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度，清晰且诚恳地提供指导，对下属的问题能及时答复；,3、能设置一定的工作权限，并通过授权来合理地控制成本，提高资源利用率；,4、能通过适时地激励员工，有效提高下属员工的工作积极性，并从促进学习和成长提高的角度出发，向他人提供或支持有对针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会。,高,级,1、根据组织的目标和战略，将组织的工作目标层层分解，并能制定工作指导的方法及体系，并帮助下级管理人员做好管理工作；,2、能对下属员工的工作方法提出框架性的建设，当员工在工作中遇到疑难问题，能及时做出明确的指示；,3、能制定合理的权限设置及授权体系，既合理的规避风险又能提高管理的效率；,4、能通过多种正面或侧面的方式，引导下属积极发挥主观能动性，激发员工的工作热情，并能在分析工作的确定对下属员工表现的期望与考虑员工职业发展的需求。,专,家,级,1、能对组织的目标和战略有较强的影响力，且能制定相应行动的总体计划；,2、能通过有效沟通渠道，传达组织的目标和战略，并监督各千愿累的实施；,3、能根据组织的战略需求，明晰组织的竞争能力，以及对人员的核心能力要求，把握员工个人职业期望和企业业务需求及发展间的平衡；,4、能监督组织授权体系的执行情况，并根据内外部环境的变化，调整、完善组织的授权体系，确保团队有适当的权限层级从事授权工作；,5、在把握工作的总体方向前提下，能创造一个可以使员工最大程度地发挥潜力的工作环境，引导和激励团队成员执行有挑战性的工作。,3、能力素质设计员工专业能力素质的详细设计步骤,专业能力素质一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为：,1、考虑履行这些职能所需承担的主要职责；,2、每项职责涵盖的主要工作内容；,3、每项主要工作内容中体现的具体行为；,4、最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述。,4、专业能力成果示例以X银行“私人银行业务部”撰写的专业能力为例,能力名称：业务产品成本收益分析能力,能力定义：,掌握银行,财务知识和核算方法,，借助计算机等辅助手段和数,据分析工具，,对产品成本、收益，以及客户、渠道、市场等相关信息进行调,整理、分析,，,以,提高效益,为最终目的，为管理决策提供相应的分析数据和可,行性建议。,适用范围：,私金部,、国际部、市场部、机构部、支行,能力名称：,风险管控能力,能力定义：,执行国家及上级管理部门有关金融政策法规和管理条例，通,过,制定,相关条线的,业务流程、操作办法、管理规定，建立,科学健全的,内控机,制和风险指标体系，规范操作、实施监控，降低风险发生的可能性，确保业,务稳健发展。,适用范围：,私金部、授信处,、风险处、市场部、机构部、综合计划处、,电脑处、国际部、财会处、财,务,中心、,稽,核处、支行及从事相关,风险管控,的,岗位。,能力名称：直接营销能力,能力定义：,在,对产品和客户充分了解,的基础上，,准确判断和预测,目标市,场和客户，充分利用产品组合，,有效介入集团性、行业性的客户。,适用范围：,私金部、,市场部、机构部、支行及从事相关,风险管控,的岗位。,能力名称：产品设计及业务处理流程优化能力,能力定义：,迅速针对市场和客户的需求，运用相关知识、技能和技术手段，通,过,业务流程的再造和优化、,产品的,创新设计,、,再开发,、,组合,，以提升产品和服务的,市场竞争力。,适用范围：,私金部、,机构部、市场部、,授信处、,支行,说明,：,每个专业能力包含：能力名称、能力定义、适用范围及具体的行为描述；,每个部门在主导撰写专业能力时，皆会遵循“立足本部门、放眼全行”的设计原则，以致于增加,专业能力的通用性、可衡量性与客观性；,上述的“适用范围”可体现专业能力不仅考虑了横向跨部门的通用性，同时还考虑了纵向条线管理。,5、专业能力示例产品设计及业务处理流程优化能力,能力定义：,迅速针对市场和客户的需求，运用相关知识、技能和技术手段，通过,业务流程的再造和优化,，产品的,创新设计、再开发、组合,，以提升产品和服务的市场竞争力。,适用范围：,私人银行业务部、机构部、市场、授信处、支行,编别,行为表现,初,级,1、了解相关的金融政策、法律法规和银行内部规章制度；,2、了解所属业务条线相关产品的基本知识、运行流程和开发原理；,3、能阐述相关产品，并在指导下通过运用一些基本的产品组合解决市场或客户的具体需求；,4、能运用基本沟通技巧，提沆产品认知度，并针对客户需求，提出相关的合理化建设。,中,级,1、熟悉相关的金融政策、法律法规和银行内部规章制度；,2、熟悉所属业务条线相关产品的基本知识、运行流程和开发原理；,3、能阐述相关产品，并在指导下通过运用一些基本的产品组合解决市场或客户的具体需求；,4、能根据市场或客户的需求，提出一些产品再开发或者是流程优化的方案，并在上级的指导下进行方案的实施；,5、能运用基本的市场观察方法，找出对产品或流程的优化点，提高市场或客户对产品的认知度。,高,级,1、掌握相关的金融政策、法律法规和银行内部规章制度；,2、掌握所属业务条线相关产品的基本知识、运行流程和开发原理；,3、能灵活运用流程优化、存量产品组合、同质开发等手段，满足市场或客户的具体需求；,4、掌握一定的市场观察方法，并进行流程优化、同质产品开发等等系例工作，稳固和扩大产品市场地位。,专,家,级,1、精通金融政策、法律法规和银行内部规章制度以及所属业务条线相关产品的基本知识、运行流程和开发原理；,2、能指导各级下属通过产品组合、再开发和流程的优化的方式来服务市场和客户，满足市场或客户的具体需求；,3、能根据市场或客户的需求，组织完成产品创新或同质产品二次开发实施工作；,4、适时预见市场的发展方向或趋势，结合实际情况在不同阶段制定相应的产品或各项流程设计、开发规划；,5、具备敏锐的市场洞察力，能通过产品创新设计、再开发、组合及流程优化等一系列创新工作增强营销力度，显著提升产品市场地位和份额。,6、能力素质模型在岗位的应用能力素质应与岗位要求有机结合,岗位要求与能力,素质有机结合,岗位要求：,能力素质：,通过统一规范的岗位描述说明，确定该岗位的职责范围和具体工作要求,规范员工在品质、知识和能力等方面的行为表现,能力素质模型作为人力资源管理的一个基础建设来支持人力资源管理业务。,岗位能力素质应用,各级领导岗位综合管理能力素质匹配建议图,局级,处级,科级,组级,领导能力,专家级,高级,中级,初级,决策能力,专家级,高级,中级,初级,组织协调能力,专家级,高级,中级,初级,项目/任务管理能力,专家级,高级,中级,初级,注：,综合管理能力主要适用对象是行政序列的岗位，但不排除部分能力会同样适用部分岗位。项目/任务管理能力适用客户经理,上图中显示的行政等级与能力级别的对应关系，仅是最低要求，供参考之用。各部门在对应各岗位时，可视岗位的实际情况而作调整。,五、专业能力素质在岗位中的应用,理顺岗位职责大类及每个,大类中的细化重点,针对上述细化,重点，分层级,依据岗位职责的,大类/细化重点，,寻找专业能力,依据岗位层级，,匹配专业能力,素质的等级,岗位职责大类1,岗位职责大类2,细化重点1,细化重点2,细化重点3,细化重点4,细化重点1,细化重点2,细化重点3,高级XX经理,XX经理,助理XX经理,XX员,岗位职责大类1,岗位职责大类2,细化重点1,细化重点2,细化重点3,细化重点4,细化重点1,细化重点2,细化重点3,专业能力,专业能力1,专业能力2,专业能力3,专业能力4,专业能力1,专业能力2,专业能力3,高级XX经理,专家级,高级,中级,专家级,专家级,高级,高级,XX经理,高级,中级,中级,高级,高级,中级,中级,助理XX经理,中级,初级,初级,中级,中级,初级,初级,XX员,初级,初级,初级,初级,初级,初级,第一步,第二步,第三步,第四步,分析文档,1、能力素质在全员绩效管理中的应用能力互质是岗位绩效管理重要组成部分,岗位绩效管理,个人目标及发展,沟通,个人目标及发展,沟通,能力素质评估,主要内容包含,：,企业价值,职业发展,培训需求,主要内容包含,：,业绩指标：如，日均存款完成率,管理指标：如，纪律性,主要内容包含,：,核心能力,综合管理能力,专业能力,2、能力素质在全员绩效管理中的应用能力素质评估是一个持续循环的管理过程,能力素质与,业务绩效相,结合的体系,上下级共同,设定目标,日常工作,指导与监督,半年评估,考评目标调整,日常工作,指导与监督,年终评估,与绩效激励挂钩,全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程,3、360考核结果的分析及应用注重个人能力与岗位要求间的差异分析,基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望。,六、能力素质模型实施后的管理措施,在完成能力素质模型设计和岗位与能力素质的匹配之后，能力素质模型就进入了实施阶段。能力素质的评估已经融入了整个绩效评估的过程，这里重点阐述面临下列两种情况时的管理措施：,F,公司战略、组织架构以及部门职责变动后，能力素质模型如何调整；,F,能力素质模型以及岗位变动后，特定岗位的能力素质类型和等级如何确定。,调整能力素质模型中各部门的职责分工,F,能力素质模型维护的总负责者人力资源部：,修正公司的基本能力素质模型,获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议,组织开展专业能力素质模型的调整,经分管副总裁审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型,F,能力素质模型维护的相关者各相关部门：,及时将本部门的职责的变动告知于人力资源部门,在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整,F,能力素质模型维护的相关者高层管理者；,及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门,将自身对于基本能力素质模型的建议，传达给人力资源部门,X银行能力素质模型使用手册样例,操作模块3：量化考核系统,步骤1：定义岗位考核项目，找出完成任务的最佳策略；,步骤2：尽量用量化的方式表述关键业绩（KPI）指标；用行为锚定的方式描述关键行为指标；,步骤3：考核方法尽量用公式表示，方便考核者自己计算出得分。,绩效管理为什么做不好？,1、考核结果不能准确反应事实，员工有意见。2、考核标准不明确，难以计算结果。,3、考核项目设置不合理，无法考核，形同虚设。4、考核好坏没有多大差别，员工没有好的快,乐，也没有坏的痛苦。,那么，什么是科学的做法呢？,绩效管理是,追求过程，,而不,仅仅是结果；,企业的,经营计划,、,经营流程,的优化与,员工的发展,紧紧围绕绩效管理；,因此，我们可以这么来总结：没有绩效管理，就等于没有,管理,。绩效管理的失败，就等于,经营管理,的失败。,为什么要量化管理？,好处：,1、,数字化信息,很容易植入意识中，更方便找出完成任务的最佳策略；,2、可在完成任务过程中用,视觉化表述进度,，有利于自我管理与自我激励；,3、考核方法可用,公式,表示，方便考核者自己计算出得分。,一、统计结果量化,定义：,按照完成,任务后的状况，表现事态发展,水平的一种计量方法。,【举例】,KPI,考核周期,考核标准,KPI说明,权重,计算方式,信息来源,考核目的,物料主数据创建的准确率,季度,每月错误次数小于3次,见KPI说明表,36%,1、错误0次得120,2、错误1次得100,3、错误2次得80分,4、错误3次得60分,5、错误4次得0分,组长接到的来自财务部的投诉,保证系统下一环节的正常进行,KPI说明：物料主数据创建的准确率取决于一些关键性字段的正确性。错误是指由于该岗位员工个人原因造成的这些关键字段出错，主要包括：物料号、物料类型、物料组、产品组、尺码网格类型、科目设置组、估价类、工厂、销售组织、分销渠道、采购组。,特点：,直接给出结果的分值；,引发人们结果导向，培养,果因关系的反向思维。,二、达标率量化,定义：,按照完成任务后,与事先期望事态发展水平（相除再乘上权重）,的一种计量方法。,【举例】,KPI,考核周期,考核标准,KPI说明,权重,计算方式,信息来源,考核目的,销售计划完成率,半年,100分,销售回款完成率=实际回款金额/计划回款金额,权重50%,50%,W=X50%+Y50%,X为销售回款完成率,Y为销售应收款完成率,W为销售计划完成率,财务部记录,1、保证完成销售回款任务,2、保证一定的期货合同执行率,特点：,通过计算直接给出结果的分值；,体现人们对于,追求百分比的慢性思维。,三、分段赋值量化,定义：,按照完成任务事态发展的不同水平段进行给予不同值的一种计量方法。,【举例】,KPI,考核周期,考核标准,KPI说明,权重,计算方式,信息来源,考核目的,新产品经销率,半年,100分,新产品经销率Y=综合销售量/综合生产量100%,20%,92%Y 160分,89% Y 92% 130分,86% Y 89% 110分,85% Y 86% 100分,82% Y 85% 90分,79% Y 82% 80分,Y 79% 0分,财务部,1、保证完成新产品的销售任务,2、保持新产品的合理库存,特点：,通过,对应区域直接找出结果,的分值；,体现行为动作在,持续稳定中增长,的特性。,四、余额控制量化,定义：,是完成任务后,余下的额度所代表的工作价值,的一种计量方法。,【举例】某公司应收款余款控制,目标任务：余款50万元 实际完成：余额30万元 权重：8分,该项考核得分公式,（1- ）X8 得分=（1- ）X8=11.2分,注：,次项考核分已奖励3.2分,实际完成-目标任务,目标任务,30-50,50,特点：,通过,因果关系的特定方式,计算结果的分值；,体现对与事态控制,有时是要支持“激励成本”的。,五、进度量化,定义：,完成任务中,对事态发展进行控制,的一种计量方法。,【举例】,特点：,通过计算特定时间与行为之间的因果关系给出结果的分值。,KPI,考核周期,考核标准,KPI说明,权重,计算方式,信息来源,考核目的,发票业务,正确的保管与开具,季度,每月出错率为零,出错率=错误数/当月所有发票数,错误指非原则性错误，虚开、假报等原则性错误除外,20%,50%,增殖税票W=0,100分 0 W1%,90分 1% W 2%,80分 2% W 3%,60分 W3% 0分,核算组长日常抽查及月报表,保证发票业务的及时、准确处理,邮寄的及时性,15、25日开具的发票在月底前、月底开具的发票在次月5日前必须寄出,30%,每延迟1天,扣10分,延迟3天,得60分,延迟3天以上,得0分,邮寄记录,与经销商定期对帐工作的及时完成,季度,每季度每一个月前15天内发出对帐通知单,如遇法定节假日则期限顺延,20%,每延迟1天，扣10分，延迟5天以上，得0分,发出记录、回执记录,保持经销商帐务清楚,六、频率量化,定义：,是依靠,一定频次才能完成任务的,一种计量方法。,【举例】,KPI,考核周期,考核标准,KPI说明,权重,计算方式,信息来源,考核目的,成本核算的准确性,年度（按季度分解）,100分,通过抽查复核次数来计算成本核算准确性，差错主要指由于核错材料价格或错估材料耗率等原因引起的成本核算错误。,50%,5次抽查复核100,4次抽查复核90,3次抽查复核80,2次抽查复核60,1次或以下抽查复核0,技术部,有效控制生产成本,特点：,通过,动作次数重复,计算出结果的分值；,领会“,重复的力量,”对于结果的作用。,七、概率量化,定义：,是表示完成任务中,存在成败概率,的一种计量方法。,【举例1】,KPI,考核周期,考核标准,KPI说明,权重,计算方式,信息来源,考核目的,数据支持报表,季度,完整,数据支持报表主要包括期货合同执行情况表、客户总发货表、销售回款情况表、上级临时要求数据等,20%,报表完整100分,累计缺少1-2项90分,缺少3-4项80分,缺少5项0分,本岗位提交报表,保证信息数据支持工作准确及时,特点：,通过,排除可能发生,的状况给出结果的分值；,体现“关键的少数制约多数”的,20/80原理；,引起人们对行为中,“短缺元素”,的重视。,【举例2】,累计： 累计延误：,出错次数=0 100分 1个工作日 80分,出错次数=1 90分 2个工作日 0分,出错次数=2 80分,出错次数,3 0分,准时完成 100分,注：特殊情况报上级批准，最小单位0.5工作日,八、强制百分比量化,定义：,是在,优劣比例确认的情况下,将完成任务中把不同个体强制排名次的一种计量方法。,【举例】,某公司各部门协作精神评分强制%（共20个部门）,优秀10%,良好30%,达标30%,一般20%,较差10%,2个,（E/F）,6个,（B/D/G/H/I）,6个,（N/O/P/QX/Y）,4个,（J/K/L/M）,2个,（A/C）,100分,80分,70分,60分,50分,特点：,把定性的事情通过,名次排定,给出结果的分值；,体现管理者,“考核结果、管理过程”,的思维；,激发组织成员,不甘落后，赶超先进,的热情。,九、行为锚定量化,定义：,是将完成任务中,不同的行为定义,不同的水平刻度的一种计量方法。,【举例1】,评价标准说明：,1分 偶尔表现出类似行为,2分 有时表现出类似行为,3分 经常表现出类似行为,4分 总是表现出类似行为,评分说明：,1、可以打以0.5结尾的分；,2、打4分和1分时，要在说明栏中写明具体事例。,服务客户,了解谁是本职的客户，包括公司外部的和公司内部的。,耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨。,及时、快速响应客户的问题，哪怕是暂时没有合理的解决方案，并且不局限于8小时的工作时间内。,在自己一定独立工作范围内，有能力解决客户提出的业务问题，用客户能理解的语言向客户沟通专业技术。,在本职范围内，全力满足客户需求时，同时关注客户的额外要求并能及时反馈给上级主管。,【举例2】,1、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断；,2、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质；,3、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；,4、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。,特点：,把定性的事情通过,行为刻度,给出结果的分值；,把人们在能力提升方面的动机变成,循序渐进,的事情；,直观的反映人们之间的,行为差距,，在比较中得出学习标杆。,十、关键性行为量化,定义：,是从直接带来结果的,关键系列动作,中给予分值的一种计量方法。,【举例】,考核项目：物流KPI指标向客户交货,目标：交货准确率（100%） 责任人：供应部经理 权重：10分,重新界定问题：,目标：关键行为合格率为100% 责任人：发货员 权重10分,发货员关键行为考核表（10分）,项目,权重,目标任务,实际完成,计算方法,得分,交货期确认,3,订单收到后24小时内与客户传真确认交货期,每日早8点收订单，17：50前，均由客户回传交货期的确认函,每超过一小时扣0.3分，超过3小时全扣,3分,备货,3,每日需对照产能分析表及生产部出货表，并且在进仓前统一贴上装箱单与出货单,及时贴箱率经检查统计完成100%,每漏贴一件货品扣0.1分，直到扣6分为止,3分,货运商承诺函,4,对于次日待发货，需货运商于每日18：00前回传盖单承诺函；并且需要次致电经销商确认货运商承认函,从工作记录和电话单记录中查实，完成率为100%,每减少1次确认扣2分，直到扣6分为止,4分,特点：,把定性的事情通过寻找,事情的根源,给出结果的分值；,对于人们在完成任务中重视,细节对于成败,的意思有重新认识。,中间轴：绩效评估系统,一、考核流程,从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈。新阶段计划的下达：,步骤一：数据收集,步骤二：填写表格,步骤三：开会评议,步骤四：决策反馈,数据收集人：被考核人的直接领导人, 收集数据的类型：用以计算被考核人KPI得分的相关数据,表格填写人：被考核岗位的直接领导人,填写表格类型,（月度、半年、年度）岗位业绩考评表,表格完成后的处理：考评表作为考核结果的初步方案由直接领导人提交给业绩考证会议讨论,会议参加人：直接领导人（主持会议）、人事负责人（支持与监督）、间接领导人（必要时）、其他有关人员（必要时）。,会议讨论的主要问题：听取直接领导人的考评意见；研究决定对被考核人的评估结果和奖惩方案等。讨论重点是最好和最差20%人员的处理方案。,决策反馈负责人：被考评人的间接领导人。,主要内容：提出被考证人的未来努力方向，听取被考评人的意见和看法。,后续工作：安排有关人员培训、安排新员工的招聘、改进考评体系、安排整理人力资源即哈等。,注：,这四个步骤是标准流程的操作步骤，并不是所有考评工作都要完全按照这四个步骤进行。尤其是对于月度考核，由于相对较简单，可能不需要四个步骤。具体操作流程，将根据实际情况，把这四个步骤再进行细分。,业绩评估工作流程和相应职责,数据收集,业绩评估/会议,沟通决策,最终决策人,人事负责人,指导人,发起评估并组织流程,准备被评估的职位职责,审阅,评估业绩,沟通,质询/审定评估结果,历史档案支持,建议评估意见,一对一沟通,宣布决策,跟踪实施,执行评估决策,协助改进计划执行,执行改进计划,考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在此需要加以特别的强调和说明,数据种类,数据来源,收集方法,业绩数据,财务中心,信息中心,本部门内部统计,其它相关部门,财务中心按规定时间送达,信息中心按规定时间送达,其它相关部门送达,指导人催交数据,个人历史档案资料,企业管理与人力资源中心,发公函索取,个人工作能力与发展潜力,领导、同级经理和下属360度评估,访谈与调查,公正，高质量的业绩评估会议是保证考核流程顺利展开的最重要的步骤。,业绩评估会议：,业绩评估会议至少一年二次，即半年考核与年度考核的业绩评估会议,高层管理（总部）领导将亲自主抓业绩评