如何提高医院管理执行力培训课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何提高医院管理执行力,吴建峰,中国发展战略研究中心,教授,东方国际管理学院 院长,东方国际医院管理研究院 院长,中华管理研究中心 秘书长,WWW.oimc-,什么是执行力？,执行是一种纪律，是策略不可分割的一环,执行是好中层管理人员的首要任务,执行必须成为医院文化的核心成分,如何提高执行力,执行力准度（方向）,精度（品质）,速度效率）,正确的战略,+,不执行,=0,如何提高执行力？,战略,+,组织机构,+,人,+,制度,+,有效的执行,=,目标,错误的假设,+,正确的推论,+,疯狂的执行,=,人类万劫不复的灾难,提高执行力的三个要素,意愿,承诺,技能,尽可能把工作,做得最好,中层管理人员，,思想观念,行动,持之以恒,不轻言放弃,执行力的前提,执行力的基础,执行力的保证,提高执行力基础,建立岗位管理体系,建立绩效评估体系,计划经济时代,身份管理,人民当家作主,职工是医院的主人,重大决策由职代会决定,多数服务少数,做一颗永不生锈的螺丝钉,活是医院的人，死是医院的鬼,市场经济时代,岗位管理,岗位是医院的一个细胞。,员工也是医院的一个细胞。,一个员工只有匹配一个岗位才是有用,的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚,至死亡的细胞，个别可能成为癌细胞。,什么是岗位分析,岗位分析是人力资源管理中的一项核心基础职能。它是对医院各工作岗位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、 工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程，岗位分析的结果就是编制出,岗位说明书,。岗位分析最核心的内容包括工作说明和任职资格两大部分内容。,什么是岗位分析,任职资格是对能胜任岗位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求等内容。通过任职资格的描述，医院就可以把人和岗位进行合理的匹配。,岗位分析的基本意义,1,内含着按岗找人的意蕴，它要得到的基本信息是什么样的人能适合这个岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求。,2,它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩标准）。,3,它通过岗位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向的岗位分析，我们可以知道该岗位在医院战略中的价值和作用,4,岗位分析中所包含的信息,7W,：用谁（,Who,）；做什么（,What,）；何时（,When,）；在哪里（,Where,）；如何（,How,）；为什么（,Why,）；为谁（,For whom,） 。,撰写岗位说明书的思路（方法）,1,请描述您的一个典型的工作日。,2,您管理哪些人？,3,您归谁管？,4,您的主要责任是什么？,5,您在每周中都有哪些活动？,6,您在每项活动中都投入多少比例的时间？,7,您的工作对脑力和体力都有哪些要求？,8,胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？,9,您的工作的主要成果是什么？,10,您的工作做到怎样就可以说做得不错了？,撰写岗位说明书的指导原则,1,通常而言,描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例,描述现有岗位，而非未来将设的岗位,因为有时岗位内容并不按预期发生变化,避免使用专有名词(例如：,“,施乐,”,及,“,信达财务软件,”,)；,因为这类名词易发生变化；取而代之，可使用,“,复印机,”,及,“,财务信息系统,”,避免简称及缩写,使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本医院、本行业或,专业术语的人都能读懂,撰写岗位说明书的指导原则,2,主要职责,:,详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围,依据重要性，列举六至八项关键职责,。关键职责意指,:,设立该岗,位需履行的职责；可在其他员工之间进行分派；,要求高绩效；若未能,完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响,；该职责耗时显著。,要领,:,仅包括一般职责，而非具体工作任务,；,指明该岗位需进行判断的数量及,其复杂程度,；,注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 (例如：员工手册、,政策说明、他人所委派的工作任务),；,仅包括该岗位的日常职责,。,撰写岗位说明书的指导原则,3,胜任条件,:,具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求，包括,专业知识,相关工作经验与年限,学历,专业资格,其他技能,/,特殊要求,要领,:,工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同,注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解,注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写,特别提示,对岗不对人,对事不对人,职责既不可夸大也不可减小,医院绩效管理模型,指标,目的,酬报,评估,沟通,医院文化,医院文化,医院文化,医院文化,（教练）,医院绩效管理功能,绩效管理,评价功能,评价个人绩效,评价团队绩效,人员规划功能,人力资源规划,注重实绩的人才甄选,优胜劣汰的内部流动,激励功能,以业绩为依据的薪酬分配,反馈认可,针对性指导改进与培训,医院绩效管理存在的主要问题,1,医院战略目标与科室、员工个人目标脱节。,2,医院领导忙于会议协调，缺乏规范的管理,流程与标准。,3,医院项目管理缺乏完善的工作流程和评估,制度。,4,急于建立庞大的、完善的绩效管理体系。,5,医院领导急、中层推、员工无所谓。,6,只有绩效考核标准，没有绩效管理系统。,7,医院高、中、基层角色定位不清，认为绩效管理就是人力资源部门的事。,8,缺乏有效沟通。,医院绩效管理要解决的问题,1,确保医院目标实现。,2,让各层次人员,“,归位,”,。,3,评估决策的正确性。,4,评估价值贡献（给付薪酬的重要依据）。,5,改进管理与服务流程。,6,增强医院凝聚力。,医院绩效管理的步聚,A,确定医院的目标,B,设定科室目标与员工目标,制定,岗位说明书,与绩效标准,C,持续监督绩效进度,D,实施绩效考核与沟通,E,应用绩效考核结果,制定绩效指标的原则,具体：,考核要针对明确的具体目标，不能含糊不清。,可度量：,指标是可数量化和可衡量的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。,现实性：,指标可以被证明和观察。,有时限：,注重完成绩效指标的特定时限。,可实现：,绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。,绩效评估中应注意的问题,1,要针对不同的考核对象选择不同的考核主体。,2,考核为医院解决其它人力资源问题提供了依据，但不能解决所有的问题。,3,考核系统必须与其它系统结合才能产生实际效果。,4,考核结果出来后一定要进行双向沟通。,5,员工个人绩效考核必须与科室绩效考核相结合，否则会导致科室的短期绩效与医院的长期发展战略相脱节。,如何做学习型管理者,一、学习担责,人生在世，匆匆的来，匆匆的去，没有大不了的事，做什么事都要好汉做事好汉当，勇敢地把责任承担起来。,你的价值就在于你到底承担了多少责任，要对得起转瞬即逝的生命，就要承担更多的责任。,社会是以你承担了多少责任来评价你的人生价值的。,如何做学习型管理者,二、学习认错,不要以为自己总是对的，我们所知是极其有限的。,不认错本身就是一个错。,学习认错自己不但不会失去什么，反而显示了自己的度量。,学习认错是一种美好的行为，是一种大修行。,如何做学习型管理者,三、学习柔和,人的牙齿是硬的，舌头是软的，到了人生的最后，牙齿都掉光了，舌头却不会掉。,人要学会柔软，人生才能长久。,学会柔软，人生才能活得更快乐！更长久！,如何做学习型管理者,四、学习忍让,忍一口气，风平浪静。,退一步，海阔天空。,忍就是会处理、会化解、用智慧、能力让大事化小、小事化无。,有了忍，才能认清世间的好坏、善恶、是非，直至接受它。,如何做学习型管理者,五、学习沟通,沟通的素质决定了你生命的素质。,我们要建立团队，提高执行力，首要的工作就是学会沟通与谅解。,相互谅解、相互尊重、相互欣赏、相互帮助才能营造充满激情、蓬勃向上的工作氛围。,如何做学习型管理者,六、学习放下,人生像一只皮箱，需要用的时候才提起，不用的时候就把它放下。应放下的时候不放下，就像拖着沉重的行李，无法自在。,人生的岁月有限，认错、尊重、包容才能让人接受，放下才自在。有舍才有得。,佛家讲：,“,看破、放下、自在。,”,如何做学习型管理者,七、学习感恩,感恩父母，给了自己生命。,感恩妻子，与自己相伴一生。,感恩子女，给了自己寄托。,感恩领导，给自己提供了舞台。,感恩下级，给自己了帮助。,感恩同事，有了相互学习的机会。,去感动别人，是你活着的重要职责。,谢谢大家,!,地址：东方国际管理学院国内代表处北京、西安、上海,电话：,029-85420156 85420150,吴建峰教授：,13609260167,Emal：,WWW.oimc-,